【中小企业人力资源绩效管理优化路径研究-以S健身器材有限公司为例9100字（论文）】

中小企业人力资源绩效管理优化路径研究—以S健身器材有限公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。作为一个有效的绩效管理系统，共有五大核心目的。一是战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求的最终利润最大化的目标保持一致，将员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；二是管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利地实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；三是激励目的：对员工的绩效进行评估，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供依据；四是诊断目的：分析影响绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进一步完善管理机制，提高企业的经营管理效率；五是开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，知道他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。绩效管理的主体与对象均是人，因此属于人力资源管理范畴，同时也需要人本化原则与理念为基础，在遵循可量化与可衡量标准的基础上展开绩效管理。（二）绩效管理的重要性第一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。各层管理者通过对基层员工各工作阶段的绩效沟通指导便于发现在工作中出现的困难，实时对员工给予必要的工作指引和资源供给，以此优化职工的工作态度和方式，来确保绩效目标的完成效率。各部门或个人本阶段完成的工作超出上一阶段目标，企业也应采取部分激励措施来进一步促进组织和个人绩效，从而形成加速完成组织工作的完整闭环。第二，绩效管理促进管理流程和业务流程优化。在绩效管理过程中，由于基层员工本身的流动性、工作内容的不确定性，各级领导层应从项目阶段目标以及员工工作效率出发，需要在绩效管理的四个方面不断地进行改善优化，将公司的本年经营目标逐步分解成各部门的阶段业绩指标，各个部门向每个员工岗位分解核心指标，可以使项目当中的基层员工可以明确自己现阶段需完成的工作任务，促使绩效管理和业务程序的优化改进，同时提升了企业内部的作业运转效率。（三）绩效管理基本流程绩效管理是一种管理系统，具有封闭性和动态性的系统。（1）绩效计划：绩效计划，简单来说就是将组织制定的战略目标进行有效分解，层层传递，最终落实到某个具体的部门之中，最后在落实到员工身上。整个过程中，员工需要有明确具体的工作职责，清楚员工在整个绩效考核周期中应当做什么、需要完成哪些任务以及在工作上的主要权限。管理者应该让员工积极参与，听取员工意见，使绩效目标能够保持一致。（2）绩效考核：在一定阶段，对员工的工作能力评估就是绩效考核的重要目的，同时也能够考虑公司目标的具体完成情况，规划公司下一阶段的发展计划，并从中发现存在的问题进行解决，同时也能够调动其工作人员的主动性和积极性，属于考核制度的范畴。（3）绩效监控：在绩效执行过程中跟踪考核对象的绩效，收集数据，统计能够反映考核对象绩效能力的数据。通过绩效规划与目标任务的比较，评价绩效规划的有效性、公平性和客观性。（4）绩效反馈：绩效反馈是绩效评估的最后一个环节，但并不是可有可无的。绩效评定的预期能不能达成，这和绩效反馈的实际运作之间存在密切联系。（5）绩效应用结果：绩效应用是结果的应用，在绩效应用中，管理者通过适当调整员工岗位、发放员工奖金、调整内外部环境、改善和扩大激励效果等措施，组织员工参加技能培训，提升员工完成工作的专业水平。三、S公司人力资源绩效管理现状（一）S公司基本情况目前重庆铭杨健身器材有限公司的人员总量和学历、年龄结构见以表1、表2。表1重庆铭杨健身器材有限公司员工学历构成情况学历硕士以上本科大专中专高中以下合计2018年241461010109比例（%）2384299100表2重庆铭杨健身器材有限公司员工年龄构成情况年龄30岁以下31-35岁36-45岁46-50岁51-55岁平均年龄2018年5522282230.79比例（%）50202622100从总体上来看，重庆铭杨健身器材有限公司年龄结构和学历结构趋于合理，以中青年和大专及以上学历为主体的员工占了公司员工的一半以上，充分体现了一个年轻的成长型公司对员工的基本要求。（二）S公司人力资源绩效管理的现状分析重庆铭杨健身器材有限公司的考核周期是全体员工一致，均为参加月度考核及年度考核。考核的方式单一，均是通过直属主管进行直接考核，上级主管复核的方式进行。每月由人力资源部下发绩效管理通知，要求部门依员工个人考核指标进行数据统计并打分后提交至人力资源部门审核及备案，人力资源部将依据员工考核的结果发放对应的绩效奖金。月度考核是行政主管在每月第2天到达之前公布每个部门和个人的月度规划目标和评估标准。评估绩效的完成情况。每周考核主要通过每周例会进行。每周例会由两部分组成。一是行政管理部门领导参加区域公司和项目公司的周会，确定本部门的周目标计划。二是行政管理部门内部的周会，主要的解剖每周计划在部门层面，为了制定每周计划的管理人员，编制质量、数量、成本、时间、保证、各目标完成情况等报表，当场打印，并且每个负责人签署并确认，并提交给人事管理人员妥善保管。本次审查将在下次每周会议上进行，评估结果将包含在月度审查结果中。同时，在年终考核的时候，各级员工还需以书面形式提交年度工作总结，总结其一年的工作。其上级依据员工的年度总结，结合员工当年的表现，进行员工年终绩效管理。为贯彻落实重庆铭杨健身器材有限公司公司的业绩管理工作要求，确保公司全面完成业绩，提高经营管理水平，公司主要采取以下措施进行绩效管理：根据卓越的业绩、定量评估、公正和正义原则，将各种KPI指标严格准确地分解到每个单位中。同时，绩效交流和日常咨询被标准化，奖励和惩罚被链接，实现了有效的激励。四、S公司人力资源绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系不完善结合查阅相关文献的过程中也能发现，较为完整的绩效管理由五部分组成，其中有对于绩效目标的制定，绩效执行前的辅导环节，日常绩效考核环节，对于结果反馈环节以及合理使用绩效结果环节。通过调查发现目前S公司仅仅有制定、评价及结果运用三个环节，缺乏评价前辅导以及对于绩效考核结果反馈的环节。也正是因为缺乏绩效管理考评辅导环节，在问卷调查中也发现，众多调查对象对于使用目的，以及公司、部门相关目标的不了解。且因为缺少沟通环节，员工在拿到绩效考核结果有，无法通过有效的途径进行反馈，也有不少调查对象选择不反馈，其主要原因也在于绩效考评结果对于其薪资影响不大，故而选择不进行反馈。企业在制定绩效考评体系的过程中，往往会存在一定的纰漏，而通过事后反馈，不仅能够有效地解决绩效考评体系主观因素造成的评价偏差，也能够通过反馈了解与掌握绩效管理考评体系中的问题。（二）员工对绩效管理的参与度不高在绩效反馈方面，绩效管理不仅仅是重视结果，而是要重视过程，而在这个过程，最主要的是双方都能进行深入的沟通，以便管理者和员工摒弃误区，确立共同的关注点。因此应该能让员工了解自己对于这个工作的意义，以及深入明确自己拥有的权力和义务，及时了解上级对任务的要求，以使员工对工作的职责有良好的受益。但是对于S公司，员工对于参与绩效管理的热情不高，有些员工认为在推行绩效管理之前，他们的工资是稳定的，但实施了绩效管理后，他们的工资就随着绩效波动，时而高时而低，引起他们的不满。由于员工的绩效管理意识不足，甚至产生偏见，因此对于绩效管理形式不闻不问，没有太多的关注。而且对于绩效的评定结果，S公司的员工只看重业绩，而管理人员也没有为团队提出更好的建议。总而言之，员工对绩效管理的参与并不是很积极。（三）粗放的绩效计划阻碍企业发展从绩效管理体系中的目标制定分析，目前S公司采用核心领导层制定公司层级的指标，并平均分配至各部门，仅仅通过前后端的区分进行绩效管理目标倾斜。而到部门层面，并未进一步进行细分，仅仅依靠部门管理人员进行细化指标，而部门管理人员基于专业知识缺乏，较多地采用平均分配的方式进行。此点在基于S公司部门中级管理人员访谈相关回答边可以获知。较多的中级管理人员不了解企业战略与部门战略关联性，认为公司统一制定目标，作为部门负责人也仅仅是将此指标进行顺延。此外在对于部门相关绩效考评指标制定的过程中，较多的是基于以往数据的参考，并未有针对性的对于绩效评价指标进行精准预估。以上种种均能够说明在S公司绩效管理体系存在一定的缺陷，采用较为粗放的目标制定方式，后期也为对于相应的绩效管理体系进行辅导，且由非专业人士制定相关目标，目标制定层面也仅仅停留在部门层面，故而在实际绩效管理过程中也存在一定的偏差。（四）绩效考核指标不明确KPI法强调要将组织的整体战略目标根据企业发展情况来进行细分，并且形成可视化的，具有操作性的详细考核指标体系。使企业的目标能够通过这些指标转化为企业内部工作流程和具体工作任务，进而加强员工的工作效率提升，提高企业竞争力。在KPI体系中，组织KPI来源于组织目标的剖析，部门KPI来源于组织目标的剖析，个人KPI来源于部门KPI的剖析。部门和个人构成了公司总体绩效考核指标体系。总经理的绩效考核指标等于经营绩效考核指标。总经理的绩效考核目标是具体的，而生产部门的绩效考核则较为片面，强调生产指标。忽视了财务、成本、利润等经济与管理指标。在个人绩效考核指标方面，公司并没有具体制定，导致很大一部分员工随大流，没有清晰的个人计划，阻碍了部分优秀员工的职业发展。五、S公司人力资源绩效管理优化路径建议（一）系统该规划员工的绩效计划建立可行性高，且科学有效的绩效计划是绩效管理成功的标志。在对于S公司绩效计划制定的同时，需要结合员工、部门、企业三层面相关绩效进行统一规划。结合公司层面，出于对企业战略的理解与贯彻，有目的地制定企业层面目标，并结合不同部门进行分解，从而形成符合不同部门特点的部门目标。在对于个人目标进行细化的过程中，需要连同企业、部门、员工三方力量，结合员工所处岗位的工作职责，融入员工岗位的工作特点，并结合其岗位中所涉及的相关指标，充分考虑其岗位可能遇到的问题，将所有要素进行汇总，进而形成符合企业员工特点的绩效考评目标。作为员工日常工作行为的指引，绩效计划可以在一定期间之内结合企业、部门的目标明确自身目标，从而能够有效地提高自身工作效率。故而结合S公司企业特点，结合目前对于绩效管理优化需求，需要为员工制定一份可行的计划书，如表5.1所示：表5.1S公司基层员工绩效计划书员工姓名所在部门职位绩效计划周期一、工作岗位职责二、绩效计划目标三、岗位考核指标四、个人预期分析五、考核周期六、考核评定等级七、需要提供的帮助或支持员工签字员工签字人力资源部签字人力资源部签字（二）建立人力资源共享机制，加强沟通完善人力资源体系是S公司目前的首要任务，而信任是连接的桥梁，巩固桥梁的方式就是成立机制，为了实现这个机制，企业必须要建立规范的制度，更好地实现人力资源的利用率，可以为未来的发展打下基础。不仅如此，企业的员工也要建立起信任关系，来共同维护这项机制。影响该因素包括员工和员工之间的沟通，所以加强依赖性和加强沟通就有利于稳定人力资源的共享机制（三）细化绩效考核目标在S公司未开展计划中，针对其经营业绩也提出了相应的要求，在充分结合其战略角度，将营业指标作为绩效考核指标体系的一部分。为了能够更好地实现企业在五年战略中提出的相应经营业绩，需要整合企业全体员工力量，集中全员进行客户开发。目前S公司后端部门主要从事事务性支持工作，对于前端部门提供保障。在新的绩效考核体系中，也需要后端部门兼顾相关客户开发工作。而以客户开发为主要工作的前端部门，结合企业逐步开展的一体化服务模式，其工作也不仅仅局限于客户开发，对于客户的维护也将成为其工作的一部分。对此在原有的绩效考核指标中加入对于经营业绩相关指标，采用引导的方式帮助企业全体员工开展客户开发工作，同时对于部门以及员工提出具有挑战性目标时加以鼓励，从而确保企业年度目标能够顺利实现。对于此部分指标主要通过年度考核加以实现，而在月度考核中不予以体现。OAR绩效管理方法，其特点在于以实现目标过程为主要方针，结合在实现目标过程中付出的努力进行评价。在员工结合其目标开展相关工作的同时，因其注重绩效目标结果的实现，故而会通过不断调整其实施方案以达到实现目标的结果。而在其实现目标的过程中，结合目标会制定相关关键结果，在完成的过程中始终瞄准关键结果。结合过程作为导向，并对于结果加以关注，便是经营业绩指标考核的优化方案。因此，基于对公司实际情况的分析，采用OAR模式对基层员工的经营业绩指标进行考核是比较合适的选择。（四）绩效指标具体化为了尽可能地使绩效考核结果公平化和客观化，在绩效指标制定的过程中，需要根据岗位实际情况以及企业发展需求来明确关键指标。360度考核可以从员工的上级、评级和下级全方位了解员工作中的表现和工作效果，评价结果比较客观。比如说S公司作为制造类企业，在生产环节就有很多指标，可以进行量化，用于绩效考核。OKR绩效管理方法，其特点在于以实现目标过程为主要方针，结合在实现目标过程中付出的努力进行评价。在员工结合其目标开展相关工作的同时，因其注重绩效目标结果的实现，故而会通过不断调整其实施方案以达到实现目标的结果。而在其实现目标的过程中，结合目标会制定相关关键结果，在完成的过程中始终瞄准关键结果。结合过程作为导向，并对于结果加以关注，便是经营业绩指标考核的优化方案。还可以利用目标达成情况量化方法，将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。S公司可以根据不同岗位说明书以及工作特性制定关键的绩效考核内容，并且明确每项绩效考核指标我占的考核比重。结论越来越多的现代企业建立了有效的人力资源绩效管理体系，绩效考核结果直接关系到企业的薪酬体系。因此员工为了实现提高自身知识能力水平的要求，并且提高薪资，就必须重视绩效考核结果，企业也应该根据自身发展的情况制定合理的绩效考核制度。绩效考核的最终目标实际上不是为了调整员工的薪资，给予优秀员工更多的奖励，而是为了帮助企业和员工制定发展目标，实现共同发展，提高企业和个人的收益，也就是通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终实现双赢。任何方案都是一种面对问题的有益尝试，都会有其不完善性。因此通过本文对S公司的研究，了解绩效考核在人力资源管理中的作用，分析当前S公司绩效考核存在的问题，例如绩效考核缺乏科学性、绩效考核执行形式化、无法满足员工的精神需求等问题，并分析S公司绩效考核存在问题的原因，可以了解到当前S公司普遍忽视绩效考核制定工作、对绩效考核缺乏正确认识、不重视绩效考核的反馈、忽视绩效考核的导向作用，之后根据S公司绩效考核存在的问题以及原因，针对性地给出树立以人为本企业文化、推进考核制度科学化、加强员工之间的沟通、引入全新的激励机制等对策，希望通过该研究能够为我国企业绩效考核体系的优化提供一定的借鉴意义。参考文献[1]臧琳琳,张建军,聂峰,等.A企业薪酬管理体系优化设计[J].经济师,2019,(09):258-259+262.[2]张海英.浅谈企业薪酬管理制度的建立