基于胜任力的培训体系研究

基于胜任力的培训体系研究目录第1章绪论11.1研究背景11.2研究理论根底21.2.1胜任力理论21.2.2培训理论21.3研究内容及方法41.3.1研究内容41.3.2研究方法5第2章基于胜任力的培训体系研究62.1基于胜任力的培训体系概述62.1.1基于胜任力的培训体系内涵62.1.2基于胜任力的培训体系特征82.1.3基于胜任力的培训体系流程92.2胜任力培训迁移影响因素分析102.3胜任力培训需求评估142.3.1胜任力培训需求评估根本流程142.3.2胜任力培训需求评估手段152.3.3胜任力培训需求评估步骤162.4胜任力培训工程实施172.4.1胜任力培训工程方案制定182.4.2胜任力培训教学设计192.4.3胜任力培训实施222.5胜任力培训效果评估222.5.1胜任力培训效果评估原那么222.5.2胜任力培训效果评估内容分析232.6培训后迁移控制24第3章石家庄卷烟厂中层管理人员培训体系构建253.1企业根本概况253.2培训需求评估263.3培训方案制定313.3.1培训层次分析313.3.2培训方案确定333.4培训教学设计343.4.1培训内容分析343.4.2受训者分析363.4.3培训方法选择363.5培训实施中及培训后迁移环境因素控制373.5.1培训迁移环境因素调查373.5.2培训迁移环境因素控制建议383.6培训效果评估39第4章结束语41参考文献42附录45第1章绪论1.1研究背景随着市场竞争日趋剧烈化，人力资源管理正在发生从基于工作向基于胜任力的转变。企业希望每个员工的绩效都能够与最优秀员工的绩效等量齐观。如果能够识别构成最优秀员工胜任力的知识、技能、能力和特质，有针对性地对绩效平平者进行培训，使他们也具备与绩优者相同的胜任力，就会提高其绩效。基于胜任力分析设计的培训体系正成为许多企业开展培训的切实需要。从理论上看，目前国内外对胜任力模型构建方面的研究较多，但基于胜任力模型的培训体系研究还处于摸索阶段。尤其在国内，胜任力理论和员工培训方面的探讨虽多，但是找出其间关系并将其相结合的研究极少。从实践角度看，我国少数组织在实践中开始尝试基于胜任力模型的培训，但往往仅局限于将分析得到的胜任力模型内容作为培训目标，却不涉及真正实现培训有效性所需要条件，无视胜任力特征不同层次内在要求，并非从积极提升个人素质的长期目标而是从防止现有过失的角度短期目标出发分析培训需求；并非从分层次提高员工知识、技能，改良态度，而是从信息被灌输的角度选择培训方法技术；并非从能力迁移到工作中而是从培训活动被完成的角度进行培训实施活动；并非从稳固培训成果而是从流程性角度完成培训评估。另外，胜任力深层次能力的学习及迁移直接影响胜任力培训效果，而该层次胜任力的学习、迁移程度及其与部门、组织战略吻合的要求与组织支持密切相关，需要组织诸多条件的协同配合。但国内组织培训活动中极少将培训迁移作为培训控制的重要因素，也不重视组织支持的力量。根据国内外现有理论研究成果，与我国企业实际相联系，研究建立系统、完整的胜任力培训体系具有很大的现实意义。1.2研究理论根底胜任力理论胜任力研究源于工业革命后社会分工，在从事特定职业的人员和团体中，公众需要把合格的专业工作者与不合格的专业工作者区分开来，由此产生了职业的胜任资格测验，胜任力也应运而生。1973年，美国哈佛大学教授McClelland在他发表的题为“测验胜任特征而不是测验智力〞的文章中正式提出“胜任力〞概念，认为高绩效者运用了某些特定的知识、技能和行为以取得出色业绩。McClelland(1973)，Boyatizis(1982)，Spencer(1993)，Fletcher(1993)，Jacobs,Sandberg(2000)等都对胜任力的内涵和识别方式做了大量的研究，总结他们的研究，胜任力具有可通过行为表现衡量、与工作绩效密切相关、能够区分优秀业绩者与普通业绩者、与工作情景相关联、具有动态性等特点。McClelland运用工作分析、关键事件访谈等方法，把胜任力划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次，提出20多种胜任力特征,并建立了冰山模型来比喻能力。冰山模型包括表象和潜在的两局部，露出水面局部是外显可见特质，水面下局部那么相当于内隐特质。我国的时勘和李超平(2000)将水上冰山局部(知识和技能)称为基准性胜任力，用来指对胜任者根底素质的要求；水下冰山局部包括社会角色、自我概念、特质和动机等胜任力，称为鉴别性胜任力，作为区分表现优异者与表现平平者的关键因素。培训理论在国内外研究中，专门针对胜任力培训的研究非常少，并且只做了概念介绍或浅层次分析。但胜任力培训尤其是深层次能力培训研究可用到的培训有效性理论及培训迁移理论较多。解冻、唐玉宁、李效云根据Spencer(1993)的胜任力模型建立了用于培训的胜任力结构模型。他们认为:其第一层就执行任务或胜任某一职位来说，是可观察到的知识和技能，可经职业性培训得到提高，并以文凭或证书的方式标记；第二层所指的技能同样被当作广泛运用的职业技能或初始资质，内容包括社交或沟通技能、一般的技术或职业见识、组织品质和工作的根本方法，但与灵活性等有关的局部难以学会并需要单独的管理和反响，这两层技能被看作专业和职业的胜任力；胜任力模型中的第三层包括价值、标准、道德等，通过专门的心智、世界观、文化价值和其它特殊观点表现出来。胜任力结构的上三层主要是个体的职业资质;第四层包括深层次的个体特质，如动机、热情等。这些因素在很大程度上决定了个体在职业情境中的行为表现。它们不可见，也不容易识别、开展或进行培训。但是，对于员工来说，知识和技能的获取相对容易，而努力、热情、动机和内在的自我形象等把高绩效、成功的员工和低绩效、失败员工区分开来。而冯明和陶祁提出〔2002〕，培训迁移情况是胜任力培训效果提高的关键，特别是胜任力中的内隐成分的迁移情况。2003年，WinfredArthur和WinstonBennettc总结了近30年关于有效的培训的研究文献，提出提高培训的有效性主要涉及到三个环节:培训需求分析的改良；加强培训内容与培训方法的匹配；培训效果评估要考评培训后行为在工作中的切实改变，以及这些行为改变是否带来了绩效的提高。王鹏、杨化冬、时勘〔2002〕认为：受训者对训练内容实用性的看法是影响迁移行为发生的重要环境因素,同时，受训者对训练内容实用性的看法又会受到反响、自己的灵活性和自我效能的影响。何斌、孙笑飞(2004)提出过基于胜任力的培训需求分析特点，如培训与组织长期匹配，与组织经营目标与战略紧密联系；从较多关注“绩效差距〞和“缺口分析〞等消极因素，向关注积极因素转移等。陶祁、冯明〔2002〕在《基于胜任力的培训设计研究》中介绍了基于胜任力的分类和成分进行的培训需求分析研究。常波、武存生〔2003〕在《培训实施前的准备程序》中提出，根据培训的目的和深度，可将培训目标划分成五个层次：知识更新、能力培养、思维变革、观念转化、心理调整，按层次分析培训目标，找出培训目标、培训方法、培训种类之间的关系的需求分析思路。培训技术方法选择方面，研究说明以知识讲解方式进行的培训很少能够对隐性能力起到作用〔Goldstein&Sorcher，1974〕。传统的培训焦点集中于一般场合中的一般行为，而非具体场合中的具体行为，因此，被培训者重返工作时并不能有令人满意的反响。总体看来，需要被培训者学习、应用的培训内容里，只有20%真正能够被应用〔KarenL.MedskerJohnP.Fry，1997〕。在国内，陆惠文(2004)依据角色理论，提出基于角色的培训实现可以为受训者知识更新、能力培养、态度改变、行为塑造的理想转化效果。韩建立〔2003〕在《实施基于胜任力的企业员工培训》中提出通过不同组织形式的交叉运用，可以提高培训的互动性和实用性。陈丽芬〔2002〕也提出，培训过程中，应将讲授法、行为模拟、角色扮演、实习、行动学习法等多种方法共同使用，发挥其综合优势，有助于培训后迁移速度加快和迁移效果提高。陈述性知识和程序性知识的迁移差异比拟等等将是培训迁移研究中应当注意的问题〔冯明，陶祁，2002)。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训。在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训(章凯，肖莹，2004)。培训环境也会极大影响到培训效果。根据同因素理论，培训工程设计出的环境应与实际工作环境保持物理上和心理上的逼真(即能够代表实际工作中的一切根本行为过程)。迈格黑(McGehee)和泰耶(Thayer)(1961)三种需求分析中分析强调了检查组织系统范围的各种要素，使组织的战略方案与培训活动连接，包括检查组织的长期和短期目标以及组织的资源，检查为培训而设的迁移环境(即组织环境是否有一定的支持系统以使被培训者有时机使用其培训的结果)、分析组织的人员配置状况、团队精神、组织文化状况、组织所面临的内外环境及内外压力等。王鹏、杨化冬、时勘〔2002〕认为，受训者对迁移气氛的知觉直接影响迁移行为发生的次数，领导反响、时间支持和同事支持等因素是区分培训迁移气氛类型的关键指标。1.3研究内容及方法研究内容本研究将通过整理分析现有文献资料、学习借鉴具体组织做法，将胜任力理论、培训有效性理论融入培训体系框架。选取胜任力培训区别于传统培训的几个主要环节进行分析，在各环节内，根据胜任力特点选择相应支持理论，将待培训胜任力划分为不同层次培训需求，并按其特征制定培训方案、设计教学活动、实施培训评估，并将培训迁移关键要素控制作为实现胜任力培训有效性的方法贯穿其中。总体上说，文章将对如何在组织内部建立基于胜任力模型的管理人员培训体系提出整体构建思路，并借一个企业中层管理人员的胜任力模型进行具体设计，从理论和实践上为国内企业建立有效的胜任力培训体系提供参考，提高培训效果，增强其竞争力。研究方法本文将主要采用理论研究和实证研究的方法。理论研究具体采用文献综述法，对关于胜任力、培训体系各具体环节、培训迁移方面文献进行分析研究，选择构建胜任力培训体系可借鉴的理论、模型、方法；分析过程又采用了结构分析方法，针对胜任力内隐因素难以通过传统培训获得提高的特性，分析了培训体系主要环节应重点把握的关键：培训的针对性与可迁移性；并以培训体系流程为明线，培训迁移控制为暗线，对培训主要各环节建立了结构和逻辑上的联系。实证研究主要通过石家庄烟厂中层管理人员培训体系的建立从实践上检验该培训体系的设计可行情况，具体使用了非实验研究中的统计调查研究。第2章基于胜任力的培训体系研究2.1基于胜任力的培训体系概述2.1.1基于胜任力的培训体系内涵研究基于胜任力的培训体系之前，首先要简要介绍胜任力、胜任力模型及培训体系。1．胜任力通常人们所接受的胜任力定义，是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McClelland，1993)。根据现有胜任力研究，可以总结出，胜任力具有以下三个重要特征:〔1〕可以通过行为表现来衡量；〔2〕与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作业绩并且能够区分优秀业绩者与普通业绩者；〔3〕与工作情景相关联，不是独立于情境的，具有动态性。McClelland等人经过多年的研究和实践提出了20多种胜任力特征，如获取信息的技能、分析思考的技能、人际理解和判断的技能、帮助／效劳导向的技能、影响他人的技能等。这些胜任力表现出来的内涵是有层次的，这就涉及到胜任力模型。2．胜任力模型胜任力模型是那些高绩效者与一般绩效者之间重大差异的特征的集合，是某个岗位或职业的绩效优秀者为了成功而出色的完成工作任务所使用的知识、技能和行为的组合。总而言之，胜任力模型是指取得成功的工作绩效所需的知识、技能和行为。一般来说，职业胜任力模型的结构有三个层次:胜任力类别、相应的定义和典型行为表现，在表现形式上，胜任力类别又往往分为几个层次，如图2.1所示。行业通用胜任力行业通用胜任力元胜任力拓展胜任力关键胜任力图2.1胜任力模型例如胜任力模型为组织的现状和理想之间搭建了一条桥。首先，胜任力模型基于支持组织的使命、愿景和目标的能力；其次，胜任力模型能够作为员工达成组织和他们自身所在部门使命的指导。胜任力模型为管理层和普通员工提供了对于组织而言十分重要的一系列能力的统一的概念，因此，一个先进的成文的胜任力模型能够作为组织培训中定义能力的根底。3．培训体系培训系统是企业众多系统中的一个,它将培训系统化地进行运作：在决定开展培训活动前，进行培训需求科学客观的分析；确认培训需求之后，制定针对性的培训方案；设计教学活动并实施培训；培训后，进行评估和跟进。它同所有系统一样，包括投入、处理过程、产出及反响四个局部，各个局部之间都有密切的关系，而这些关系是以循环的模式联系在一起的。其结构主要如图2.2所示。4．基于胜任力的培训体系根据对胜任力、胜任力模型以及培训体系的相关文献研究，可以对基于胜任力的培训体系的内涵作出描述：基于胜任力的培训体系要以培训对象和特定职位所需的关键胜任力，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的胜任力即胜任力模型作为培训的重点内容，再将个体与胜任力模型中差异较大的胜任力列为个体最具针对性的关键内容；在培训体系流程进行的完整过程中，根据需要培训的胜任力的特征要求设计培训工程,有的放矢地突出关键内容，杜绝不合理的培训开支，提高培训的学习迁移效果，增强受训者适应未来环境的能力和开展潜能，为企业创造更多的效益。投入投入受训者表现水平企业要求、期望培训讲师设备、场地处理过程培训需求分析设计培训工程提供培训环境实施培训过程产出需求分析成绩行动方案受训者意见建议及报告反响工作表现个人潜能组织开展情况图2.2培训管理系统结构图〔改编自周文，谈毅，方浩帆编著，《培训管理体系的建立》，湖南科学技术出版社，2005〕基于胜任力的培训体系特征从基于胜任力的培训体系的内涵可以看出，该培训体系有以下特征：1．基于胜任力的培训体系表达出“量身订做〞的特点。着眼于组织、部门、岗位核心需求，建立高绩效员工的胜任力模型，结合受训员工个人自身胜任力欠缺情况、所在岗位性质来分析培训需求，能量身定做培训方案，有的放矢地突出关键内容，增强受训者适应未来环境的能力和开展潜能。2．基于胜任力的培训体系需要按照胜任力素质特征，将其对应或分解到不同培训层次，针对本组织的具体条件对不同层次甚至不同层次中的具体待培训因素设计培训工程。3．基于胜任力的培训要重视培训迁移的实现。内隐素质在胜任力模型素质中占决大局部，因此内隐素质提高是胜任力培训区别与传统培训的一大重点，培训迁移是其关键途径。对于这些深层次胜任力培训需求，要特别设计内容、形式与工作实际结合紧密的培训工程并注重受训者态度、培训环境的控制。2.1.3基于胜任力的培训体系流程基于胜任力的培训体系流程图如图2.3所示。图中所列环节并不覆盖常规培训体系所有环节，如进行培训预算等等，而是有针对性地对具有胜任力培训特性的局部进行分析。其中实线为培训体系主体环节的流程，虚线为培训迁移因素在这些流程中的影响情况。、培训需求分析实施培训培训需求分析实施培训培训评估及反响培训方案制定迁移影响因素个人特质组织环境教学设计因素培训后迁移培训教学设计

图2.3胜任力培训实施流程在本文论述结构上，基于培训迁移的全过程性，迁移影响因素分析在首先集中说明，并将其理论点分散应用到相应环节；之后对培训体系各个环节按操作流程进行设计要点分析。限于篇幅，对胜任力培训区别于传统培训的两个主要环节：培训需求确定和培训教学设计作较详细分析，而培训方案制定、培训实施等组织实务环节作简单介绍。2.2胜任力培训迁移影响因素分析培训迁移是指“受训者将从在岗或脱岗培训中获得的知识技能有效并持续地应用到他们的工作中去〞(Broad&Newstrom,1996,p.6)。培训迁移的目标是将受训者新的知识技能和其他能力迁移到其工作中，形成高水平的行为表现、绩效，并改良组织效劳质量。培训迁移情况是胜任力培训效果提高的关键，特别是胜任力中的内隐成分的迁移〔冯明，陶祁，2002〕。良好的培训迁移可以使胜任力培训卓有成效，这需要在进行基于胜任力的培训体系设计前先准确识别相关迁移变量。综合大量迁移方面的文献，可以总结出三大类影响培训迁移效果的因素，其作用过程如图2.4所示。受训者特质受训者特质学习记忆应用维持教学设计组织环境培训输入培训输出迁移情况图2.4迁移过程的结构假设〔Baldwin&Ford,1988〕1．受训者特质受训者特质主要包括受训者态度、性格特征、自尊程度、自然特征、工作经验等。但是性格特征与自尊程度等个人特征很难通过外界影响改变，而工作职能已经确定。可以看出，在培训前中后期可进行控制改善的局部主要就是受训者态度，它又可在大体上分为四类，见表2.1。表2.1受训者态度因素工程内容自我评价举例受训准备个人参与或者参加培训的准备程度。“在培训之前，我对这次培训能怎样促进我的职业开展有充分的了解〞培训预期满意度对培训内容、培训有效性的预期满意程度。“我认为这次培训对于提高我的工作水平有很大帮助。〞自我效应相信自己可以改变绩效的态度。“我相信自己可以通过培训学习到的内容将工作完成地更出色。〞迁移动机在工作中应用所学知识、技能、努力的方向、强度和持续性以及以此改善工作绩效的期望。“当我想到可以把新学到的知识应用于工作的时候，我感到非常冲动。〞控制方法及环节：〔1〕要充分注意受训者参与性，在培训需求分析、培训技术方法设计、培训方案安排环节广泛征求受训者意见建议，并合理采纳他们的意见，甚至可在设计整体培训活动之外，针对个人个别需求设计相应培训活动，提高其对培训活动的整体满意度，从而提高培训迁移程度；〔2〕在培训实施环节提高培训宣传程度。如果个人由于对培训的重要性及培训内容、形式不了解，很可能得出培训内容设计不合理的结论，不利于其学习和迁移积极性；〔3〕注重培训各环节的制度鼓励、组织支持和人际交流，并可采用培训中评估、反响的方式。通过制度、环境改良以及积极反响使受训者相信他们能够通过培训改善自身素质，持续不断保持良好的学习迁移态度。2．教学设计因素教学设计因素被认为是对学习迁移影响最大的因素类型中的一种(Brinkerhoff&Gill,1992)。综观培训迁移文献，教学设计主要分为两方面：内容设计和培训方法技术设计。内容设计包括内容匹配、学习与迁移环境的任务相似性等。培训方法技术设计主要包括培训活动环境、培训方法技术、工具等。因此在测定培训设计因素在特定组织中影响重要性时也分为两大类，如表2.2。表2.2教学设计因素工程内容自我评价举例教学内容受训者所感知的培训内容准确反映其岗位要求。“这项培训的学习内容与我的工作内容相关程度很大。〞教学技术方法培训的设计可使受训者获得转移知识的能力的程度；培训指导和工作要求相匹配程度。“培训者选用的活动和练习材料有助于我了解如何将学到的知识应用于我的工作中。〞控制方法及环节：〔1〕教学设计因素中教学内容的控制首先需要在培训需求评估阶段，针对组织、部门、岗位需求，提取与组织需求和个人开展密切相关的关键胜任力因素，再通过岗位性质分析、工作表现、主管、同事等相关人员评价、受训者个人评价等过程得到大量准确数据评价每个人与该岗位胜任力素质的差距，使培训内容严格从个人、部门、组织开展需要出发；〔2〕培训方法技术设计因素主要在教学设计中的培训方法技术设计环节控制。针对胜任力培训内容及迁移要求，选择适宜的培训方法。另外，通过对多种培训方法不同组织形式的交叉运用，可以提高培训的互动性和实用性〔韩建立，2003〕。3．组织环境组织环境变量是指限制或促进培训迁移的工作和环境因素，包括与工作体系相关的因素和人际关系因素。工作体系因素包括是否有开放的交流气氛、接受变革的气氛、组织对培训及培训迁移的承诺与义务、在工作中使用培训所学内容的时机和需求、培训与部门目标的匹配程度和支持培训的工具的可获取性等。人际因素方面主要包括管理者、同事和伙伴的支持；培训人员的有效性等。这两局部的主要因素如表2.3。表2.3组织环境变量工程内容自我评价举例团体标准团体中标准阻止或提倡将培训中所学加以应用的程度。“我所在团队中的人们乐于接受工作方式的改变〞组织义务组织对培训及培训迁移的支持。“我们必须自己想方法来获得在应用所学内容的过程中需要的各种支持。〞工作环境在工作中应用培训学到的知识对个人产生影响的情况。“我的工作使我有时间、精力和脑力做出改变，以将所学应用到工作中。〞应用时机提供给受训者将他们在培训中所学应用于工作中所需资源和权限的程度“在接受培训后，我有学以致用的时机。〞管理层影响主管或其他管理者对工作中应用培训内容正面或负面反响程度。“我的主管给我设定目标来鼓励我在工作中应用培训中学到的知识技能。〞同事影响同事对在工作中应用所学内容的支持、帮助或反对程度。“我的同事鼓励并帮助我在工作中应用培训中学到的知识技能。〞控制方法及环节：〔1〕培训实施过程中及培训后人际支持；〔2〕培训后跟踪观察及指导。〔3〕培训后，改善工作环境，增加迁移时机。〔4〕逐渐改善制度约束和鼓励管理。总之，组织在建立基于胜任力的培训体系时，要充分考虑到迁移影响因素在各环节的作用。有必要时，可以利用Holton学习迁移影响因素量表等较权威的迁移因素测量工具或经过针对组织特点的经过检验的测量工具测定最需要改善的迁移影响因素，有针对性地进行改善。2.3胜任力培训需求评估2.3.1胜任力培训需求评估根本流程胜任力培训是以胜任力素质为目标进行的培训。在大量现有培训需求评估相关研究中，Rossett〔AllisonRossett，1997〕从操作性角度开展的培训需求评估方法最接近胜任力培训需求评估操作情况，可以被借鉴用作胜任力培训需求分析思路。该方法认为，需求分析需要收集的信息包括:1．理想状况的信息。包括理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求。2．实际状况的信息。员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度。理想状况和实际状况的差异被称为差距或需求。3．受训者及相关人士对目前存在的绩效问题、工作所需要的知识技能的看法和感受。4．产生绩效问题的可能原因，包括环境〔组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因〕、鼓励、知识技能和动机〔工作态度〕。5．解决问题的可能途径。该处信息更多地依赖于培训专家和管理者的报告，有助于调查结果的准确性和有效性。以此为依据，可以得到胜任力培训需求评估流程如图2.5所示。胜任力模型胜任力模型受训者胜任力评估结果个人评估分析差距环境分析培训需求确定相关人员建议图2.5胜任力培训需求分析流程2.3.2胜任力培训需求评估手段培训需求分析评估手段比拟多，目前总结常用的几种手段如表2.4。表2.4培训需求评估手段总结方法工作机制优点缺点观察有重点地观察某活动或环境直观、迅速信息主观性强问卷调查根据事先确定的模式收集信息信息可靠收集资料具有可比性形式一旦确定就无法更改；需要较长的时间和专业人员的分析工作分析分析受训者实际工作表现信息准确；反映了工作描述中的差距需要较长的时间访谈对受训者及其主管、同事、下级等进行的访谈收集的信息不仅仅包括客观数据；信息来源广需要对访谈人进行培训问题分析培训对象自己发现问题并就培训提出建议信息准确、可靠；能够提高受训者参与程度需要素质较高的主辩人二手数据从现有资料及数据中收集信息不必直接同目标群体接触就可获得深入的背景信息不及时；需要较高的技巧和较长的时间对于不同岗位性质的胜任力培训需求评估可运用不同工具。例如：技术类受训者因其工作性质标准化，可采用工作分析、观察法获取胜任力素质客观信息，同时可用问卷调查、访谈、问题分析从受训者自身及其周围环境对其需求进行评估。而就管理人员而言，对于一个组织内不同级别、部门的管理人员，调查对象所从事的工作内容比拟广泛，不适合使用对同质工作的人员进行调查的方法，总结以往研究，管理人员培训需求调查通常采用的方法为以问卷调查为主，可以辅以访谈、工作分析等。2.3.3胜任力培训需求评估步骤基于胜任力的培训需求评估的在应用过程中，根据各组织使用胜任力模型的情况及使用评估模型的偏好会有所不同。这里给出几个主要步骤作为参考：1．胜任力模型构建及受训者评估差异确定要建立胜任力模型，就首先要从战略的角度，对整个组织机构的目标、方案、条件等进行分析，之后选取需要培训的员工所在的岗位、职位上的绩效优秀员工，对他们采用行为事件访谈法、工作分析等方法，并结合国内外相关行业的胜任力构成要素和行为描述作为参考，提取他们的关键行为，建立胜任力模型。其次，根据胜任力模型中各项素质的行为描述制作量表并进行信度、效度检验。将绩效优秀员工作为效标组，另取员工假设干作为对照组，根据提取出来的胜任力指标分别对两组员工进行评估，主要可采取问卷调查或360度评价等方式选取两组人员都认为重要并且相关人员认为对提高组织绩效有意义的指标作为待培训素质的根底指标，这些指标为受训者必须到达的程度，主要可采取自主学习方式；在根底指标中通过统计方法选取效标组和对照组具有显著差异的指标，作为集中培训的根本需求。2．受训者自我评估这个环节针对受训者严重欠缺的素质局部，由受训者自己分析可能存在的原因，为培训需求评估提供更详细具体的信息。这个过程实际上是培训迁移因素中受训者态度因素的控制过程。首先，较薄弱胜任力素质被反响给受训者，使之对培训内容有大致了解，作了培训准备；其次，自我评价与自我期望之间的差距可以使受训者意识到培训必要性，提高培训积极性。另外，为更准确地确定受训者个别培训需求及内容打下良好根底。3．分析外部环境产生绩效问题的外在可能原因可以通过与受训者及其相关人员谈话、分析二手数据等方式得到，主要分为物理设备因素和社会支持因素。如经证实外部因素过多影响受训者行为表现水平而非其胜任能力过低，那么可以相应调整该受训者的培训需求项。4．相关人员建议考虑以上各项情况，针对每一名受训者将胜任力测评分数由低到高进行排列即排列培训需求紧迫性顺序后，可以安排个人和其主管共同讨论协商制定行动方案，标明待开发领域、个人认为有用的改良行动及目标等。其中待开发领域对应培训需求；方案改良行动对应培训方法；目标日期对应培训后迁移。主管的参与使受训者对自身培训需求更加明确，并且能够有效改善主管对培训后迁移的支持情况。5．最终的工作为汇总培训需求。对于有较多受训者参与的情况，要区分共性需求与个性需求。整体水平较低的胜任素质应作为共性需求纳入集中培训需求；而个别人员水平较低的个别素质应安排入个人培训方案。2.4胜任力培训工程实施胜任力培训工程实施过程具体流程如图2.6示。培训需求分析外培核定费用时间受训者培训方式受训人员分析培训内容分析培训准备确定培训方法技术确定培训内容内培并选定教师培训短期长期培训方案教学设计培训实施图2.6培训工程实施流程下面分别就各环节进行分析。2.4.1胜任力培训工程方案制定制定培训方案是以培训需求分析为根底，以组织开展战略、培训开展需求、各部门工作方案和可掌控的资源为依据，对培训的对象、工程、组织者、方式方法等进行预先规划设计。在制定针对胜任力的整体培训方案时，要特别分析以下内容：1．培训时间短期培训方案指时间跨度为1年以内的培训方案，对于胜任力培训，一般用来方案胜任力素质中属于知识、技能培训层次局部的内容的培训活动。中长期培训方案一般指时间跨度为1至5年的培训方案，用于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距。对于胜任力培训而言，深层次能力的培养往往不能一蹴而就，需要制定长期培训。2．培训对象根据胜任力培训需求结果别离出个别需求和集中需求。对于个别需求，可以进行个人培训，采用轮岗培训、程序教学、录象技术、自觉学习等形式；集中培训那么必须考虑到培训费用和培训方法技术方面的问题，例如，使用小组讨论、案例分析、角色扮演等方法进行培训，要求受训者人数适中；受训者人数较多时，可采用讲授等方法。3．培训人员对于培训人员，企业应考虑使用内设培训部门的培训人员还是依靠外部力量。内部培训人员的优点是了解该企业的具体业务情况、文化气氛、培训目标和受训者的个人特质，还可以今后培训后跟踪指导；但同时可能在知识技术专业性、培训方法手段先进性方面等不如外请培训人员。此时要权衡培训具体需求、内部资源和培训预算之间的关系进行内、外部培训人员确实定。对于个别培训方案，受训者主管应与受训者一起探讨，在制定方案过程中给予指导，并随着培训进展不断改良目标。从受训者角度，这个过程能够提供深入了解自身素质、明确努力方向的时机，能够提高参与培训并迁移所学的动机；从受训者主管角度，参与下属培训方案制定有利于了解培训内容，为受训者学习及迁移提供设备、技术、制度和精神上的支持。2.4.2胜任力培训教学设计胜任力培训教学设计主要包括三局部：培训内容分析、受训者分析和培训方法技术选择。1.培训内容分析培训内容分析是教学设计必不可少的环节。如果培训培训内容不符合学员需求，即使培训方法再好，学员也没有学习动机。1992年Kraiger等人对培训的结果进行了探讨，认为学习包括三方面变化:一是认知改变，包括语言信息、智慧技能、认知策略等，涉及到受训者的知识根底和将材料组织和整合到自己已有的知识框架中的过程；二是技能改变，即受训者获得的新的行为和完成任务的方式；三是态度改变，指影响着对某物体、人或事件选择的倾向，态度和动机的变化决定了受训者学习和提高受训内容的绩效水平，主要通过经验的适应过程获得。根据以上理论，根据培训需求分析与培训方案，教学设计的第一步就是将胜任力待培训素质或者由这些素质分解出的关键培训因素进行分层，分析这些素质或因素需要的培训是属于知识的传递，还是能力的获得，或是态度观念的转变。如果是属于知识的传递，那么具体分析所要传递的是内隐知识，还是外明知识，假设是可以以系统的方法传达的正式和标准的外明知识，那么可以通过常规的学习获得，假设是高度个体化、难以形式化或沟通、难以与他人共享的内隐知识，那么可以通过实践或行动习得；如果是属于能力或技能的培训及观念转变的培训，那么划分出培训它们的难易程度，即哪些是比拟容易改变的，哪些是难以改变的，难以改变的可以通过什么途径得以改变。同时，要分析出各细分素质培训的迁移类型属于近迁移还是远迁移，对应选择培训方法。2.受训者分析培训活动选用的方法需要与不同的学习需求、学习种类和受训者特质保持一致。因此，在选择培训方法技术的过程中，要充分考虑受训者的具体特点。同时，为提高迁移效果，可以以提高其参与积极性为目的，采用问卷或访谈等形式调查受训者曾参加过的培训活动、喜爱或认为有效的教学方法等内容。另外，可以对受训者上下属进行相关调查，了解该受训者曾进行培训的实际效果如何。3.培训方法技术选择根据培训需求分析、培训目标分层、受训者及相关人员意见以及现有资源等多方面综合考虑，可以选择各层次培训需求对应的培训方法技术。目前，常用的培训技术如表2.5所示。表2.5常用培训技术培训方法简述优点缺乏适用范围讲授法传统培训方式。运用方便，便于控制。单向信息传递，反响、实践效果差。多用于理念性知识培训。视听技术法通过现代视听技术如投影仪、DVD等工具对员工进行培训。运用视觉与听觉的感知方式，较讲授法更直观鲜明。反响、实践效果差，制作和购置本钱高，内容易过时。多用于理念、概念、技能性知识培训。讨论法针对某专题进行深入探讨。信息可多向传递，反响效果较好。受训者参与性高，费用较低。对培训教师要求较高。对受训者学识水平也有一定要求。多用于稳固知识，训练受训者分析、解决问题能力与人际交往能力。案例法模拟真实问题形成案例，让受训者独立研究、相互讨论，综合利用所学知识对案例进行诊断决策。生动具体，形式活泼，学习内容与环境与工作内容、环境类似，便于培训迁移。案例编写耗时长，需要技能和经验。对受训者表达能力和教师的归纳总结能力要求较高。多用于提高受训者在实际中分析、解决问题的能力。自学法受训者根据培训方案或自我规划学习对个人培训需求有针对性。监督性差。适于具有一定学习能力并自觉的受训者学习理念知识。表2.5续常用培训技术培训方法简述优点缺乏适用范围互动小组法也称敏感训练法。让受训者在培训活动探讨、体验人情感的相互作用。可明显提高人际关系与沟通的能力，效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。角色扮演法授训者在设计的情况中扮演角色，其他受训者与教师作适当点评。信息传递多向化，反响效果好、实践性强、费用低。对培训教师要求较高。多用于人际关系能力的训练网络培训计算机网络信息培训。使用灵活，节省集中培训的时间与费用。信息量大，信息更新迅速。投入较大。适合成人学习。拓展训练通过共同克服物质困难使受训者理解团队精神和协作，互相信任和依赖。形式灵活，受训者参与度高。有环境制约；可能被认为对业绩无迅速直接作用。适于组织文化、团队精神等态度方面的培训。以传统的知识讲解方式进行的培训很少能够对胜任力素质中占主体局部的隐性能力起到作用〔Goldstein&Sorcher，1974〕。只有以培训内容分析与受训者分析为根底，选择明确的课题吸引受训者的注意力；选择恰当的、各种各样的培训技术向受训者传授、显示培训内容，最大限度地让他们接触到培训内容；运用角色扮演、案例分析、情景模拟等多种方法使受训者参与、投入到培训过程中，对培训内容进行消化、吸收、反响并转化为他们头脑中的自觉行为，受训者才能在进入实践过程时以他们头脑中的自觉意识为出发点，继而产生正确的、改善了的行为，胜任力中隐性能力培训迁移才得以发生。2.4.3胜任力培训实施培训实施是培训工程设计运用到实际中的过程。这项活动属于企业人力资源部门常规活动，此处不做过多介绍，仅针对胜任力培训特征及培训迁移控制提几点操作上的建议：1.培训实施前学习环境营造实施培训前，应营造出良好的学习环境，并让受训者对即将接受的培训有所信赖和了解，协助培训活动开展与学习迁移的发生。组织应通过鼓励措施引导受训者接受培训，使其感到培训不仅可以提高企业绩效，还可以对自身开展有较大帮助，使受训者动机增强，认识到培训对其自身开展的价值和意义，调动自身资源，最大限度利用培训时机。2．培训活动应注意沟通，加强学习互动，营造良好的学习气氛。培训过程中，尤其对于深层次胜任力的培训活动，包括组织奖惩制度、各级管理者、受训者同事支持等因素在内的组织环境的相应调整必不可少。3．培训实施监督培训实施时有必要进行监督，以便实时掌控受训者的学习信息，同时可以使培训工程在不断反响过程中得以改善。执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中受训者的反响及意见，并可以随时根据实施结果，修正培训方案。2.5胜任力培训效果评估对培训工程进行效果评估是指从实行的培训工程中收集数据，以确定培训工程的优势、价值和质量的过程。这个过程需要根据培训目标、培训具体内容和组织环境选择恰当的、能够反映评估要求的变量和可行且有效的评估分析方法和分析模型。2.5.1胜任力培训效果评估原那么1．评估层次与胜任力培训层次结合；2．除培训后评估外，评估还应在培训实施中随时进行，不断调整；并将结果及时反响给受训者作为鼓励手段；3．培训后评估主要应以受训者在实际工作中表现的改良为衡量标准；4．用组织价值观和受训者未来胜任能力为指导进行评估。2.5.2胜任力培训效果评估内容分析人力资源培训评估研究有多种，但基于胜任力的培训评估还尚未出现。此处通过选取已存在的评估模型中有利于胜任力评估的内容进行简要分析。在已有培训评估模型中，柯氏(kirkpatrick)的四层次模型是最著名的评估框架。该模型认为评估必须从四个层次分别进行评估，如表2.6所示。Alliger等(1997)对该模型反响和学习层次进行了扩展，认为效用型反响与培训迁移的相关更大，所以对于培训效用大小的反响更重要。在学习层次上，受训者深层次能力学习掌握如何直接影响培训迁移的程度，因此应加强对该方面的评估。Kaufman那么认为培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益，因而应注意评估社会和顾客的反响。表2.6柯氏评估四层次内容及评估方法评估层次内容常用评估方法受训者反响参与者对培训工程的评价，如培训内容、培训材料、培训师、设备、方法等。课堂观察法、问卷调查法。学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获。纸笔测试、技能练习、工作模拟等行为在培训工程中所学习的技能和知识的转化程度，受训者的工作行为有没有得到改善。360度访谈、绩效考核、观察法等。结果受训者获得的经营业绩对组织的影响。相关的经营管理指标。由于在胜任力培训中深层次能力学习占据重要地位及其强调培训迁移的要求，Alliger等人对柯氏四层次模型的扩展可以作为胜任力培训评估内容应采纳之处。而Kaufman评估社会和顾客反响的角度延伸了“结果〞层次的范围和深度，对于不易测量的深层次胜任力而言，是良好的评估信息获取来源，能够反响出胜任力培训对组织提高整体绩效的外在效果。在设计胜任力培训评估内容时，可根据以上分析进行处理。2.6培训后迁移控制培训活动结束并不意味着学习的结束。胜任力培训是否转化为受训者个人素质还需要将所学迁移到工作中的过程。这个时期就需要迁移变量中的组织气氛变量起促进作用。工作体系方面，可以对受训者采取目标设置的方法，促进其将所学迁移应用的意识与积极性；可以安排与培训内容相应的工作任务稳固、操练所学内容；可通过薪酬挂钩、提升等方式约束或鼓励学习迁移；同时，要保证受训者在工作岗位上有可获取的时间和设备进行学习迁移。人际因素方面，加强社会支持，管理层、同事及上下级应鼓励支持受训者将所学内容应用到工作中，特别是受训者直接主管，应多与受训者探讨培训所学内容、学习体会、迁移方法，提供给受训者应用培训所学内容的时机并对其工作情况进行积极反响。如果有条件，培训人员也可以继续对受训者进行跟踪观察指导，稳固培训成果。最后，长远意义上，组织应逐渐形成学习文化，营造开放的交流气氛，乐于接受变革，大力支持学习、应用新知识、新技能的态度与行为。第3章石家庄卷烟厂中层管理人员培训体系构建本章将根据胜任力培训体系各环节设计分析，结合石家庄卷烟厂中层管理人员实际情况，为其设计一套具体的胜任力培训体系。3.1企业根本概况石家庄卷烟厂是隶属于中国烟草总公司的卷烟骨干企业之一，建厂于1947年，经过几十年奋斗，石家庄卷烟厂已经从一个落后的小型企业开展成为占地约24万平方米的国家大型二级企业。现有从业人员1855人，其中大专以上毕业生318人，管理人员249人。石家庄卷烟厂要想在剧烈的市场竞争中取胜并获得持久的核心竞争力，其关键在于加强企业人力资源管理，有效地吸引人才、善用人才、开展人才，建立一支相当规模、相对稳定的、具有专业学科知识、娴熟实践技能和创新能力的技术、管理有机融合的人才队伍。为提高石家庄卷烟厂员工的整体素质，切实加大人才培养教育力度，该厂于05年提出构建“全员职业生涯终身教育体系〞。在对该厂职业生涯设计的工程调查中，局部问卷问题表达了该厂培训方面的问题。据图3.1所示，问卷为5分制量表，可以看到，“单位资助或局部资助学历教育经费〞和“单位给员工提供学习条件和学习资源〞两项得分较高，说明烟厂很重视培训工作，能够为员工解决培训过程中的遇到的经费或其他问题。但“单位能够根据个人的工作需要提供各种培训时机〞，得分仅为3.44分，说明烟厂的培训工作可能徒有其表，而并不是针对员工的不同需求提供的培训，较形式化，这必然会使培训效果大打折扣。中层管理者在企业管理中起着承上启下的关键作用，他们的工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的生死存亡。因此，为中层管理人员设计合理的培训体系，是烟厂面临的问题之一。而基于胜任力的培训体系对于提高管理层深层次能力更具针对性，能显著提高其绩效。图3.1石家庄卷烟厂培训现状3.2培训需求评估石家庄卷烟厂进行基于胜任力模型的中层管理人员培训需求评估过程分为几个阶段：第一步，识别胜任力模型石家庄卷烟厂中层管理人员的胜任力模型是在其员工职业生涯规划工程中，通过文献查索、关键事件访谈、专家咨询、问卷调查以及数据分析等工作而得出的，主要用于对中层管理干部的职业生涯指导及后备人才的培养提供科学、准确的依据。综合石家庄卷烟厂的开展及业务要求，中层管理干部胜任力模型按照专业能力、社会能力、个人特质划分层次如图3.2所示。第二步，评估受训者胜任力水平并分析评估结果与标准的差距根据胜任力的特征，胜任力模型中的各项胜任力内涵可以由可观察的行为来描述。对石家庄烟厂进行的胜任力评估就主要采用了可观测的行为题项的问卷调查方式，使用的工具为五分制量表。问卷调查法本身信息准确、客观，符合客观性要求，但是通常本人填答的数据偏高，因此在量表填写过程中又采用了360度评价，由被评价者的上下级和同事参与填写。量表编制的依据为现有胜任力模型的各素质定义及关键行为。编制过程中，考虑到每个人对不同等级胜任力素质要求的自我感受存在偏差，因此在1、3、5分分别给出该分值对应的关键行为表述。设计样表如表3.1。战略意识战略意识专业知识方案组织能力解决问题能力关注顾客/效劳领导能力团队建设与管理能力应激能力／承受力思想开明正直诚信德才修养成就特征创新能力学习能力专业能力社会能力个人特质图3.2石家庄烟厂中层管理人员胜任力模型图表3.1胜任力评估问卷设计样表学习能力能针对自身的缺乏主动学习，减少差距的能力。关键行为：不断提升目标，提高对自我的要求12345消极面对组织要求，从不挑战自我，不愿意接受组织新的能力要求，满足于自己在工作中缺乏技能或能力的状况。介于1、3之间主动提高对自身的要求，能通过学习到达目标。介于3、5之间能不断提高对自身的要求，提前学习相应技能，使得自身拥有的技能超过工作的要求，努力使自己的知识和技能不断更新。选择分值：相应行为描述补充：问卷调查过程共发放胜任力评估问卷55份，收回55份，有效问卷为53份。通过数据分析处理，中层管理人员胜任力总体得分情况按得分由低到高排列如表3.2所示。该表采用5分制评分法，把得分在4分以上界定为优秀，3-4分界定为良好，3分以下界定为急需改良。表中某项胜任力的数据为所有被调查对象在该项指标上的得分平均值。表3.2石家庄卷烟厂中层管理人员胜任力得分统计表专业知识学习能力应激能力/承受力领导能力成就特征思想开明战略意识3.093.353.453.66团队建设与管理解决问题能力创新正直诚信德才修养方案组织关注顾客/效劳3.773.823.914.294.294.34.5同时，对单个管理人员的胜任力评估总结可总结成表3.3的形式。其中，表分值列中的虚线为员工自我评估结果，实线为外界对他的评估结果的综合。差距中的虚线代表员工实际能力低于自身评估的差距，实线代表员工实际能力高于自身评估的差距。从3.3中可看出该员工在解决问题能力方面最需要加强指导和培训。这与石家庄卷烟厂中层管理人员的总体状况就不是很一致。此外，为了更好的了解管理人员胜任力状况，在进行问卷调查的同时也采用了访谈的方式加深了解。这有利于修正量表结果的偏差，更好的表达石家庄卷烟厂管理人员的胜任力水平。表3.3xx管理人员胜任力评估表指标名称12345差距值差距图示战略意识-0.5方案组织能力0解决问题能力-0.9专业知识0关注顾客、效劳-0.2团队建设管理能力+0.3领导能力-0.3成就特征+0.2思想开明-0.2创新0学习能力-0.3承受力0正直诚信-0.3德才修养0第三步，受训者自我评价依据胜任力模型行为描述及前一阶段评估中受训者行为描述补充项填写内容，将各名受训者较薄弱胜任力项进行行为描述细分并量化，由受训者对每项分别给出自我评价及自我期望分值，相关人员给出对该受训者的期望分值，以便为培训需求分析提供更详细具体的信息。以上一步中受训者最欠缺的解决问题能力为例，自我评价表设计如表3.4。表3.4自我评价表设计样表编号解决问题能力分数123451我能关注并根据工作环境中的各种信息的变化，迅速理解并把握事物的开展趋势和规律，发现关键问题与环节。123452我应该做到关注并根据工作环境中的各种信息变化，迅速理解并把握事物的开展趋势和规律，发现关键问题与环节。123453我善于确定决策时机，提出多个可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理得果断得当，并能预见行动的结果。123454我应能准确确定决策时机，提出多个可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事应处理得果断得当，并能预见行动的结果。12345……统计以上数据后，受训者主管应根据各素质分解项自评、他评及自我期望三者差距，协助受训者制定个人改良行动方案表，使受训者充分了解个人培训需求参与到培训工程设计过程中，提高其参与积极性。第四步，外部因素分析根据石家庄卷烟厂员工职业生涯规划调查报告，员工对公司开展前景及价值观、工作环境、工作中的学习时机、公平竞争气氛、人际关系、领导支持的整体满意度都比拟高；但组织鼓励个人开展的举措、奖惩制度满意度较低。由此可以分析得出，石家庄烟厂在根本制度、岗位设置、人际和谐等方面阻碍员工绩效水平发挥的因素比拟少，但可能在很大程度上制约员工工作的态度，如：不提供缺乏个人开展时机、良好绩效不能得到积极反响，导致责任感、创新意识降低等。第五步，确定培训需求根据中层管理人员胜任力整体水平得分表，专业知识、学习能力、应激能力/承受力四项得分显著偏低，应作为主要培训目标；领导能力、成就特征、思想开明战略意识、团队建设与管理能力、解决问题能力和创新能力表现良好，可以进一步开展；正直诚信、德才修养、方案组织、关注顾客/效劳水平较高。整体培训需求以外的个人胜任力水平差距可确定为个别培训需求。3.3培训方案制定培训层次分析石家庄卷烟厂的胜任力模型层次为专业能力、社会能力和个人特质。在这三个层次中，一方面，有些胜任力素质在需要进行培训存在交叉、重复，比方领导能力和团队建设组织能力的培训都应该有针对加强人际沟通、协调能力的内容，而又分别有各自其他需要受到培训的方面；另一方面，一些胜任力素质需要多层次培训，如战略意识，涉及到时政知识、行业、组织情况的学习，分析信息的能力的提高和贯彻政策的意识的改善。前文提到，培训活动包括改变受训者知识、能力、态度三方面水平。根据中层管理人员胜任力模型中各素质的定义、关键行为以及更细化的行为等级表现描述，可以对胜任力各素质进行培训层次分解，使培训能够针对某层次的某类知识、能力或态度改变方式开展，提高培训效率。胜任力素质按整体培训需求重要性排序后分解如表3.5所示。为易于统计，将专业能力标志为A；社会能力标志为B；个人特质标志为C。表3.5胜任力素质的培训层次分解表编号名称定义培训层次知识a能力b态度cA1专业知识掌握烟草行业相关专业的理论与知识，熟悉与本岗位有关的知识。行业、岗位知识A2战略意识通过对公司乃至国家制定政策的理解和把握，从全局出发、长远出发制定方案，进行管理决策。公司及国家政策理解、把握政策能力维护、贯彻政策意识A3解决问题能力通过对部门及工厂管理中信息的识别和整合，发现问题、分析问题，并提供有效地解决问题的思路与方法。信息区分能力；决策能力关注变化表3.5续胜任力素质的培训层次分解表编号名称定义培训层次知识a能力b态度cA4方案组织能力为实现公司、部门工作目标，制定全面周详方案的能力；对于工作开展、实施，能够有效组织、高质量完成工作的能力。制定方案的方法、技巧目标分解能力A5关注顾客、效劳预测、了解并满足客户需要的愿望，关注客户满意度并给予满足。沟通能力；捕捉信息能力满足客户需求的成就需要B1领导能力通过有效的沟通和鼓励，使组织成员能够心甘情愿努力为实现组织目标而工作的能力领导者素质理论执行能力、沟通能力、鼓励能力责任感、积极、亲和员工B2团队建设与管理能力对团队的组建和指导，对不同员工和工作情境特性的把握以及团队气氛的调节了解员工和工作情境特性人际协调沟通能力、鼓励能力亲和员工C1学习能力能针对自身的缺乏主动学习，减少差距的能力学习方法、技术有效学习及迁移能力自我完善、求知欲C2承受力承受压力，自我管理情绪的能力解决压力能力自信、乐观、挑战精神C3成就特征克服障碍，发挥能力完成艰巨任务，到达较高目标的需要自我完善、挑战精神C4思想开明重新思想、新观念，愿意尝试新事物，能广纳意见乐于接受新事物C5创新具有变革意识，有勇气引导和推动组织变革，愿意冒险新管理方法理论理论应用到实践中的能力变革意识、挑战精神表3.5续胜任力素质的培训层次分解表编号名称定义培训层次知识a能力b态度cC6正直诚信可靠、稳重，能对自己和他人所作的事负责商业伦理、道德老实、守信、正直、无私C7德才修养思想品德，道德修养商业伦理、道德公正、宽容、鼓励员工开展根据以上分层，可以得到胜任力培训层次：知识：A1a,A2a,A4a;B1a,B2a;C1a,C5a,C6a,C7a;能力：A2b,A3b,A4b,A5b,B1b,B1b,C1b,C2b，C5b;态度：A2c,A3c,A5c;B1c,B2c;C1c,C2c,C3c,C4c,C5c,C6c,C7c.培训方案确定在胜任力培训层次中，根据需求评估结果，专业知识〔A1a〕；学习能力〔C1a、C1b、C1c〕；承受力〔C2b、C2c〕；领导能力〔B1a、B1b、B1c〕为急需培训的素质，必须列入短期培训方案；而成就特征〔C3c〕、思想开明〔C4c〕、战略意识〔A2a、A2b、A2c〕、团队建设与管理能力〔B2a、B2b、B2c〕、解决问题能力〔A3b、A3c〕、创新能力〔C5a、C5b、C5c〕可作为石家庄卷烟厂中层管理人员素质提升的中长期培训方案，但该局部素质中的知识、以及与急需提高的素质中相近的能力方面的培训可以纳入短期方案一起执行。这其中有些知识、能力是管理者可以通过自主学习、实践等方式解决的，比方A2a“国家方针政策〞、B2a“自己所在部门的员工和工作情景特性〞等。要注意的是，短期方案不意味着一劳永逸，而只说明迫切程度，短期培训结束后应根据实际情况进行不定期的再培训。另外，“态度〞一项需要组织气氛的长期影响，在短期培训内不可能彻底改善。经综合分析，拟订中层管理人员整体胜任力培训方案结构主要归纳如表3.6所示。表3.6中层管理人员胜任力培训方案结构表整体培训方案短期中长期知识能力态度能力态度行业知识知识、理论应用能力求知欲理解、把握政策能力自我完善学习方法、技能信息区分能力、决策能力自信、乐观、挑战精神人际协调能力开明领导者素质理论人际协调、沟通能力责任感创新能力原那么性新的管理理论、方法应对压力的能力亲和员工信息区分能力；决策能力变革意识需要说明的是，根据胜任力行为表现描述而细分出的培训关键因素只能给出最有代表性的方面，并不能作为后面进行教学设计的绝对依据。以领导能力为例，有些管理者欠缺的是领导学方面的根本知识，而有些管理者不善于与员工沟通、或缺乏性格魅力。这些培训需求无法一一表述并解决，在培训过程中主要需要受训者根据自身情况相应调整培训活动。这就涉及到个别指导方案。针对上面提到的培训需求分析遗留问题和个别管理者在某些胜任力方面的欠缺，可以结合个人行动方案，采用自我学习管理和上级指导的方式进行；也可以由人力资源部门为其制定个别指导方案，设置培训课程。个别指导方案要由受训管理者的上级与管理者共同协商，列出学习新的行为方式所应采取的行动，例如应参加的培训课程等。3.4培训教学设计培训内容分析在制定中层管理者胜任力培训方案前，已经对胜任力模型中各素质的培训需求层次与内容做了详尽的分解、分析，本节不再赘述。这里主要从学习迁移要求的角度对各培训需求层次做简单分析。首先，介绍培训设计要考虑到的两种迁移类型。近迁移指将学习应用于相似的情境中，可以使用反映工作情境的培训内容和培训工程、具体的工作方法、强调工作任务的程序性等。远迁移指将学习应用于不相似的情境中，提倡培训应该关注解决问题所必要的一般原理，如果受训者能够理解原理和概念且有时机将培训所学应用到实际工作场所，在面临新的挑战和陌生问题时就可能有意识的应用新获得的新技能和新行为。针对远迁移，培训可以着重于使受训者充分理解根本原理、概念以及他们所学习的技能和行为的假设、使受训者在很多种情境下练习以及使用新的技能、鼓励受训者在他们自己选择的情境中讨论和应用培训所学、鼓励受训者在培训后将其所学应用于新的情境等等。下面分析各层次待培训因素迁移要求：知识。培训方案中的知识有两种：一为正式、标准的外明知识，包括行业知识和学习理论，可以通过常规学习获得，属于近迁移。而领导者素质、新的管理方法对于不同局部的中层管理人员有不同含义，可以看作内隐知识，需要在培训中使用实践或模拟等方式学习；同时，由于工作环境的复杂性，这些知识应用到工作中属于远迁移，扎实的根本原理和行为假设也不可或缺，培训关键在于多情境下的练习。能力。知识、理论应用能力，信息区分能力，决策能力，沟通能力，人际协调能力，应对压力能力，理解、把握政策能力均属于远迁移，培训关键为多情境练习。态度。针对态度的培训可以分为两方面。一方面为对已有态度施加理念上的影响；另一方面为通过创造经验适应的时机改变态度。理念影响可以用知识培训的方式，也可以采用管理者间交流的形式；而改变态度那么主要依靠管理实践活动，关键在于培训后迁移环境影响。可以看出，石家庄烟厂中层管理人员的胜任力素质在培训后应用于工作中时，绝大局部需要进行远迁移，这决定了培训教学方法的实践性、多样性。受训者分析受训者分析是在根本确定各层次培训方法的根底上，参考受训者意见。石家庄卷烟厂中层管理人员熟悉、喜爱的教学方法更有利于他们接受培训本身以及培训的内容，并且他们的意见会在一定程度上反映出，在石家庄烟厂的特定组织文化与环境中，哪种培训方式对他们更有针对性、更有效。对石家庄卷烟厂中层管理人员教学方法选择意见设计的问题主要有三个：1．近年来针对中层管理者组织培训情况〔内容、形式、实施时间长度、效果的自我感知〕。2．个人最偏爱的培训技术方法及原因。3．个人认为对知识、能力、态度三方面最有效的培训技术方法。培训方法选择第二章中已经对常用培训方法技术的优缺点及适用范围作了概括总结。对于管理人员而言，还存在着其他专门的开发方法，如工作轮换、工作指导法等在职培训方法。工作轮换能够丰富受训者知识、技术、管理能力和经验，掌握公司业务与管理的全貌，培养协作精神和系统观念；工作指导法是受训者在教练指导下直接在其将担任的工作岗位上工作，或让受训者研究当前组织存在的问题，参与相关方案和决策，与高层领导一起分析、制定组织开展的方针。这些开发方法结合实践的程度比拟高，可以考虑作为个人培训方法的选择。综合前文对培训内容、培训方法技术优缺点、适用范围，对分解后的胜任力培训需求，给出表3.7中的培训方法作为参考。石家庄卷烟厂可以根据对受训者的调查结果以及本厂资源情况进行取舍、调整。表3.7胜任力培训方法技术选择汇总表知识培训方法行业知识学习理论领导者素质先进管理理论、方法讲授法、视听技术法、参观访问等。常规学习方法结合案例分析、角色扮演、管理游戏等多情境模拟方法或采用在职培训。能力培训方法知识、理论应用能力人际协调、沟通能力信息区分能力、决策能力研讨会、案例分析、角色扮演、特别任务法等互动小组、角色扮演、情景模拟研讨会等案例分析、情境模拟、管理游戏法等理解、把握政策能力创新能力应对压力的能力案例分析、研讨会等头脑风暴法、研讨会法等情景模拟、角色扮演等态度培训方法求知欲责任感自我完善原那么性与外部影响相关性相对较高，可先通过相关影视、事例激发改善态度的意识；后通过企业奖惩、鼓励制度、文化气氛的完善改变态度。自信、乐观、挑战精神亲和员工开明变革、创新意识与个人特质相关性相对较高，可以通过交互性强的研讨会等方式使管理者之间互相积极影响；后可采取工作指导方式，同时注重组织环境改善。3.5培训实施中及培训后迁移环境因素控制石家庄卷烟厂人力资源部门有其系统的实施制度，不再作详细设计。这里主要介绍培训实施中需要的适合学习迁移的环境。事实上，在培训后相当长时间内，学习迁移环境也都是决定培训效果的重要因素。因此，该节将培训实施中及培训后迁移影响因素合并进行分析。培训迁移环境因素调查在石家庄烟厂员工职业生涯规划调查报告中，员工对企业环境方面表现出来的整体态度为：个人开展受限、工作反响少、领导提供给个人的工作建议少、工资奖金政策较不合理、文化气氛较差；但工作物理环境、工作风气、领导支持等方面比拟令人满意。为更详细地了解烟厂培训迁移中的组织环境因素，选取Holton学习迁移问卷中的组织环境因素局部问题，根据烟厂实际情况稍作文字改动，作为培训迁移环境因素分析的参考：1．组织文化与学习迁移气氛的总体情况：“在我所在组织中，人们如果在工作中运用好新学到的知识，会得到多种好处〞；“在我所在的组织中，人们认为参加培训后，如果不在工作中应用所学内容，不会给个人带来不利影响〞；“我所在团队中的人们乐于接受工作方式的改变〞。2．组织结构、制度对培训迁移的影响情况：“我们必须自己想方法来获得在应用所学内容的过程中需要的各种支持〞；“接受培训后，如果我将学到的知识应用于工作，我能从别人那里获得应用效果的反响〞。3．工作环境：“在接受培训后，我有学以致用的时机〞。4．主管态度：“我的主管给我设定目标来鼓励我在工作中应用培训中学到的知识技能〞；“我的主管愿意帮助大家解决在应用培训中学到内容时遇到的困难〞；“我的主管不关心我是否在工作中应用从培训中学到的知识技能〞。5．同事态度：“我的同事鼓励并帮助我在工作中应用培训中学到的知识技能。〞通过了解石家庄卷烟厂的这些情况，可以有针对性地进行改良。培训迁移环境因素控制建议从石家庄卷烟厂中层管理人员胜任力培训需求可以看出，能力、态度等占了培训需求的绝大局部；而这些素质如果不经过迁移过程，就几乎谈不上培训效果。也就是说，基于胜任力的课程安排，只有在具备相关的组织配套系统的情况下才能发挥作用。在此提出一些建议：1．高层领导支持与帮助。石家庄烟厂高层领导人员对于本厂职工职业生涯开展及素质提高在态度上十分支持，但可能存在行为上较少切实指导下属工作，不重视提供给员工培训迁移的设施便利、工作时机以及奖惩、提升等组织制度上的支持的问题。领导应在真正意义上理解学习迁移对培训效果的重要作用，理解与支持学习迁移行为。应完善相应的奖惩制度、职业开展路径中存在的问题，并制定相应的对策；塑造重视知识、技术、管理创新，鼓励员工自我开展的学习型企业文化气氛。2．同事支持。受训者之间应多建立联系，及时沟通，共享在工作中应用培训所学技能的成功经验，探讨处理阻碍培训迁移影响因素的具体方法。3．组织各方面应提供给用所学技能的时机。为了促进培训迁移，提高迁移效度，受训管理者的直接主管应及时向他们提供给用所学知识技能的时机，比方有意识分配给受训者需要应用新能力的工作或通过鼓励、指导等方式改变受训者胜任力中的态度因素。3.6培训效果评估胜任力培训的评估要贯穿整个培训过程，不断调整控制培训活动的有效性。以下是针对石家庄卷烟厂管理人员培训效果评估的实施建议：第一、反响。这方面的研究学者总结出评估最常用的7个方面的问题：对教学人员的满意程度，教学方法和教学活动，学习目标，环境设施，主题与内容，方案行为和迁移，课程材料(Cangelosi,1991;Mattoon,1992;Pershing&Pershing,2001;Sanderson,1995)。衡量指标可以是问卷形式的中层管理人员培训满意度调查，并参考培训出勤率等信息。这局部实际上是培训迁移中个人特质中可控的个人满意度局部及其外在表现。第二、学习。即管理者通过培训学习所获得的有关知识、技能、态度、行为等。其中，外明知识如行业知识等可以通过书面测验考核，而内隐知识、能力那么可以在培训实施当时，通过特定任务、管理游戏、角色扮演等方式考察。第三、行为。受训管理者返回工作岗位后的表现和工作绩效可以采用360度评价。通过对与培训受训者在工作上接触较为密切的上级、下级、同级进行深入访谈、调研来考察受训者培训前后知识、能力、态度三方面的变化。另外，可以使用胜任力模型。受训者接受培训后，再次进行胜任力评估，与需求分析时的评估结果做比照分析。第四、结果。由于管理人员所带来的绩效具有间接性，所以这个层面的评估比拟困难，不宜对企业经营指标等进行定性测量得到评估结果。但是可以借助外界对企业整体感知的变化的评价，对中层管理人员培训后整体素质的提升有一个大体上的评估结果。4结束语随着人力资本在组织中的重要性逐渐增大，胜任力理论开始为越来越多的组织所重视。如何应用胜任力模型建立培训体系，使高绩效员工知识、技术、能力以及优秀的个人特性成为更多员工学习、开展的目标，并通过系统培训使之最终也到达高绩效，成为胜任力应用的一个重要方面。本文通过整理关于胜任力、培训需求分析、培训教学方法、培训评估、培训迁移等大量文献资料，借鉴国内外组织培训体系构建方法，分析了基于胜任力的培训体系的构建要点，将胜任力特征、培训有效性纳入到培训体系各关键环节；之后，根据石家庄烟厂培训现状，设计了一套完整的胜任力培训体系：以其中层管理人员胜任力模型为根底确定培训需求，并将待培训胜任力分解为不同培训层次的关键培训因素；以关键培训因素的学习及迁移特征为根底制定培训方案并选择教学方法技术；以胜任力深层次素质特点为根底为培训评估提出建议；并在整个过程中，将培训迁移的三方面主要因素——受训者特质因素、教学设计因素和培训迁移因素控制有机融合到体系中。总体而言，为国内员工胜任力培训体系构建提供了一个可参考的思路。但是在完本钱文过程中，也存在遗憾。限于现实条件，没有能对石烟厂中层管理人员培训方法偏好及组织迁移环境展开切实调查，只能给出设计建议。另外，Holton的学习迁移问卷虽然在国外具有权威性，但在结合我国实际情况使用前，其信度、效度也应通过大规模样本的检验。参考文献[1]陶祁,冯明.基于胜任力的培训设计研究[J].外国经济与管理,2002,(4).[2]韩建立.实施基于胜任力的企业员工培训[J].继续教育，2003,(2).[3]陈丽芬.企业提高培训迁移效度的策略分析[J].科学学与科学技术管理，2002,(7).[4]陆惠文.基于角色的培训[J].中国人力资源开发，2004,(4).[5]刘耀中.内隐学习与学习理论的构建[J].教育研究，2001,(8).[6]杨东涛，朱武生.基于胜任力的人力资源管理研究[J].中国人力资源开发，2002,(9).[7]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征评价的研究[J].心理学报，2002,(3).[8]叶龙，张文杰，姜文生.管理人员胜任力研究[J].中国软科学，2003,(11).[9]冯明，陶祁.培训迁移的有关理论和研究[J].南开管理评论，2002,(3).[10]王鹏，时勘.培训需求评价的研究概况[J].心理学动态，1998,(4).[11]丁秀玲，杨宏常，蒋旭东.企业培训的现状分析[J].企业经济〔江西〕，2004,(4).[12]陶祁，冯明，培训评估方法[J].人才瞭望，2003,(12).[13]杨菁，李曼丽.当前美国企业培训的现状、特点及其对我国的启示[J].清华大学教育研究，2002,(2).[14]何斌，孙笑飞.基于胜任力的培训需求分析及其应用[J].企业经济，2004,(1).[15]王鹏，杨化冬，时勘.培训迁移效果影响因素的初步研究[J].心理科学，2002,(1).[16]解冻，唐宁玉，李效云.试论基于个体胜任力的组织胜任力[J].科学·经济·社会,2003,(21).[17]金招弟，孙瑾，徐斌.培训管理新模式-SATE系统[J].中国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