如何编制公司预算

如何编制公司年度预算写在课程之前为什么企业或公司要编制预算呢？编制预算的目的对未来充满不确定。企业无论在新产品开发、投资、理财工具或是或者是扩充生产与销售管道，都面对着风险。如何掌控风险，甚至控制风险，就成为企业主的重要课题了。『编列预算』提供企业掌控未来风险的工具。藉由预算，企业主可以得知下一个营业周期公司的本钱、营业额、获利率各为多少。预算能提供企业管理当局制定决策时的参考。预算就像企业的工作行程表，事先规划得宜，员工按表操作，不但减少失误率也减少资源浪费。讲授大纲预算之意义、功能及原那么预算之内容与流程年度预算之规划年度预算之编制年度预算管控与用表预算之意义、功能及原那么预算之意义预算编制，系就长期或短期的未来业务设立方案。预算编制之主要目的即为赚取利益，因此相当一种利益规划(ProfitPlanning)。设定目标是预算编列的前提。预算是规划的结论。企业在面临未来的经营风险，能有别于赌博的两项因素就是『有目标』与『作预算』。企业的运作并非简单的冒险，而是一连串不断的投资与交易，无论成功与否，皆有赖于无数次的决策。预算编制使得企业主在决策时更有依据。組織即是包含所有活動之體系活動(Activity)：特定工作之計算單位，如：4.管理活動人事、財務、法律、會計1.輸入活動產品設計、流程設計採買、驗收2.加工活動製造、搬移、儲存‧檢驗3.輸出活動販賣、運送、服務部門工作計劃制定流程圖使命價值觀願景公司經營目標專業功能(部門設立的目的)部門目標部門職掌公司經營策略重點公司策略目標部門策略部門工作計劃1.職掌工作計劃2.重點工作計劃相關工作表單1.策略行動計劃表2.策略行動展開計劃表3.部門員額編製表4.部門預算表目標現況執行計劃評估現有資源能達成目標的程度差距評估達成目標的差距，可用何方法彌補，是否須再投入資源？要投入那些資源？何時投入？投入多少？執行與修正計劃分析模式预算之功能方案(Planning)协调(Coordination)沟通(Communication)鼓励(Motivation)控制(Control)方案(Planning)首先决定公司之总目标、利益目标、业主投资预计报酬。厘定策略以达成目标。对已完成之进度定期评核。因应环境变迁决定是否修正原定目标。迫使高阶管理人员必须预判时势，展望前程，订定目标做好应变方案。如果没有方案，管理者往往只忙于短期的目标，而忽略了长期的开展。协调(Coordination)预算可作为沟通工具，协调各部门行动。使高层管理当局所定目标能被部属了解及接受。沟通(Communication)在规划过程中，都以顺利达成目标为中心来考虑所有问题。如此一来，各部门之间的活动自然易于协调。欲有效率执行任务，必须有良好的沟通与实际的参与。企业内各部门对公司之目标、政策、方案及成果获得充分了解，方能朝既定目标迈进。鼓励(Motivation)各职工自动参与预算工作，相信个人利益与公司利益相一致，预算即成为工作目标而产生鼓励作用。管理者假设无规划目标、预算，将无法考核部属的绩效，亦无执行标准可供参考比较。预算系高层人员所指定，此命令自然效果不佳。控制(Control)预算建立之始，各部门应分析各自方案，提出各方案之资金需求估计，并说明其理由。初步估计经审核后，即成为预算限额，一切开支以之为限度。预算期间终了，实际支出数与预算限额相比较，藉以衡量工作绩效，并将差异原因及责任加以归属。控制的四个程序：1.标准的订定。2.监督。3.将结果与标准比较。4.改采修正措施。企业订定目标应本卷须知目标不能订得过广、过高，以免分散资源。目标要富有『善意挑战性』。主管要能有效授权。目标执行须经常追踪考核，衡量绩效。各部门制定目标卡，以利作业管理。企业在编列方案预算时，首先要先确定公司的优势(strong)、劣势(weak)、时机(opportunity)与威胁(treat)，也就是所谓SWOT分析，从优势与时机中找出企业利基，从而建立适当目标。理想的企业规划八大步骤认清时机存在。建立适当目标。考虑规划前提。拟定各种行动方案。评估各种行动方案。选定理想行动方案。建立辅助方案。编列方案预算。预算编制之原那么(1/2)预算目的在追求最大利润与最高效益。预算之筹划、编制、审议、执行以达成公司整体利益为原那么。内容应包含公司所有业务相关工程。各项数据须计算准确外，尚须具有挑战性及可达性。预算编制应保持适当弹性，以因应经济环境瞬息万变。预算编制之原那么(2/2)各部门应协调一致，相互配合，在时限内完成。预算之编制应由下而上。必须有健全之组织结构，权责亦应明确划分。预算制度必须获得高阶管理人员支持。预算目标必须与公司奖惩制度配合。必须有健全的会计制度。预算编列假设产生错误，必须随时修正。预算的重要性预算是规划的结论。预算是控制的标准。预算是预先准备的依据。预算编列的方法责任中心制本钱中心制收益中心制利潤中心制预算编列的方法(1/4)责任中心制：由责任会计制度所演进的预算规划，强调预算即控制，预算即责任。要求各部门分摊应有的责任与预算数，同时结合各部门预算，以求得总预算数额。当实际绩效与预算有重大差异时，管理当局应设法找出原因，并对规划作必要修正。预算编列的方法(2/4)本钱中心制：重点在于衡量各部门开支是否在预算范围内，功能在于本钱的控管。预算的规划及控制通常是依据标准本钱制定。本钱会计人员累计各部门实际发生本钱，编制例外管理报告，指出重大预算的差异。各部门本钱控制中最重要的系薪资的控管。预算编列的方法(3/4)收益中心制：常见于行销部门的销售点或销售员。亦有以产品别作为划分根底的。例如：安丽直销体系每一个直销员、麦当劳汉堡店每一个门市、保险公司外务员。预算编列的方法(4/4)利润中心制：利润中心制是本钱中心制与收益中心制的结合，求利润最大化。各部门必须自负盈亏，各主管对自己的部门负有绝对责任。部门利润超过本钱时，称为净利，反之为净损。绩效的衡量已扩大至投入与产出，故公司须把更多的决策职权与责任赋予各中心主管。预算规划上，利润中心的公司大都采用『边际利润』。预算之内容与流程预算之内容区分为两大类：营业预算与财务预算

销货预算营

生产预算(制造预算)：

直接原料及采购预算业

直接人工预算预

制造费用预算算

销售费用预算

管理费用预算

其它收支预算

预计损益表(利润表)预算之内容区分为两大类：营业预算与财务预算资本预算财

现金预算：现金收入预算务

现金支出预算预

现金结存预算算

预计资产负债表

预计现金流量表差异预算财务预算的重要性现金之于企业，就好比血液之于身体。现金缺乏的企业或是无法有效控制现金的企业，就好似血压不稳定的病人一样。财务预算分为两部份：现金流出、现金流入。其差额是净现金流出入。当净现金为正数表示资金过剩，此时要将剩余资金加以运用。当净现金为负数表示资金缺乏，此时企业要事先补足资金，以免产生资金缺口。整体预算关系图：预计资产负债表预计现金流量表资本支出预算现金预算销货预算销货预测生产预算直接人工预算预计损益表期末存货预算直接材料预算其它收支预算销管费用预算制造费用预算营业预算财务预算投资中心利润中心本钱中心整体预算流程图：利润规划销货预算生产预算设定标准本钱责任中心配合存货预算包括责任分配(标准本钱〕(剩余利润〕(投资报酬率〕(一〕(利润规划〕资本支出预算研究及开展预算长期销货预算现金预算预计损益表预计资产负债表现金收支预算财务及投资预算(资源规划)(二〕年度预算之规划年度经营预算之编制销售预算编制要领生产预算编制要领材料采购预算编制要领资本预算编制要领部门费用预算编制要领销售预算编制要领考虑因素：1.上年度销售实绩2.公司销售政策3.生产能力4.产业展望与地位5.经济环境6.同业竞争公司火车头→业务部门产品生命周期如同人类的生命，一般产品均有其寿命，称为『产品生命周期』，通常划分为四阶段：上市期。成长期。成熟期。衰退期。产品的定价策略定价时会遭遇许多问题，如价格要订的比竞争对手高或低？求利润最大还是求市场占有率之扩张？一般而言，定价目标有：维持长期平稳价格。扩大市场占有率。求取最大利润。与同业维持一致的价格。D1D2P2P1D’1D’2S’1S’2S1S2供給與需求平衡點價格供需量产品的定价方法决定定价目标后，那么可采取不同定价方法加以配合，定价方法主要有：本钱加成定价法。损益两平定价法。认知价值定价法。竞争导向定价法。区域定价法。本钱加成定价法本钱加成计价法是最简单、普遍的方法，即以本钱为基价，再加上利润成数。未考量当时市场的需求与竞争情形，即只考量公司内部本钱，未考量公司外在环境。采用本钱加成法原因：1.产品本钱要比产品需求较易估计。2.使顾客觉得受公平对待。3.当通货膨胀时，较能及时反响本钱。在实务上，一般零售业、营建业、律师及会计师等专业人员的收费均普遍采用此法。單位本钱變動本钱固定本钱價格數量成本加成法损益两平定价法损益两平定价法是先算出产品的产销本钱，在除以销售量，得到损益平衡点。同时考虑市场需求量，从而订定售价。生产本钱牵涉固定本钱与变动本钱，需考量生产数量模式，才能算出损益平衡点。公司希望增加利润，可以提高价格来降低损益两平的销售量。但需视需求的价格弹性。公司最好从降低固定及变动本钱下手。此種定價法常用於公用事業，如：電力公司及水利公司等。固定本钱D

A

B

C

數量總本钱總收益曲線總收益預估需求線損益兩平法损益平衡点的预估(1/2)销售预算包括两大项：销售数量与售价。销售数量可作为生产本钱预算的指标；售价那么可提供现金收入预算编列时的参考。预算报表是相互关联的，而一切的源头即是销售预算。企业经营的目的无非是创造利润，获利的前提是收入大于支出。损益平衡点的预估(2/2)本钱可分为固定本钱(Fixedcosts)与变动本钱(Variablecosts)。固定本钱系不因产量增加而增加的本钱。(例如：间接人员人事费用、厂房、土地摊提)。变动本钱系随产量增加呈现等比增加的本钱。(例如：原材料、直接人工、电力费)。损益平衡点(Break-even)的计算需考量固定本钱、变动本钱与销售金额。损益平衡点公式固定本钱总额损益平衡点=销售单价–每单位变动本钱损益平衡点范例以下为成功制鞋厂本钱相关资料：固定本钱：每个月$30,000(包含厂房租金、设备折旧)变动本钱：每双鞋$1(包含原材料、直接人工)。每双鞋售价：$2成功制鞋厂预估每个月应销售多少双鞋子，才能到达损益平衡？？3060損益平衡點變動本钱固定本钱銷售金額總本钱〔＝固定本钱＋變動本钱〕銷售量〔000〕2030406080100204080100$000損益平衡圖认知价值定价法产品价格确实定与效用与价值有密切关联。效用系消费者心理满足程度的主观衡量，效用决定价值，也决定产品的竞争能力。依据此认知价值观念(而非根据产品的本钱)来定价，即所谓认知价值定价法。消费者通常倾向于购置他认为值得的产品。重要关键在于公司必须将自己产品与竞争者产品作一比较，以正确决定产品认知价值。顾客采购的原因顾客采购的产品不只是该产品的外观、功能，还有该产品所有特征，比方该产品的包装、标识、容器、色泽、产品保证、品牌、售后效劳，更重要的是顾客在采购能满足其欲望的效用。竞争导向定价法系以竞争者价格作为定价依据。即使本钱结构或市场需求发生变化，公司订价仍然随着主要竞争者定价而变化。可使公司获得合理利润，也有利与竞争者合谐相处，防止恶性竞争。前提条件：1.必须掌握竞争对手准确的定价水准。2.消费者能了解到竞争者彼此之间的价格差异，而且他们对这些差异有所反响。区域定价法将距离与地区的消费能力纳入价格中。货品依区域差异拟定不一样的售价。不同的区域有不同的消费能力，为了配合消费者的习性，采取不同的定价策略。例如：北京、上海、广州等大都市消费水平远高于各地。生产预算编制要领考虑因素：1.业务部门销售预算2.人力供给状况3.设备产能及效率4.主要材料供给情况5.年度修缮扩建方案6.上年度生产实绩生产预算销售预算编列完成后，接着编制生产预算。生产预算依时间长短可分为：长期产能方案。中期生产方案。短期营运方案。长期产能方案主要目的在于决定何时需要拓充产能。企业对前景的规划。工程较为广泛。期间约为10~15年。中期生产方案针对某一种产品在市场的需要而编制的生产方案。在生产线不变的情形下，如何运用人工和物料的运作来配合市场的需求。期间约为1年以上。短期营运方案系每日生产方案的依据。生产线的领班排定进料时间、工人工作时数，来到达订单所要求之数量与品质。为了应付不同的订单要求，必须每个月或每周定期检讨短期营运方案。生产管理决策生产管理的重要任务乃为对生产系统中之各项作业作必要之规划、执行与控制的决策，而这三者总称为生产管理决策。生产方案一般生产方式有所谓『存货方案生产方式』与『订货生产方式』，前者是以预估销售量加以生产，因此要有精确的销售预测，后者是预估未来工作量，以便准备好充足的生产要素，随时应付产量的变化。产品本钱预算目前本钱会计制度下，产成品本钱分为三大类：直接材料(DirectMaterial)。直接人工(DirectLabor)。制造费用(Manufacturingexpenses)。直接材料概念及预算编列一般所称材料包括原料及物料两大类：原料：系指耗用于产品之生产，并构成产品主要部份之材料，因其发生与产品有密切的关系，且易于直接归入特定产品，故通称直接材料。例如：制造轮胎所使用的橡胶。物料：系指与产品仅有间接的关系，也难以直接归入特定产品的材料，故通称间接材料。例如：制造座椅滑轨所使用的机油。直接材料概念及预算编列直接材料管理预算应达成以下目标：充分供给生产。以最有利价格，采购最正确品质的材料。以最经济的采购量购置。控制直接材料本钱及进货量。维持适当库存。定期盘点、核对存料之数量。材料领用应核对并予适当记录。材料仓库应有专人看管。新购材料应该核对、验收，方可付款。直接人工计算及预算编列直接人工系指直接投入生产线生产之员工薪资。生产线员工的福利金与年终奖金应并入制造费用预算，而非直接人工预算。按时计酬的直接人工预算法有两项重要目标：确定人工小时，以便计算直接人工本钱。累计每位员工工作时数，以便发放薪资。制造费用概念及预算编列列举制造费用工程：间接材料与工厂物料：润滑油、机油、黏接剂、磨光剂。间接人工：领班、检验员、仓库管理员、工厂内行政人员。厂房使用费：厂房折旧、租金、动力、冷、暖气、保养维护费用。机器运转之动力：电力、燃油、瓦斯。工厂内使用之小型工具：电钻、剪刀、锉刀。机器与生产设备之折旧。工厂职工的薪资税与福利金。例外情形之加班津贴与值班费。制造费用预算功能可建立当其所拟支出的方案。可作为制造本钱的估算根底。对销售方案、定价策略提供信息。可提供预定的预算限额。与实际本钱相比较，作为考核依据。原料采购预算编制要领考虑因素：1.市场原料供给状况及趋势2.库存存量管制状况3.预计年度生产方案表4.主要原料采购进度表5.主要原料采购数量及价格选择供货商条件可否供给合于规格、品质的产品。【Q】产品价格。【C】可否按期供货。【D】供货商信誉。采购管理根本观念原材料在采购预算上不仅要与生产线配合，使生产线不至于有断料之虞；同时必须考虑到库存管理，不使库存过多，产生资金积压。世界上最有名的物料管理与存货管制制度是日本丰田的『零库存』管理。健全的采购作业应事先厘清采购作业程序并加以遵循，分析、选择、订货、追踪、检收到货与库存等都须依据程序办理。采购部门九大重点采购部门对采购策略应有的认识。如何运用采购技巧，增强采购策略竞争力。资材流程分析与采购策略。采购情报管理与采购策略。自制或外包的采购策略。如何帮助供货商改善制程条件。如何降低独占商品的购入本钱。彻底销减采购本钱的具体对策。采购议价的谈判技巧。物料需求方案(MRP)物料需求方案系包含存货管制与生产安排两种技术。具有一系列步骤，从决定何种产品必须与需求时间相契合为开端，而以每一时间每一层面的产品组合零件的生产安排为结尾。总成的装配有赖于所需各零件的获得，故零件的存量被称为依赖性存量，与具有独立性需求的存量成比照。后者完全受任意需求的影响，而且要用订货点及经济订货量加以管制。物料需求方案(MRP)决定产品总需求量决定产品实际需求量(实际需求量=总需求量-库存数量)完成主生产安排分解出物料清单(BOM)决定零件实际需求量调整需求数量以弥补破残或皱缩等因素列出方案性订货通知分解次一层面(重复4~7步骤)合计需求并决定订货数量誊写并发出方案性订货通知维持生产安排存货的管理预算(1/2)存货是指原物料、在制品和制成品三个工程。存货不仅影响企业的现金流量控管，同时也关系到企业的生产力。与存货有关之本钱有以下三种：1.订购本钱。2.持有本钱。3.短缺本钱。存货的管理预算(2/2)订购本钱：是指与订购和接收存货有关的本钱，例如：决定订购单、下单订货费用、检验到货品质和订购之行政费用。持有本钱：是因实际储存而产生的本钱，如：利息支出、物料过时或变质的机率、仓库租金以及管理费用。尚包括因持有存货而丧失之时机本钱。短缺本钱：系指因缺货而发生的损失。缺货会使得客户流失，商誉受损，平白丧失销货时机。资本及工程支出预算编制要领考虑因素：1.重大设备增购方案2.重大设备修缮、改进方案3.经济效益分析4.投资金额汇总5.依规章制度审查呈核资本预算重要性资本预算属于长期性的。企业的固定资产投资决策就是属于资本预算。资本预算的好坏可以左右企业的命运，决策做的好，公司的盈余可望大增；决策失利，公司就有破产之虞。『有效』的资本预算可以改进资产取得的时效性与品质。资本预算类型重置方案：汰换老旧或损坏之机器设备。扩充现有产品与市场：增加现有产品的产量，以增加市场占有率。开发新产品与市场：目的在维持竞争优势。平安与环境投资：企业为配合政府法令或谋取职工福利，对工作平安与工作环境的各种投资。资本预算之风险种类(1/3)市场风险：外在环境改变影响到企业之风险。包括：景气循环、政治状况、科技开展、消费者需求和竞争者的能力等。市场风险并非企业体本身可以控制的，因此预估市场风险被视为资本预算最重要工程。资本预算之风险种类(2/3)公司内的总风险：系指公司目前财力与能力所不能达成目标的风险。例如：公司的组织架构、财务部门的资金控管、人员的训练和领导者的统御能力。公司内的风险是以对公司盈余的变异性有多大的影响来衡量。资本预算之风险种类(3/3)方案本身的总风险：其它外在的因素都不考虑，而针对方案本身来评估，所求得的就是方案本身风险。方案本身风险是以预期报酬的变异性来衡量。部门费用预算编制要领(1/2)考虑因素：1.各部门须了解支出理由2.各部门须了解支出成效3.应由各业管部门分别编制4.会计部门提供最近九个月实际费用及异常事项供参考5.依各会计科目为计算基准部门费用预算编制要领(2/2)考虑因素：变动费用依据生产方案、销售预算估列。固定费用依据各科目计算基准及分期分摊标准估列。如何分辨变动费用与固定费用？销管费用(1/2)销管费用包含销售费用和管理费用。系指从产品离开生产线到客户手中所产生的一切费用与开销。销管费用工程：仓储本钱、销货促销本钱、争取订单本钱、业务作业本钱、运输本钱、授信及收款本钱、监督系统本钱、人事管理本钱。销管费用(2/2)销管费用亦由固定本钱与变动本钱所构成。仓库租金、薪资、保险费等每月固定支出，属固定本钱。宣传、交际费、出差费、佣金等随着销货而改变，属变动本钱。销管费用预算之编列，有助于计算不同产品、客户的预算本钱，同时使支出时有所依据，不至于浮滥报销。管理费用预算编列重点管理人员所产生的费用，称之为管理费用。一般而言，行政人员薪资、办公设备、文具用品、文书处理等都属于管理费用。管理费用预算编列一般为固定本钱，并不随着产量或销售量而变动。预算数大多参考去年的实际支出并配合今年的方案，加以制定。年度预算之编制年度经营预算之汇总审查年度预算之汇编年度预算之审查年度预算之汇编预算各项汇编工作统由会计部门负责，其它部门协助提供各项数据：汇编销货收入预算汇编销货本钱预算汇编制造本钱预算汇编财务费用预算汇编公司损益预算汇编资金收支预算年度预算编制之审查公司决策单位依据会计部门汇编之预算数据进行审查，或各部门主管执行预算审查会议：损益状况比较：营业额、利润额差异分析、人均营业额、利润额比较。产销结构比较：销售量、值统计、销售单价、生产本钱、原料单价、设备利用率、人员效率、库存品分析…等比较。异常事项提报：针对异常事项之相关数据及内容与以汇总提报。年度预算管控与用表年度预算管控与用表预算编制进度管控预算表格填表解析预算编制进度管控(1/2)完成日期负责部门

预计完成作业项目05/10/30财务部门

公布2006年度预算编制进度表05/11/06总经理室

召开公司2006年年度目标、方策工作重点会议05/11/12总经理室

设定公司2006年年度目标05/11/13财务部门

发送预算表格供各部门使用05/11/14财务部门

公布各项费用计算基准及共同费用部门分摊比率05/11/20营销部门

提报2006年度销售额呈核05/11/21开发部门

提报2006年度重大产品开发及设备导入计划05/11/25采购部门

提报2006年度主要材料价格预算及采购计划05/11/30所有部门

完成部门费用、人力需求、设备导入预算表呈核预算编制进度管控(2/2)完成日期负责部门预计完成作业项目05/12/10财务部门

完成初步公司2006年度损益预算呈核05/12/15总经理室

完成公司2006年度预算审查05/12/20财务部门

完成公司2006年度损益修正预算呈核05/12/25财务部门

完成公司2006年度预算05/12/27所有部门

完成公司2006年度各部门工作计划05/12/28总经理室

呈报董事会2006年度经营预算審議重新編列NOYes各种年度预算表填表解析

部门别: 2002年度费用计算基准表 年月日全兴公司预算编制进度表2006年度项目负责部门工作内容含重要基本假设预定进度预算报告负责人提出检讨核定预计销售表营业依据主机厂2006年度计划，并考量潜在客户10/1010/1110/1212/1张三直接材料采购预算表采购依据年度目标订定之降价目标10/1010/1110/1212/1李四核准：复核：制表：全兴公司年度目标及经营方针2006年度核准：复核：制表：目标目标值方策营业额40,000仟元汽车座椅：20,000仟元机车座垫：15,000仟元外销座椅：5,000仟元销售退回率80PPM进料不良率2,000PPMISO/TS16949监审通过营业预算全兴公司产品别预计销售表2006年度单位：仟元月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月数量单价销售额产品别门板10010020040060080090040050040020040050009004,500遮阳板1001002004006008009004005004002004005000100500座椅10010020040060080090040050040020040050002,00010,000方向盘10010020040060080090040050040020040050004002,000年度预计销售总额：17,000核

准：覆

核：制表：全兴公司区域别预计销售表

2006年度地区别:广州单位：仟元月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月数量单价销售额产品别门板1002002001008002005006008009008009006,1001,0006,100遮阳板1001002002001008002005006008009008005,300100530座椅1001002002001008002005006008009008005,3002,00010,600铁件1001002002001008002005006008009008005,30050265方向盘1001002002001008002005006008009008005,3003001,590顶棚1001002002001008002005006008009008005,3005002,650年度预计销售总额：21,735核准：覆核：制表：全兴公司

员工别预计销售表2006年度单位：仟元月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月数量单价销售额员工姓名(编号)张三20010030080060010020030010020020050036005001,800李四20010030080060010020030010020020020033005001,650年度预计销售总额：3,450核

准：覆

核：制表：全兴公司预计生产表2006年度料品编号品名安全库存月份产量一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计1001方向盘400100080090040050060070060040030010050020070001002滑轨总成20050080090040050060070060040030010050020060001003座椅总成2506008009004005006007006004003001005002006600

核准： 复核： 制表：全兴公司直接材料净需求预算表2006年度料品编号品名耗用量月份库存量采购量1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计1001注塑件4700100020010040050060070050040040020040050049001002前滑轨总成4500150020010040050060070050040040020040040048001003座椅骨架360020002001004005006007005004004002004003004700 核准： 复核： 制表：全兴公司直接材料采购预算表2006年度料号品名规格单位单价一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额内槽总成pc10100100050500100100010010001001000100100010010001001000100100010010001001000100100011501150外槽总成pc1510015004006000100150010015001001500100150010015001001500100150010015001001500100150015002250滚轮pc2010020002004000100200010020001002000100200010020001002000100200010020001002000100200013002600铆钉pc2510025001002500100500010025001002500100250010025001002500100250010025001002500100250012003000合计40070007501300400850040070004007000400700040070004007000400700040070004007000400700051509000 核准： 复核： 制表：全兴公司部门用人方案表2006年度部门名称：管理课单位：人职称别职等职级现有人数一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月备注课长1111111111111股长2222222222222专员3333333333333二级助理管理师3444444444444一级助理管理师4333333333333说明核准：复核： 制表：全兴公司公司用人方案表2006年度单位：人月份人数一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计部门别营销部215210管理部1337生产部201030501510135合计23101305081713152核准： 复核： 制表：全兴公司公司用人费用明细表2006年度部门项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计营业人数202020202525252525252525支出项目工资20,00020,00020,00020,00025,00025,00025,00025,00025,00025,00025,00025,000280,000保险费2,0002,0002,0002,0002,5002,5002,5002,5002,5002,5002,5002,50028,000其它5006001,0002001004003002003001,0002003005,100合计22,50022,60023,00022,20027,60027,90027,80027,70027,80028,50027,70027,800313,100人数支出项目合计 核准： 复核： 制表：单位：元全兴公司费用预算编制要点2006年度费用别预算编制基础备注薪资依据部门人数，考量调薪比率及平均薪资标准，依13个月估计调薪比率：5%平均薪资：880包装费依据2005年度每月平均包装费支出，并考量营业额增加比率估计2006年度營業額增加比率為20%交际费依据2005年度每月平均交际费支出估计运费依据2005年度每月平均运费支出，并考量营业额增加比率估计2006年度營業額增加比率為20%制表日期：核准： 复核： 制表：全兴公司2006年度制造费用预算表单位：仟元科目2005实际数一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计折旧400404040404040405050506060550水电费用200201520201515202025252525245人工费用350202030303030303030303535430各项摊消400404040404040405050506060550合计1,3501201151301301251251301501551551801801,775核准： 复核： 制表：全兴公司2006年度营业费用预算表单位：仟元科目2005年度一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计?运输费用2,0002001001502002002502002002002002002002300?交际费用500305010201010102030304040300?人员工资500505050505050505050505050600?办公费用200101010101010101010101010120??????合计3,2002902102202802703202702802902903003003,320? 核准： 复核： 制表：全兴公司营业外收支预算表2006年度单位：仟元收支项目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计营业外收入处置固定资产净收益502575出售无形资产收益100100小计175营业外支出出售固定资产损失3030捐赠支出6565小计95合计80核准： 复核： 制表：设备名称需求部门备注全兴公司公司资本支出方案表2006年度单位：仟元单数单总价需求月份位量价123456789101112注塑机台2塑胶课2,0004,0002冲压机台10冲压股5005,00055门板组立线条1生产课5,0005,0001合计14,000核准： 复核： 制表：全兴公司部门资本支出方案表2006年度部门代号：01部门名称：生产部单位：仟元序号设备名称数量估计单位预算总额需求月份备注1234567891011121注塑机2台400022345序号增设目的预期效益评估1对应主机厂产量增加需求。减少每月200仟元之委外加工费，加班费用每月减少50仟元。2345核准：复核：制表：全兴公司年度研究开展方针与方案2006年度产品名称产品规格及编号改良/开发事由：计划工作项目：计划工作进度：工作支持人员：签注意见：核准：复核：制表：旧产品改进新产品开发2005年10月12日2006年度研究费用预计表单位：仟元科目05年度实际数一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计差旅费1,0001001001001001001001001001001001001001,200试验费500404040404040303030303030420耗用物料2,0002002002002002002002002002002002002002,400样品费400404040404040404040404040480合计3,9003803803803803803803703703703703703704,500 核准： 复核 制表：全兴公司财务预算全兴公司销货收现预算表2006年度

销货月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计期初应收500400025002500300034002900140014001800240031002100帐款余额100025002500300034002900140014001800240031002100600十月10001500十一月10001000十二月1000500一月1000600二月10001500三月10002500四月10001000五月1000600六月1000400七月1000300八月10002000九月10002500十月1000十一月1000十二月1000合计15000800060006000700078007800380038004600580072005200核准： 复核： 制表：单位：仟元收款月份销货额全兴公司进货付现预算表2006年度月份预计采购金额一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计期初帐款余额10404040404040404040404040480十月101020十一月101020十二月101020一月101020二月101020三月101020四月101020五月101020六月101020七月101020八月101020九月101020十月1010十一月1010十二月1010合计15050505050505