知识型员工激励机制研究-以亚明灯具电器公司为例

页）一、绪论（一）研究背景及意义资源是现代企业的战略性资源,企业发展的关键因素。由于知识型员工锁具备的特点与普通员工不同,激励策略的设计知识工作者必须基于知识员工的需求因素的理解,并提供有效的激励策略方面的工资和自主权。在未来,中国企业制度符合世界,收敛,最终的竞争将落在人才和知识的竞争。只有真正理解和融入知识经济和理解知识的价值可以企业管理者实现企业的转型。只有当员工成为知识工作者他们能实现他们的个人价值和给组织带来更多的利益。随着知识经济的兴起,知识型员工必将成为企业核心竞争力的关键。企业应重视对知识工作者不同于普通员工的激励策略,令其充分发挥他们的创造性和主动性,提高工作热情。在如今的知识经济时代,知识型员工是企业的核心竞争力的关键。基于知识工作者的概况,简要分析了问题,导致企业知识员工的激励机制。从工作环境、工作内容、企业文化和管理理念等方面，提出对知识型员工激励机制的建议。（二）研究现状1.国外研究现状自20世纪以来,西方国家就开始研究激励理论和创造了许多著名的激励理论。最早的动机是行为主义理论和动机是由沃森表示。人类行为动机的行为主义理论直接从开始,不直接研究人类心理,意识和内心世界。马克斯·韦伯和伍德罗·威尔逊认为公务员是管理员必须为人民服务,被动地参与公共事务管理的法律框架内。在这个过程中,为了维持秩序的委托代理关系,确保行政行为,主要保证是依靠工资和公共服务。并且随着经济市场化和政治多元化,传统的官僚系统便排除在外,这不能满足社会多元化的需求。此时,新公共管理理论就出现了。所谓新公共管理学院,由欧文休斯和大卫·奥斯本,使用现代经济学作为其理论基础,试图应用管理方式适合企业公共部门政府改变在现实存在的问题:效率低,责任和漠视群众的利益。在这个理论中,公务员被认为是“经济”,参加基于市场交易的原则,公共事务进行管理的行为引导客户的需求,并负责管理结果。和公民监督政府客户。在这种治理过程,创业是依据政府的行为规范。学者哈特先生和夫人所代表的反思和批判新公共管理理论,并提出了新公共服务理论视角的现代民主理论。首先将政府的角色定义为理论服务，为的是实现群众的公共利益，以满足群众多样化、多元化的需求。因此，政府以共同价值观为话题与外部组织展开合作，进而实现既定的政策目标。这时，公务员的激励以公共服务为基础，以期通过努力实现自我价值。2.国内研究现状宁琳（2015）这项研究指出,在当今社会,人们越来越多的关注和期望的影响政府政策的制定和实施。鼓励公务员一直是党和政府的高度重视。这是一个紧急的问题,鼓励基层公务员全心全意为基层服务,提高基层公务员的物质和精神激励,提高中央政府的政策支持农业、农村和农民,加快建设和基层公务员。完善新时期公务员制度，充分发挥乡镇公务员能力，提高工作水平和工作效率，建立健全基层公务员激励机制，是新时期完善公务员制度的主要任务之一。根据赫兹伯格的双因素理论,论述了参考意义的基层公务员激励机制在中国的城镇和村庄,专注于医疗保健和激励。文宏；孙林（2015）研究指出，公务员的民俗化机制是公务员管理机制的重要组成部分，由于人民的复杂性，现有的公务员激励机制已不能满足新时期公务员激励的要求，在双重因素激励理论的基础上，尝试运用层次激励研究方法，进一步探索公务员激励不兼容的问题。卞欢（2014）“双因素理论”的观点，从医疗保健因素和激励因素两个方面分析了当前我国公务员激励存在的主要问题，即薪酬、工作环境、人际关系、基于公务员绩效考核、晋升、培训、奖惩、责任意识等的监督机制等健康因素。关键是发挥激励作用。它是基于健康因素和激励措施的指导下有效激励公务员。二、相关概念概述（一）相关概念界定一个企业是一个经济单位在人员规模相对较小,资产规模和经营规模与大型企业相比。这类企业通常可以由一个人或一小部分人,他们的就业和营业额非常小,所以大多数人的操作直接管理的主人,外界干扰。知识工作者是指企业从事生产、创建、扩展和应用知识,使企业和创新贡献知识资本和货币资本的快速升值,根据这一职业。这一概念由四个元素组成:第一,员工在企业中,也就是说,在企业内部,而不是个人知识工作者;第二,工作直接相关的知识,主要是脑力劳动和他们有专业知识和培训;第三,对企业的贡献是一个创新的贡献,包括技术创新、市场创新和管理创新,能够独立工作;第四,可以带给企业知识资本增值,然后快速升值的货币资本可以生成,从而带来实质性的改善效率,降低成本和收入增加到企业。知识工作者的职业范围的定义:典型的企业管理人员、研发人员、专业技术人员和高级营销人员。（二）员工激励的方法目标激励:所谓的目标动机是激发下属的积极性和创造性的目标。这两个组织和个人,一旦有一个明确的目标的行动将有一个明确的方向。首先,企业管理者应进行一系列的目标系统根据企业的实际情况。只有设定明确的目标才能员工努力工作的方向和热情。奖励和惩罚激励:所谓的奖励和惩罚激励是指使用奖励和惩罚手段来激励自己或他人。在每个业务,员工的行为会有所不同,但有些不是他们期望。所需的行为可以得到奖励;不必要的行为,约束和惩罚可以用来创建压力条件,直接员工行为在一个特定的方向。薪酬激励:所谓的工资激励指的是设计一个合理的薪水和福利系统来调动员工的积极性。一般来说,每个员工的工资结构主要由三部分组成,即基本工资、奖金和福利。据调查,大部分的商界领袖和员工均认为工资以及其他物质的激励可以激发他们的热情。因此，这是一个不可忽视的主要激励因素。参与动机:所谓的参与动机是一种动力来刺激人,直接参与组织的决策。知识型员工往往重视自主性，因此在组织管理角度上因充分授权，参与决策的角色是让员工体验到他们的所有权状态。当管理者和员工平等讨论重要问题在组织中,员工可以感觉到他们的上级的信任,增强其对企业的归属感和责任感。（三）对企业知识型员工激励的意义对知识型员工的激励，是充分调动员工积极性的重要途经。高新技术企业知识型员工激励问题的研究是非常有意义的,而构建一个适合中国高新技术企业知识型员工的激励模式更具有实践和现实作用。从满足知识型员工的多层次、多元化的需求,性能标准和奖励值设置为不同的员工为了刺激员工的工作积极性和创造性,从而实现企业在市场的竞争。其最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们能够实现自己的需求,同时为了实现组织目标,提高他们的满意度,为了保持和发展他们的热情和创造力。一旦一个激励机制,它可以吸引企业所需的人才,提高组织的凝聚力。它便可以协调个人与组织目标之间的矛盾来实现一个共同的理解的“繁荣”它能充分调动员工的积极性,激发他们的创造力,最大限度地发挥其潜力,以便最大限度地发挥其性能。三、亚明灯具电器制造有限公司知识型员工激励现状（一）亚明灯具电器制造有限公司发展概况该公司于2003年成立,是一家专业生产照明类产品,工厂面积50000平方米,注册资本6000万元,员工1000多人。公司主要从事照明产品的设计、开发、生产和制造各种照明产品及相关辅助产品。亚明灯具电器制造有限公司组织结构为直线职能制，6大部门，如图1所示：图1组织结构图（二）亚明灯具电器制造有限公司知识型员工构成根据知识型员工的定义，亚明灯具和电器制造有限公司。知识员工是指员工与大学和中专教育或以上职位的高级管理人员、技术研发人员、总参谋部、基本管理人员,工作一年多的生活。因此,亚明灯具和电器制造有限公司有限公司目前有235名知识型员工占员工总数的23%,具体成分如表1所示：表1亚明灯具电器制造有限公司知识型员工人员构成表总人数分类人数所占百分比235人性别男性16469.79%女性7130.21%年龄25岁及以下3816.17%26-30岁10946.38%31-40岁6628.09%40岁以上229.36%学历中专2611.06%大专8536.17%本科11649.36%硕士及以上83.40%职位中高层管理人员3213.62%技术及研发人员4519.15%一般职位8937.87%基层管理人员6929.36%工作时间一至三年6828.94%三至五年7632.34%五年以上9138.72%由此表可看出亚明灯具电器制造有限公司知识工作者的平均年龄是20多岁,是一个以年轻人为导向的企业。工人大多是受过高等教育的人才;岗位分配,一般岗位人员比例很大,占据了重要的地位;在工作时间方面,从三到五年的人数只占38.2%,表明该公司的政策保留需要改善。（三）亚明灯具电器制造有限公司知识型员工激励现状（1）初步建立适于自身的薪酬制度体系员工薪酬分为直接和间接薪酬。直接薪酬包括岗位工资、绩效工资、奖金等。间接薪酬包括医疗保险,养老保险,生育保险,工伤保险、企业年金等。职工补偿金，按照国家规定必须向职工提供“四险一金”，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等明确福利待遇，企业根据职工的特点为职工增加:补充商业保险、带薪年假、免费午餐、交通补贴、节日奖金、免费医疗。（2）建立健全的考核和晋升制度该公司目前的评估主要是基于工作日评估:(1)参加评估。迟到3倍的范围内20%的月度奖金保留,迟到5倍的范围内50%的月度奖金保留,5倍以上一个月奖金中扣除。除了正常休息,请假超过2天将扣除当月的考勤奖;(2)每周工作数量应评估。根据部门的功能和属性的差异,公司部门会给员工不同的工作负载在不同位置,每个周末都和计算员工的数量。在本月底,部门主管与员工沟通,做了一个总结本月工作完成的员工,并给予相应的奖励和惩罚措施根据不同的完成量;(3)质量抽查和评估。该产品将每周不定期检查。如果质量不能达到标准的连续两次,员工将被要求停止工作,培训后开始工作。待岗期间，无任何奖金。四、亚明灯具电器公司知识型员工激励存在的问题及原因分析（一）亚明灯具电器公司知识型员工激励存在的问题1.薪酬结构不合理亚明灯具电器制造有限公司的知识型员工工资结构是基本工资+绩效工资月薪。而每月税后工资不低于公司,它不激励他们。知识工作者在研究和开发中,例如,80%的每月基本工资,绩效工资只占20%。可以看出,他们的基本工资的比例相对较大,而绩效薪酬的比例相对较小。根据问卷调查可知，87.14%的员工认为这种薪酬结构不合理。基本工资是企业每月发放给知识型员工的基本待遇，没有直接的因果关系与知识员工对企业的贡献。因此,创造的价值之间存在着一个矛盾知识员工和他们实际得到的工资,这将大大影响知识员工的热情,并有很强的工作能力,工作热情高，特别是,它影响的体现公司的知识工作者的价值。但是,绩效工资与实际的劳动成果有重要的关系。这种工资结构不能调动知识员工的积极性,激发他们的潜能。2.绩效考核不科学首先,从评价的角度标准,企业集平均绩效工资标准,这是所有员工的平均绩效薪酬最高的企业领导人的理想。然而,这个标准设置过高,导致员工无法满足这个标准,或者花很多精力,加班来满足标准,这无疑不发挥激励作用,相反,员工成为一个负担。因此,员工经常抱怨他们正在承受着巨大的心理压力和紧张的工作氛围。其次,从绩效评估的角度形式,只有两种形式的绩效考核由企业知识员工每个季度,即上司评估和下属评价太单一,不够全面。这两种形式的评估更适合普通员工,而不是对知识工作者。知识工作者有更高的精神追求和自我实现价值越高,他们希望能够管理自己。这两种形式不能满足知识员工的特点,知识工作者不能起到激励作用。最后，从考核结果来看，虽然每次绩效考核的结果都会在员工会议上公布，但通常只公布最终的考核结果，将具体的评估结果反馈给员工，这使得评估仅仅是绩效薪酬的计算，也是对个别员工进行惩罚和奖励的手段，不能按照员工的工作指令进行，员工无法直观详细地了解自己在工作中的进展和不足，无法采取有效的手段加以改进。如果企业绩效考核不合理,不能促进提高企业盈利能力和综合实力的增强。3.知识型员工培训单一亚明灯具电器制造有限公司虽然每年对知识型员工进行专门培训，然而,它的训练方法过于单一,缺乏连续性,而且没有个性化的培训计划,培训效果是不够的。问卷调查中，72.75%的员工认为企业对知识型员工的培训存在不合理之处。企业知识员工主要是知识人才,他们关注自己的投资和开发,培训是一个有效的激励方式。然而,企业在这方面做得不够,只有少数知识员工的技术培训,培训太正式,不注意的人力资源培训和开发员工,企业忽视知识员工的培训需求。因此,学员在培训课程缺乏兴趣,或者培训内容太旧与学员相比,从而导致企业人才的损失,损失的宝贵的人力资本,和被动形势发展的企业。4.缺乏长期激励机制亚明灯具电器制造有限公司每年只对企业高层进行股权奖励，忽视对知识型员工进行长期激励，企业只着眼于直接激励。这使得知识型员工得不到想要的权利以及对企业的归属感，长此以往，知识型员工的不满心理积蓄到一定阶段，他们选择离开企业。企业的股权计划知识工作者不仅可以发挥激励作用,但也限制的一种手段。企业不仅可以使知识工作者全心全意为企业创造价值,也让他们感到满意,实现自己的价值。股权激励手段能够激起知识型员工认为企业是自己的，为自己打工的这种心理。（二）亚明灯具电器公司知识型员工激励存在的问题的原因分析1.激励措施组合效果不明显知识员工的需求是复杂多变的。只有知识工作者的需要准确、全面理解。一系列的激励措施计划和有针对性的满足知识工作者的需要。然而,激励知识工作者,亚明灯和电器公司还没有全面、准确地理解知识员工的需求,导致严重脱节的激励措施和激励的实际需要。无计划的和分散的公司采取的激励措施不能形成有效的协同作用和影响激励的效果。2.培训机制的问题分析亚明照明电气公司花钱做系统的培训成本和时间成本，也解释了亚明照明电气公司管理者潜意识里认为培训是迄今为止吃力不讨好的事情，花钱培训知识型员工，耗时提升知识型员工的能力，一旦翅膀硬了知识型员工，增加了“跳槽”的可能性。所有这些表明,亚明照明电器公司的经理缺乏正确认识和定位的员工培训,培训只是成本而不是一种投资。世界上许多成功企业的实践证明,持续和长期计划的员工培训是企业经营发展的重要保障,也是吸引优秀的知识工作者的重要手段。培训的成本是有限的,但好处是无限的。3.管理理念落后客观地讲，目前亚明灯具电器公司的管理理念还比较落后。亚明的管理还没有完全意识到人力资本的重要性并没有改变管理理念。尽管该公司提出了“以人为本”的口号,在实际的工作中,公司的领导层不足够关注激励知识员工,忽视知识员工的特殊性,这是当前激励问题的主要原因。首先,领导并不完全理解公司的知识工作者的重要性。另一方面,我不知道这些知识员工有特殊心理需求和行为规则,我不完全理解底层的知识工作者的损失的原因。管理层也采用了传统的控制管理模式。缺乏科学的方法和管理工具深入了解现代企业人力资源管理,激励员工的方法,特别是知识工作者,相对落后。五、改善企业知识型员工激励机制的对策（一）对薪酬结构进行优化首先,员工应参与薪酬设计和评估。一个灵活的、有竞争力的、客观、公平、合理的薪酬制度应设计企业对知识员工的不同位置。例如,核心人员在企业的研发部门应当根据他们的职位和性能根据项目工资制度,以及他们的收入应与软件成果和技术创新成果;的营销部门核心人员实现销售收入和货币退出与奖励制度。其次,公司应调整基本工资与绩效工资的比率。根据不同的岗位,企业应适当降低基本工资的比例,增加绩效工资的比例,因此,绩效工资可以发挥激励作用,提高知识员工的热情。最后,建立一个良好的福利制度,完善的福利体系可以吸引和留住知识型员工,是一个完整的人力资源系统的一个重要标志。公司必须支付养老、失业、医疗和其他福利代表员工按照国家标准由政府设定。公司应该设计自己的福利项目,如体检、带薪假期,购房支持计划和班车。（二）完善绩效考核制度首先,我们应制定更科学、合理的评估内容和标准根据不同位置的知识员工。其次,绩效考核方法应补充道。例如,应该实现360度评价方法。这种评估方法包括主管和下属的评估,以及同事的评估和自我评估。实施这个方法不仅可以进行综合评估,使评估结果更科学、合理,但也满足知识员工的自我实现的特点。知识工作者在研发部门也可以使用关键绩效指标(kpi)。然后,增加绩效考核,企业可以进行月度,季度和年度考核分别和每个评价的内容可以根据时间的长度增加,以提高绩效考核。接下来,公司必须使整个绩效考核过程公开和透明。性能评估师应该明确告知员工的评价相关的性能标准和如何计算自己的性能结果。最后,完成后的绩效评估,绩效评估人员应该每个知识员工反馈评估结果,为了理解自己的工作客观、详细,保持自己的优点,改善自己的缺点,选择一个更有效的工作方法。企业管理者也可以采取淘汰制度等惩罚性措施改善绩效考核的效果。（三）完善知识型员工培训机制企业应结合知识的培训和发展员工的培训计划。与知识员工沟通后,企业的人力资源部门应当制定相应的工作人员为每个知识员工发展计划,并在此基础上,对知识员工提供相应的培训根据各自的发展路线。知识工作者的职业发展规划通常是由特定的目标,最基本的目标是接管他们的老板的立场,这一目标是清楚的和容易达到,所以知识工作者可以在快节奏达到下一个目标。随着知识员工的增长,公司将组织员工进行知识培训相应的每个关键环节的岗位或职位。公司可以从每个部门培训员工知识工作者从其他部门，让其他部门了解不同部门的基础知识和基本流程，让企业的员工更好的了解各岗位要求，同时也能满足知识型员工的自我实现价值。这种方式也减少了培训开支，使企业不用支付培训费用，却能得到三赢的效果。最后，企业可以对各种培训活动进行评价分析，对那些有培训潜力的知识型员工进行海外培训计划。（四）建立知识型员工长期激励措施为了持续和有效的激励和留住知识员工,企业应采取长期激励机制的措施:首先,企业部门的知识员工股权激励措施。企业可以分配10%的剩余物品的知识员工每年分红。其中根据个人工作表现、工作职责和资历进行按比例分配。与此同时,10%的股份由知识工作者在票面价值或买了知识工作者作为奖励。所以知识员工真正拥有企业的股份,企业可以被视为自己的,减少知识员工的损失。第二,企业还应该激励知识员工的情绪。经理应该注意情感投资知识员工,在工作,生活给知识员工关怀,以激励知识员工的热情。例如,当一个事故发生在一个知识工作者在国内,企业应该了解情况,帮助他解决问题。可以发送一个房间等措施的影响一个人。虽然关系事务不受时间和空间限制,他们可以产生持久的效果与有形的物质奖励。因此,结合企业文化,需要采取其他措施,加强企业凝聚力。（五）建立良好的企业文化（1）树立“以人为本，尊重人性”的价值理念哲学价值“以人为本,尊重人性”是一个良好的企业文化的一个重要组成部分。它强调管理行为不再是冰冷的命令,但贯穿动力,信任,关怀和情感,反映出人类的管理公司。尤其是在知识工作者,公司关注精神需求如尊重员工自我实现,提供了一个创造性的工作环境,激励员工,鼓励个性发展。（2）建立亲和的企业氛围吸纳知识工作者的意见,在友好的气氛中帮助他们追求和谐的人际关系。组织可以积极鼓励员工参与企业的决策和管理,以便他们能真正成为它的一部分,并让员工融入企业大家庭更快更好的情感和允许失败。（3）培育“学习、合作、创新、共享”性的企业文化为了更好地发展,知识工人需要一个和谐的工作环境和团队为核心的文化氛围。与此同时,企业还应该提供一个方便他们更好地实现自我价值的平台。学习文化的建立有利于建立和谐的人际关系和良好的学习环境,促进企业和员工的不断学习,努力塑造企业变成一个学习型组织,提高员工的知识内容和企业的创新能力。结语当今知识经济时代，知识员工是企业的核心竞争力的关键。知识工作者的基本概况的基础上,本文简要分析了问题,导