PMC部培训资料精讲

PMC培训资料主讲人:蔡秀华编写：蔡秀华时间：2023年11月目录Contents第一局部:根底篇第一讲：PMC根本学问其次讲：PMC根本运作流程第三讲：PMC职责与职业素养其次局部:专业技能培训第四讲：产能与生产负荷分析第五讲：生产准备制定第六讲：生产把握与特殊协调第七讲：物控工作技巧第八讲：数据治理技巧第九讲：沟通协调技巧第一局部:根底篇目的：通过这局部学习，大家了解PMC根本学问，根本运作流程，清晰生疏PMC主要工作职责。1.PMC概念第一讲：PMC根本学问什么是生产与物料把握PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思

为生产及物料把握，通常分为两局部：PC生产把握或生产管制，职能是生产的准备与

生产的进度把握。

MC物料把握俗称物控，职能是物料准备、请

购、物料调度、物料的把握等。第一局部‥根底篇2.竞争环境给PMC人员带来的挑战市场需求多变与营销猜测不准。用户的需求周期短、变化多。零配件进口长周期与国产化质量不抱负的冲突突出。多品种小批量生产，生产柔性与本钱之冲突。供给商素养与企业可持续进展。原厂材料库存资金与储存条件限制。产品本钱优势逐步向物流本钱转移。企业间竞争趋向供给链竞争力的途径。加大外协与业务外包的力度将成为增加核心。第一局部‥根底篇第一讲：PMC根本学问在生产准备和物料把握层面上，PMC人员是全部生产部门的上司，是生产运作的“中枢”.3.PMC的地位与重要性第一局部‥根底篇第一讲：PMC根本学问第一讲：PMC根本学问4.PMC主要工作目标以客人为导向，满足客人交期、

数量为目标，按时交货。确保物料前提下，对生产进展合

理安排，生产进度管控，准确及

时按客人交期交货。第一局部‥根底篇其次讲：PMC根本运作流程第一局部‥根底篇其次讲：PMC根本运作流程PMC相关体系流程不合格品把握程序客户投诉与退货把握程序进料检验把握程序选购把握程序特采作业程序样品制作把握程序试产作业流程订单评审把握程序生产准备治理把握程序委外加工作业标准查仓作业流程不仅了解自己怎么做，还要了解别人怎么做，知己知彼协作默契。第一局部‥根底篇第三讲：PMC职责与职业素养准备员工作职能范围1.依据客人订单,对本厂产能评估,对所接订单进展交期评估.2.制定生产准备3.委外申请4.把握生产进度5.催促物料进度6.分析产能负荷7.生产数据的统计8.生产特殊的协调第一局部‥根底篇第三讲：PMC职责与职业素养物控员工作职能范围物料需求计算MRP物料申购来料跟进来料特殊协调生产部物料损耗及超领把握仓库呆滞料把握及帮助处理第一局部‥根底篇第三讲：PMC职责与职业素养PMC主要工作职责统计分析准备把握协调第一局部‥根底篇第三讲：PMC职责与职业素养PMC根本职业素养责任心强数据观念强时间观念强统计分析力气本钱意识品质意识预见性，前瞻性沟通协调力气反响灵敏第一局部‥根底篇其次局部:专业技能培训目的：通过这局部学习，把握PMC工作方法和工作技巧，提升业务工作力气。第四讲：产能与生产负荷分析生产力气根本概念生产力气(简称产能)是指生产设备(生产线)在确定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量其次局部‥技能篇第四讲：产能与生产负荷分析产能分析产能分析内容规格及流程设备总标准时间和每个制程的标准时间〔人力负荷力气〕材料场地其次局部‥技能篇第四讲：产能与生产负荷分析工人设备工艺效率时间品质其次局部‥技能篇准备产能因素：決定計划產量(以工时计算)以注塑為例,可用注塑机有10台,每台配置工人一人,總人為10人.部門可用機器數人員編制總人數可用天數每天班數每班時數計划產量標準直接工時注塑1011052101000實際上注塑每周計划開工5天,每天2班,每班開10小時,因此計划產量標準工時為10×5×2×10=1000工時決定1周計划產量第四讲：产能与生产负荷分析其次局部‥技能篇決定有效(可用)的產量有效產量是以計划產量為基礎,減去因停機和不良率所造成標準工時損失.不良率損失,包括可避开和不行避开的報廢品的直接工時.部門計划標準工時工作時間目標百分比良率百分比有效產量標準直接工時注塑100080%90%720機器生產有機器檢修、保養、调较、待料等時間,實際的工作時間達不到計划時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量標準直接工時為1000×80%×90%=720工時決定1周有效產量第四讲：产能与生产负荷分析其次局部‥技能篇生产负荷分析第四讲：产能与生产负荷分析生产负荷根本概念生产负荷是指现有生产资源(人、设备、时间)需要完成的生产量，可理解为生产压力。通常与产能联系在一起，最大产能也就是满负荷。其次局部‥技能篇第四讲：产能与生产负荷分析

人力负荷设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日)×(1+时间损耗率)时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人其次局部‥技能篇機器負荷1.計算每種機器的產量負荷例:注塑机每10秒成型1次,每次出4個(1出4模),即每分鐘成型6次每分鐘生產24PCS每天作業時間=24小時=1440分鐘工作時間目標百分比=90%時間損耗率=1–工作時間目標百分比=10%總机台數量=5台開機率=90%則5台機24小時總產量=每分鐘生產量×每天作業時間×時間目标百分比×機器台數×開機率=24×1440×90%×5×90%=139968PCS

即五台注塑机24小時總產量為139968PCS第四讲：产能与生产负荷分析其次局部‥技能篇第四讲：产能与生产负荷分析

机器负荷2.计算诞生产准备期间，每种机器的每日应生产数每种机器设备的总准备生产数÷准备生产日期=每日应生产数3.比较现有机器设备生产负荷和产量调整：每日应生产数小于此机器总产量者，生产准备可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进展产量调整(加班、增补机器或外协等)其次局部‥技能篇第四讲：产能与生产负荷分析

时间负荷

依据准备产量、标准工时计算所需总工时其次局部‥技能篇生产准备制定考虑因素第五讲：生产准备制定③标准产能⑤4M:人,机,料,法⑥生产负荷①客人交期④制程难易,效率②客户等级其次局部‥技能篇優先順序的安排考虑產品別或訂單別之間出貨順序訂單大小客戶等級第五讲：生产准备制定生產排序优先五規則◆先到先做(最常用)◆加工時間最短(能縮短平均滯留時間)◆交期寬裕最小(货期急，使延遲最少)◆后續加工時間最長(減少延誤)◆后續作業數最多(減少制程干擾)其次局部‥技能篇滿足顧客或下一道工序作業的交貨期盡量減少流程時間在制品庫存設備和工人的閑置時間生產排序之標准其次局部‥技能篇第五讲：生产准备制定插单、加单产量规划和应变六方法第五讲：生产准备制定增加机器台数/增加员工培训员工利用库存调整生产力气安全库存变动劳动时间调整生产力气加班或轮班利用外部资源增加生产力气外协加工推迟交货期/分批交货协调货期改善生产流程或工艺提升效率其次局部‥技能篇制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则检讨避开组织不协调造成的紧急订单(3)确立“期间内生产准备不变更”之插单原则。(4)预留3％～5％的产能以应付急需。(5)利用半成品、成品修改。(6)承受分批交货方式。紧急订单防范处理与应对其次局部‥技能篇第五讲：生产准备制定PCMC采購部品控部貨倉依產品定額/生產周期接單,超出負荷與PMC協商與市場部協調合理的出貨計划,並依出貨計划安排月、周生產計划根據生產訂單,BOM、及庫存狀況,分析物料需求,制定准备和跟催物料制定采購准备、進貨進度表与跟催物料到位按規定時間檢驗物料,並處理特殊情況在生產前及時備料,有特殊情況反饋給PMC/选购按計划把握產量,並將生產進度不斷反饋PMC第六讲：生產把握与特殊协调跨部門生產進度把握七步驟其次局部‥技能篇合理利用各类报表及各类工具把握报表数量,准确报表数据利用IE部的标准产能分析表排出合理的生产准备.依据部门生产日报表对现时生产状况加以评估,觉察问题,处理问题.其次局部‥技能篇第六讲：生產把握与特殊协调事前把握方式利用前饋經驗實施把握,重點放在事前計划與決策事中把握方式利用反饋信息實施把握,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的把握措施,不斷消退由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中把握活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后把握方式利用反饋信息和阅历进展总结和检讨,把握的重點是今后的生產活動生產進度把握三方式其次局部‥技能篇第六讲：生產把握与特殊协调其次局部‥技能篇1.確實有效傳達生產計划2.生產準備人員材料設備、工模夾具、治具文件、表單各類標準(產品、材料、作業、檢驗等)工作場所及布置緊急應變措施生產把握四方面第六讲：生產把握与特殊协调其次局部‥技能篇3.過程把握-結果數量把握(料、在制、成品)交期把握(加工進度、出貨安排)品質把握本钱把握-缘由準備活動(程序、查檢等)生產活動(程序、方法、條件等)確認活動(點檢程序、方法等)訊息傳遞(程序、表單、記錄等)生產把握四方面第六讲：生產把握与特殊协调其次局部‥技能篇4.特殊處理緊急處理短期治標常期治本生產把握四方面第六讲：生產把握与特殊协调生产过程特殊状况的消逝、反响与处理1.生产过程中会消逝如下特殊状况：■订单内容变更或交期提前■生产进度慢，未能按生产准备进展■机器、模具消逝故障，生产效率低下，或停产■生产物料消逝短缺，供给不上■品质消逝特殊■技术上消逝问题■人员缺乏或操作不娴熟■人员协作消逝问题■。。。。。。其次局部‥技能篇第六讲：生產把握与特殊协调生产过程特殊状况的消逝、反响与处理2.建立生产特殊反响系统A。明确反响的时机B。反响承受的形式：报、相、联C。向谁反响D。反响后相关部门该如何处理其次局部‥技能篇第六讲：生產把握与特殊协调生产过程特殊状况的消逝、反响与处理3.生产特殊处理方式：进展特殊缘由分析追查：针对要项提出对策，彻底进展重点改善。设计特殊表单以利治理召开特殊治理睬议检讨特殊现象，并通过部门协商、协作以取得较为圆满的处理对策。定期分析并探讨特殊的潜在缘由，制定永久性对策。其次局部‥技能篇第六讲：生產把握与特殊协调生产过程特殊状况的消逝、反响与处理4.生产特殊处理分析法：5W1H法What〔事〕：什么事、什么问题Who〔人〕：谁造成、谁解决When〔时〕：什么时候解决Where〔地〕：在哪里解决Why〔因〕：什么缘由造成How：怎么解决、用什么方法

其次局部‥技能篇第六讲：生產把握与特殊协调生產進度落后的七条改善措施增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外發加工准时、针对性解决问题協調出貨計划減少緊急加單其次局部‥技能篇第六讲：生產把握与特殊协调物料把握的精华是“三不”不斷料、待料:不會讓生產線停工或等待所需的物料.不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購進來,不

要讓不需要使用、不行以使用的物

料進入貨倉或呆在貨倉不動.不囤料、積料:物料購入要适時,貯存數量要适量,以減

少資金的積壓和场地的占用，以及可能带来的贬值风险。物料失控所导致的影响

停工待料物料积压影响生产其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧了解制造企业八大浪費1>等待浪費2>庫存浪費3>搬運浪費4>返工浪費5>動作浪費6>多余工序浪費7>生產過剩浪費8>人力資源浪費其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧時間耽擱﹑閒著﹑停下來(不增加价值的時間﹐又叫Non-Valueadd)例如:等待原材料等待維修等待机器完成周期操作解決方法﹕工作争论.等待浪費其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧等待浪費案例其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧贴合室缺AB胶或玻璃采購或持有不必要的原材料﹑在制品和成品.例如:等裝滿一車零件送往下道工序一箱零件(1000個)等著裝配解決方法﹕KANBAN﹐精益生產﹒庫存浪費其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧生產計划超過了客戶的要求﹐導致過多的原材料和產品﹒例如:星期一就生產了星期五才送往客戶的產品﹒生產那些預計漲單的產品存起來﹐但目前客戶不需要﹒因机器和人有空而生產存貨﹒解決方法﹕拉動系統﹒生產過剩浪費其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧

适时适质适量适价适地物控的良好运作应具备以下条件了解现代企业治理物料治理模式：SCM模式JIT模式VMI模式其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧请购方式与存量基准的设定.生产用料的分析,统计与猜测订单用料的请购与余料的处理进料特殊与生管,选购部门的协调.其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物控主要工作内容物料订购量的核算前置时间前置时间是指从本厂下订单到供给商送回本厂检验OK入库完成的这段时间前置时间=供给商(备料时间+生产时间+交货运输时间)+本厂IQC进货检验时间订购点订购点=最底存量=选购时间×每天使用量+安全库存订购量安全存量=选购周期选购时间×每天使用量+安全库存订购量=最高存量-安全存量=一个生产周期的时间×每日使用量安全存量=选购周期选购时间×每天使用量+安全库存最高存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全库存最底存量=选购时间×每天使用量+安全库存其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧A：最高库存量B：最低库存量(订货点)C：安全库存量提前期ABCTQ安全存量、最高存量、最低存量其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧存量把握的基准存量把握一方面要降低存货的贮存本钱,另一方面又要充分协作生产的需要,因此,存量把握有以下几个核心问题要解决:应维持多少的存量是最合理的(最低存量).何时补充存量是最适当的时机(订购点).补充多少存量才符合最经济的原则(订货量).其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧分类物料ABC分析法和运用A类：品种小，资金占用比例大。

品种10-15%，资金约占75-80％

B类：介于A、C之间的物资。

品种20-30％，资金15-20％

C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。

品种60-65％，资金占5-10％其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧A类物资品种少，占用资金多，是治理的重点，必需计算每种

物资的订货量，尽快缩短供给间隔期。选择最优的订购批量，

力求收库存压缩到最低楼上水平

C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以

简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以

实行A类为粗略的方式。力求简廉价行。以提高治理效率。

B类物资物料的重要程度及治理要求介于A、C两类之间。物料ABC分析法和运用其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧七种情況下存量管制訂購購備時間長供料源與使用工廠距離遠C類或B類物料存貨型生產少品種多批量經常性的物料共用性多的物料大宗的物料其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物料的预备方式物料的预备方式有两种:常备物料:常常性的使用的物料或大量使用的物料,为把握本钱或协作生产需要,使用存量把握的方法进展有准备的购置,实行定量订购制或定期订购制.特殊备物料:不常常使用的材料或少量使用的材料,依据生产准备的需要来购置,实行订单订购的方法.其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物料把握的步骤物料把握的步骤主要有:进展物料分析→查找库存→查找出订购方式→填写物料请购清单→材料请购→材料订购→物料进度把握→进货验收→备料预备生产其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物料发放管制1.严格依据物料清单(BOM)上的工程资料和生产准备来打印物料发放准备,对超领物料确定要见超损耗部门的补料申请单据作业.2.每周,每月对原料损耗进展物耗统计.交生产部门改善.3.每月汇同仓库人员清查一次呆滞料,知会营业,工程人员协商处理.其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物料请购跟进与进料把握物料短缺八大缘由①紧急定单②供给商缘由③超出预算的损耗④产品设计临时转变⑤库存记录不正确⑥资金流转问题⑦人为疏忽⑧突发大事(停电)其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物料请购跟进与进料把握物料短缺八种预防对策①了解物料现在及将来的供货力气状况②了解物料现在及将来的需求状况③库存记录必需正确和准时(仓库工作)④对仓库物料随时抽查,觉察有错要求仓库主管准时整改⑤常用物料备安全库存⑥依据物料生产实际使用状况,常常检讨调整⑦对物料供给状况进展统计分析.(纳期,品质)⑧与其他部门严密联系，尽早觉察变动其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物料治理范围采购Purchasing仓库WarehouseIQC物料准备及物料把握

MaterialControl

其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧有库存就不担忧了。呆料的形成、防范及处理〔1〕呆料形成十大缘由1。客户订单取消或削减2。市场变化，使产品德销呆滞3。由于销售猜测失误而产生4。由于安全存量基准不宜而产生呆存5。设计变更治理不周全6。设计错误的牺牲品7。由于选购策略失误而产生的呆料8。未严密管制选购量而导致多余物料9。未严密把握自制零配件而导致多余物料10。由于料帐治理不良造成多余选购或自制物料其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧有库存就不担忧了。呆料的形成、防范及处理〔2〕呆料预防八对策1。慎选物料库存治理模式2。运用更深入准确的MRP\MRPⅡ\ERP系统3。进展周密的“设计变更”ECM治理4。更理性的选购策略与更严密的订购管制5。更理性与更严密的自制零配件把握6。使料帐准确7。严格执行仓储的“先进先出”治理8。执行定期有效的呆料处理治理其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧有库存就不担忧了。呆料的形成、防范及处理〔3〕呆料处理八对策1。与友厂换料2。退给原供给厂商3。再加工转做其它规格的料项4。回炉重制成为新规格品5。再加工变成次级品6。设法当做替代用料7。转做补助能源用料8。报废卖掉其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧六大真因如何催促物料到位剖析物料供應不准时六大方面1.生產計划制定不合理2.經常變更生產計划生產計划部門1.采購人員不太負責任2.采購渠道不足3.價格太低,造成供應商服務差4.供應商延誤交期采購部門1.物料計划不合理2.未設定合理的安全存量3.物料進度沒有效控制物料控制部門1.帳物不一致2.盤點不準確貨倉部門1.未建立檢驗規范2.進貨檢驗疏忽3.驗收效率低下品管部門1.零配件工程更改工程部门其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物料进度催促技巧提前得到供给商或选购人员的承诺自己要清晰建立跟踪表分清轻重缓急考虑到特殊预留空间(时间、数量)越级、跨环节跟踪其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧物料进度落后时，会影响生产准备的实施与交货，此时应实行以下措施：同供给商或选购部协商,并得到确定的进货时间

与技术工程人员进展协商,有无替代品通知相关部门、特殊是生产/品质部门，告知准确的来料时间。在必要时变更生产准备，并得到市场部或客户的认可，同时知会相关部门。物料进度落后的对策其次局部‥技能篇第七讲：物控工作技巧第八讲：数据治理技巧根本原理：进销存平衡期初+进-出=期末剖析数据统计错误缘由：规律不清重复计算漏计算〔少算〕数据关联错误数据冲突数据来源不清统计数据时间点不统一其次局部‥技能篇第八讲：数据治理技巧剖析实物调查(盘点)数据错误缘由：1.漏盘2.重复盘3.A物料当作B物料〔特殊类似物料〕4.不良品当良品〔未区分标识〕5.盘点时间点不统一其次局部‥技能篇你认为盘点数据确定准确吗？第八讲：数据治理技巧盘点数据不愿定准确！盘点数据或欠数准确性确认方法：★理论数据与盘点数据差异分析★理论数据依据进销存平衡其次局部‥技能篇案例分析：组装部:A物料

4月订单总需求量:10000①3月底盘点数量:500②4月份领料数:12000③4月份退料数:1000④4月份产品入库数(含A物料):4000⑤产品单位用量:2⑥4月底盘点数量:2000⑦问题一：组装部需求A物料数量是否够数