革新的绩效管理：平衡计分卡

革新的绩效管理-平衡计分卡-报告人 吴 啸 副总今日重点 ．企业的挑战

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建立竞争优势．平衡计分卡简介．如何构筑平衡计分卡．建置平衡计分卡．平衡计分卡的第一步BusinessDriversofthe

2000’sLos

AngelesNew

YorkLondon“Rightsizing”TotalQuality

ManagementROI

FocusReturntoCore

BusinessManagement

InitiativesR&

DMFGSALESClientGlobalizationTransnational

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CustomizationThe“Global”

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SatisfactionEmployees

ExpectationsSelf-directedMiamiThe“Virtual”

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LinkageClient/ServerComputing

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ComputingCrossFunctional

IntegrationProcess

Improvement竞争策略Competitive

Strategy就是创造别人无可取代的地位竞争策略Competitive

Strategy就是创造别人无可取代的地位策略涵意策略代表重点的选择策略界定了企业在环境的生存空间策略指导功能性政策的制订策略以相对竞争优势为基础，目的在建立长期的竞争优势策略是对资源与行动的长期承诺策略雄心与落实执行是必要条件

Mintzberg

&

Simons的策略观念 ．策略因势利导．既定策略可以被推翻．策略制定和实施互为表里．策略思想可以发自任何角落．策略是一个流程FourBarrierstoStrategy

implementation 90%

的企业无法有效执行策略

(

财星杂志) 企业愿景障碍仅有

5%

的员工瞭解企业的营运策略人力资源障碍学习障碍仅有25%

管理者的奖金是与策略连结85%

经营团队每月投入低于一个小时的时间讨论策略百分之九十的企业无法有效执行策略60%

的组织没有将预算与策略链接企业营运障碍HowdoesaBalancedScorecardAssistinStrategy

Implementation?Atthehighestlevel,theBalancedScorecardisaframeworkthathelpsorganizationstranslatestrategyintooperationalobjectivesThatdrivebothbehavior

and

performance.今日重点 ．企业的挑战

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建立竞争优势．平衡计分卡简介．如何构筑平衡计分卡．以平衡计分卡管理企业策略．平衡计分卡的第一步平衡计分卡(BalancedScorecard)

综览平衡计分卡是一个整合组织的策略营运目标的管理系统，以组织运作的各个相关构面的关键成功因素为基础发展出平衡的绩效量度以衡量并管理未来组织绩效成果。根据The

Gartner

Group报告，公元2000年结束前，财星杂志前1000大企业将有超过40%的公司导入平衡计分卡这个新的管理工具。哈佛商业评论评定平衡计分卡为过去75年来最具影响力的企业管理观念之一。企业的资深经理人藉以发展营运单位(Business

Unit)或企业的愿景，并在组织中有效地沟通使成为共同愿景。此手法不只是协助企业发展愿景，更而协助愿景的具体实现。“平衡”意指此手法是专注于四种均衡的绩效衡量。– 领先及落后指针均备，组织内部和外部同时考虑，财务与非财务量度，长期与短期平衡计分卡的成绩及时地回馈到组织的各阶层。平衡计分卡可用来教导绩效的提升而非人员的控制。以设定并沟通关键的因果关系(cause-and-effect)

来管理企业的营运是平衡计分卡成为最具威力的管理工具原因组织透过平衡计分卡可以确实地学会如何成功的驱动企业的营运达成策略目标。BSCTellstheStoryofyourVisionandStrategy好的平衡计分卡能够告诉您一个有关于策略的故事提升利润高价值顾客提升生产力顾客议题营收议题成本议题平衡计分卡Architecture财务构面我们要达成什么样的财务目标，来满足股东的需求我们要提供顾客怎样的需求上的满足方能达成财务目标顾客构面学习与成长构面要达成我们的目标，我们的组织必须如何学习和创新要满足顾客及股东，哪些营运流程必须执行的的非常的卓越内部作业流程平衡计分卡的因果逻辑策略是一系列的因果关系的假设

(hypotheses)因果关系可以用一系列的

“如果…..那么

”句型来描述。例如：如果增强作业人员的技能，那么质量和服务必能提升。如果提升质量和服务，如果改善准时交货比例，如果增加了顾客忠诚度，那么准时交货比例将能改善。那么必能增加顾客忠诚度。那么资产报酬率定能提高。ObjectivesandMeasuresMakeStrategy

Concrete策略之平衡计分卡展开 扩大营收组合提升利润增加顾客对我们金融咨询的信心了解客户区隔交叉销售各种产品线提升员工生产力开发新产品发展策略管理技能建构策略信息校准个人目标TobuildtheStrategicCapabilitiesRealizethe

Vision财务构面ToDrive

financialSuccess客户构面DeliveruniqueSetsofBenefitsto

Customers作业流程构面学习与成长构面Equipour

people如何发展平衡计分卡企业使命企业愿景策略关键成功因素(策略目标)绩效量度策略主题平衡计分卡是否校准策略主题？关键流程关键流程如何建构平衡计分卡此手法藉由一系列的步骤协助资深经理人建构一组数量有限，约15-20个，可管理的策略目标。企业愿景明确地擘划，充分在组织中沟通并正式发布达成可实现企业愿景的策略之共识依据企业愿景及策略制订财务目标根据目标市场区隔的客户价值主张，诠释目标市场的策略，发展客户构面的策略目标有效地将财务及客户目标转换成足以促成的内部作业流程目标，并完成能够激励策略目标有效达成的组织学习目标发展计分卡并重复修订直到管理者充分了解从何(where)、如何(how)达成组织学习将策略目标转换为有限数量的衡量指标，并且将各个指标间的相互联结关系予以明确厘清将各个主要衡量指标间的联结及平衡计分卡的四个构面予以严谨结合某先进国家公营环境卫生机构之策略因果关系图BEA

SUCCESFULLBUSINESSPROTECT

PUBLICHEALTHPROTECTENVIRO

NMENT策略主题客户构面财务构面内部作业流程学习与成长GOVERNMENTCUSTOMERSHEALTHEPAREGULATORCOMMUNITYASSET

UTILISATIONSVA

IMPROVEPROFITIMPROVEINCOME

PROTECT COST

REDUCTION42135?76891011今日重点 ．企业的挑战

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建立竞争优势．平衡计分卡简介．构筑平衡计分卡．以平衡计分卡管理企业策略．平衡计分卡的第一步平衡计分卡

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(1)财务构面建立平衡计分卡可以促使事业单位的财务目标与公司的策略链接。财务目标是一切计分卡构面目标与量度的交集。计分卡选择的每一个量度都应该是一个环环相扣的因果关系链中的一环，终极目标为改善财务绩效。计分卡叙述的是一个关于策略的故事，故事的开端描绘出财务目标的远景，然后引出一连串的行动，这些行动在财务流程、顾客、内部流程、以及员工和系统的配合下，引领企业完成目标绩效。对大部分企业而言，增加营收、改善成本、提高生产力、加强资产利用、降低风险等这些财务主题，是联系计分卡四个构面的必要环扣。平衡计分卡

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财务构面策略主题营收成长和组合成本降低/生产力提升资产利用事业单位的策略成长目标市场区隔的营收成长率新产品、服务、顾客占营收的百分比营收生产力(每位员工平均营收)通路组合投资(占营收的百分比)研发(占营收的百分比)稳定共同客户比例(不同产品或服务)交叉销售比例产品新应用占营收比例顾客及产品线的获利率相对于竞争者的成本成本下降比例间接费用占营收的比例营运资金比例(现金周转周期时间

cash-to-cash)主要资产类别的资产运用报酬率资产利用率收割顾客及产品线的获利率非获利顾客比例新定价策略单位成本

(产出单位、交易单位)营业费用回收时间产出量平衡计分卡

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(2)顾客构面顾客构面首先确立企业希望竞逐市场区隔，这些区隔代表了财务目标的营收来源。企业通常会有两套顾客量度。第一套是概括性的顾客核心量度，第二套代表顾客的绩效驱动因素。顾客构面使企业能够以目标顾客和市场区隔为方向，调整顾客核心的成果量度包括：市占率、满意度、忠诚度(延续率)、争取率、获利率。目标顾客和市场区隔的价值主张是顾客绩效的成果量度的驱动因素与领先指针。价值主张的共通属性有产品和服务、顾客关系、形象与商誉透过目标顾客和市场区隔的价值主张，计分卡的顾客构面可以诠释企业的使命与策略，将它们变成目标顾客和市场区隔的特定目标，并在整个组织中贯彻这些目标。平衡计分卡

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顾客构面核心成果量度市场占有率顾客获利率顾客满意度顾客延续率顾客争取率市场占有率顾客争取率顾客延续率顾客满意度顾客获利率反应一个事业单位在既有市场中所占的业务比例（以顾客数、消费金额、或销售量来计算衡量一个事业单位吸引或赢得新顾客或新业务的速率，可以是绝对或相对数目记录一个事业单位与既有顾客保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目根据价值主张的特定绩效准则评估顾客的满意程度衡量一个顾客或一个市场区隔的获力能力平衡计分卡

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顾客构面价值=形象关系++产品和服务的属性功能品质价格时间顾客价值主张一般模式例：银行的价值主张产品和服务的属性形象关系完整的产品选择服务衔接顺畅专业知识丰富无错误便利个人化顾问响应迅速策略量度服务需求完成时间服务错误率核心顾客量度顾客「非常满意」调查市场占有率新顾客争取率顾客延续率平衡计分卡

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(3)作业流程构面发展平衡计分卡的顺序通常是先制订财务构面和顾客构面的目标与量度，然后才制订企业内部作业流程构面的目标与量度。其目的在有效掌握顾客与财务目标息息相关的流程。企业先明定一个策略来满足股东和目标顾客的期望，上述策略往往会衍生出崭新的企业流程，而且企业必须在这些流程上表现卓越。企业作业流程价值链模式可供发展企业内部流程构面时参考。平衡计分卡

-作业流程构面通则性的价值链模式满足顾客需求认识顾客需求辨别市场创造产品和服务生产产品 递交产品和服务 和服务服务顾客创新流程营运流程售后服务流程一般企业营运模式供货商客户管理财务及固定资产采购及库存管理设计、技术、履约支持了解市场及客户营销产品及服务回馈循环价值创造流程销售输入订单订单履约交货收款作业售后服务库存促成流程管理流程信息管理人力资源管理持续改善及变革管理策略管理流程公共关系管理平衡计分卡

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(4)学习与成长构面归根就柢，企业是否有能力达到财务、顾客和企业内部流程的指针，端视它的学习与成长能力如何而定。学习与成长的促成因子有三个主要来源：员工的能力、信息系统能力、激励、授权和配合度。平衡计分卡

-组织学习与成长构面组织学习与成长的衡量架构核心量度结果员工延续率员工满意度员工生产力促成因子行动力的组织气候员工技能科技基础架构为什么需要校准组织WhyisOrganizationAlignment

Needed?OrganizationAlignment

Methodology组织校准诊断组织设计校准并执行人力资源管理新组织执行一般而言巨幅变革的利益之实现必须等到“人”的因素与组织策略校准后方能落实。薪酬绩效衡量人力资源作业流程组织设计流程策略技术成果成果人的因素TrafficLight

ChartKeySuccess

FactorsCritical

IndicatorsFinancialGreenYellowRedMeetingEntitlementMeetingPlan–belowEntitlementBelow

PlanProcessesCompetenceCustomersStrategicBSC

ExampleMeeting

EntitlementBelow

PlanMeeting

PlanProductivity Sales/wagebill3.65CustomersMarket

share%age22.80%23.40%25.40%Delivery

performanceICSL93%95%97%Customer

complaintsMaxtimetoclosure-

days211410Salesofnew

products%ageoftotal

salestbdtbdtbdBrand

indexAbsolutevalue-nominal110110110Survey

resultsScore7.588.5Processes BEST

Marketing Surveytool

score336688BESTPurchasing Surveytool

scoreBEST

Manufacturing Surveytoolscore4 79Cycletime

reduction %agefromlastcheck

point30 3030CompetenceOrganisationcapabilityPBE

achievementtbdtbdtbdLeadership

assesmentApprovedaction

planCompleteCompleteCompleteBEST

training%ageoftargetgroup

complete90%95%95%QIC

participation%ageof

population25%40%50%BalancedScorecard-Business

UnitX Check

PointsScorecardCriticalSuccess

FactorPerformance

IndicatorTarget

'99Target

'01Target

'03FinancialEconomicProfit

RealisedEuro(mln

)243309418SalesEuro(mln

)25222678

2950

Ifo%ageof

sales14.50%16.50%19.00%Working

capitalTurnover

speed5.977.73.934.37CashflowEuro(mln

)346439576今日重点 ．企业的挑战

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建立竞争优势．平衡计分卡简介．如何构筑平衡计分卡．建置平衡计分卡．平衡计分卡的第一步ImplementationBSC

System1.Translatestrategy5.ExecutiveLeadershipSFO2.OrganizationAlignment4.ContinualProcess3.Everyone’s

JobBSC DesignandDeploymentRoadmap1 DeterminetheCriticalSuccess

Factors2 IdentifyPerformance

Indicators3 Set

targets4 Deployscorecardsto

sites5 Deploygoalswithin

sites1.AsimplifiedStrategyMap

exampleCustomerProfitabilityEmployeeMotivationMarket

ShareCustomerSatisfactionOrderFulfillmentFinancial

ResultsProductQualityPDCASkillBrand

ImageCycleTimeFinancialCustomersProcessesCompetence利用结构化设计流程进行企业转型有效的制作人关系提高销售/报价比率有效的承保作业响应时间降低亏损率承保绩效模式降低顾客成本与风险学习风险管理慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则认识危机和风险绩效支持流程5.

分享学习4

知识3.技术2.组织和奖励1.

流程Step2-Matrix

DeploymentFinancial

IndicatorsCustomerCriteriaProcessIndicatorsCompetencies想在职场和商战中如鱼得水吗?超过

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ResultsSM绩效表现典型的绩效分布图理论值策略最佳值OftenRequiresIncreased

Investment可达成绩效RealizablePerformanceUsingExisting

Resources基准绩效Existing

Performance发生频率短长时 间BalancedScorecard=飞行仪表板仪表板图

范例EB140.0160.0180.0200.01.01.11.21.31.41.5$

220.0#

employees$

annualized#(000)INVENTORY%OF

SALES E N J M

M J S N JN J M M J S N JOPPROFIT%OFSALESBE10.012.014.016.018.0N J M M J S N JA/R%OF

SALES30.0

%BENJMM JON-TIME

DELIVERYSNJ100

%ResultsEB020103040BN J M M J S N JM/MD/DE0306090120NJM

M

J SN

J0306090AIPWeeks150AIPS120M/MandD/D

FPYD/D

CYCLE

TIME M/MCYCLE

TIMEB400350300250200150100EN J M M J S N JDaysBE3.73.53.33.12.92.72.5Drivers50

%NDJFMAMJJASOND

JPRODUCTIVITY

INDEX*

*SALES-MATERIAL+PROFIT

TOTALPEOPLE

COSTS25.0

B 20.015.010.05.00.0CYCLE

TIMEB BODFAJAODNUMBEREMPLOYEES(000)ANNUALIZEDSALES($M)9520.015.09010.05.0850.0BuildingaStrategy-FocusOrganization

(SFO)1.Translatestrategy5.ExectiveLeadershipSFO2.OrganizationAlignment4.ContinualProcess3.Everyone’s

Job

AlignmentRequires

Cascading Corp.

ScorecardLine

BusinessSBUASupport

unit•Finance•IT•HR•Procurement•DistributionSBUBSBUC 6Stepsto

Cascading 5thAlign

Measures,TargetsandInitiatives1stCommunicateThe

BSC3rdAlign

unitobjecties6thCoordinateImplementationPlan4thDeterminePerformanceMeasurementTargets2ndDevelop

ThemesAndlinkedObjectivesBuildingaStrategy-FocusOrganization

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