销售人员绩效考核问题研究

理论概述绩效考核绩效考核简单来说就是从公司的经营目标为出发点对员工工作的内容进行考评，同时用考评结果和力资源管理有关的职能相结合，促进企业的目标实现；其次，绩效考核是人力资源管理中非常重要的一部分，它有用一个完整的系统以及其他的制度性规范和程序以及方法来考查与评价；主要是对员工们在平时的工作所展现出来的能力和技能、工作态度和工作业绩，以员工们的能力、技能、工作态度、工作业绩为考评内容。根据以上的阐述，绩效考核就是考评者根据工作的达成层度或者工作绩效的标准，通过一定的方式方法，。考评员工是否如期的完成工作或者达到绩效标准的要求以及员工是否负责等，最后将评定结果及时告知给员工的一个过程。所谓绩效管理的过程一般被看为是一个循环往复的过程，一般把这个过程分为五步：第一步是绩效计划与指标的构建，第二步是绩效管理的过程控制，第三步是绩效考核与评价，第四步是绩效反馈与面谈，第五步是绩效考核结果的使用。即使到了最后一步了，但并不意味着它结束了，以它为起点，又开始新的绩效管理过程。绩效考核方法绩效考核的方法有许多种，其中一般比较被人们熟知有以下几种：第一种是目标管理绩效考核法，第二种是KPI（关键绩效指标），第三种是BSC（平衡计分卡），第四种是360度综合考核，第五种标杆管理。销售人员销售人员是直接对公司产品、服务等进行直接销售的人员。销售人员的工作主要是创建一个公司与顾客间的桥梁，将产品能提供的利益介绍个他人，以满足客户特定的需求。销售人员按照职责的分类可以分为五大类：简单送货型销售人员、简单接单型销售人员、技术型销售人员、客户关系型销售人员、创造型销售人员。销售工作常年在公司之外的市场，工作时间自由，工作一般均为独立完成，影响销售人员的因素众多，所以销售人员的监督工作比较难以进行。本论文主要研究的是针对销售人员的工作，如何能让案例企业对销售人员绩效考核工作更加完备。百威英博（中国）销售有限公司广西分公司绩效考核概述 公司简介百威英博（中国）销售有限公司广西分公司成立与2014年9月12日，主要经营范围为预包装食（啤酒、饮料）和相关产品的批发，上述商品的进出口和其他相关配套业务(以上项目除国家禁止或限制的服务)等。其总公司百威英博是全球领先的酿酒制造商，比利时鲁汶是其总部所在地，成立于1876年，是全球第三大消费品公司。它是一家以消费者为中心、以销售为推动的大型公司，百威英博旗下有300多个品牌其中包括百威、时代、贝克啤酒等全球旗舰品牌；哈尔滨啤酒、雪津、双鹿、cass、skol、科罗娜等本土品牌。企业的核心业务是“制造并销售最好的酒”，其酿酒的历史可追溯至600年前。公司在全世界创造了550万个就业岗位，每天有超过5千万人口在购买和享用百威旗下的产品。2012－2017年销售增长额领跑快消品公司，位列世界500强第72位。百威英博（中国）销售有限公司广西分公司主要销售百威英博旗下啤酒及饮品。公司主要将产品销售至各大连锁超市及便利店、酒吧、餐厅等。销售人员是该公司主要组成部分。销售人员绩效考核实施情况百威英博（中国）销售有限公司广西分公司在竞争日益激烈的当下，为提升公司竞争力搞好人才建设是必由之路。企业间的竞争就是人才的竞争，高效的人力资源管理水平是提升人才素质、建设人才队伍的重要手段。绩效考核在人力资源管理过程中是必不可少的，有利于工作积极性的提高，员工创造力的激发，并且还能约束、指导和帮助员工，进而推动企业的发展。销售人员作为公司的重要组成部分，建立健全其绩效考核体系尤为重要。销售人员工作主要是在市场内，直接与客户打交道。销售人员不直接面对消费者，面对的是商家或是经销商。其主要工作内容是开发新客户，稳固老客户，维护市场，规范他们的价格范围。带着产品在客户有需求的情况下双方直接签下订单并以此发展为长期合作关系。销售人员作为公司与客户之间的桥梁，销售人员的是公司与客户建立关系的重要一环，是建立公司良好声誉的直接责任人。百威英博（中国）销售有限公司广西分公司销售人员的绩效考核主要由部门主管每个季度根据销售人员管理系统相关数据，（即考核周期分为季度、年度）针对相应指标、任务完成情况对其做出绩效考核。考核结果设置有相应奖金与“金牌销售员”等荣誉称号。公司对销售人员的绩效考核有一定的重视，刚进公司的销售人员接受培训时都有一定的宣传与讲解，销售人员工资组成、奖金福利待遇与其晋升空间。具体考核流程如下：首先需要销售人员根据“公司销售员政务系统”填入当月销售额完成情况，开发新客户数量及相应供货量作为主要绩效考核指标。其次该地区（以市为单位）销售人员的绩效考核由部门主管以系统数据为根据做出绩效考核，季度考核结果直接影响员工当季度奖金。年度考核分为半年一次，上半年总结前六月绩效完成情况并给出现金奖励，其也为该地区部门主管直接作出考核。下半年考核也为地区完成，给出现金奖励。主管部门人员将数据整理完善上传至分公司，公司人力资源管理部门员工对数据进行核实，以市为单位评选3-5名金牌销售员，并给予现金奖励及表彰。公司主要使用关键绩效指标法（KPI）其绩效考核指标如表1：表1：项目指标标准配分评分人得分备注工作业绩（80%）工作能力（15%）工作态度（5%）绩效考核由该分公司所处地区销售直属部门主管做销售人员绩效考核，考核结果及相应数据直接传有分公司总部，广西分公司再对所管理区域做出销售人员排名，年度奖由上级部门做直接奖励。绩效反馈在考核完成后5天内进行，销售人员的直接上级或人力资源管理部门工作人员运用微信、信件或面谈等方式对销售人员做出绩效反馈。对表现良好者予以鼓励并有奖金奖励，对表现有待提升者做出相应引导，告诉其应该做的，不应该做的，及应该做的好处与不这样做的坏处。直接上级与人力资源管理部门工作人员对销售人员有一定引导作用，与销售人员的沟通起到相应的指导，解答销售人员的疑惑。力求做到高效、和气为发展打下基础。每次绩效考核过后公司都有对其绩效考核做出总结。但是在反馈过程中因为上级人员沟通方式方法，沟通用语等不会合理而产生上下级矛盾，更甚至有销售人员因此离职的情况发生。其中考核内容不清楚，是怎样得到这样的一个考评结果，所以公司绩效考核内容的不明确会导致销售人员的离职，究其原因是管理人员对绩效考核缺乏一个深层的了解和认识；再次，管理人员单纯的认为绩效考核主要是他们的事情，没有主动的把员工融入进来，致使缺乏明确的考核对象，即使对考核对象进行了考评，却没有完善最终的环节，比如，完成绩效考核结果后，只是简单的把考核的结果告诉员工，反馈就是一张考评结果，上面写着不合格等字样，让员工不知道自己哪些地方需要改正，哪些优点需要继续保留，没有给销售人员提出一个明确的提出建设性的改善绩效的意见，以此提高销售人员的业绩。针对考核结果、考核过程、考核后的反馈情况，做出实时总结。但是，经访谈得知，在反馈过程中因为上级人员沟通方式方法，沟通用语等不会合理而产生上下级矛盾，更甚至有销售人员因此离职的情况发生。公司在绩效考核中力求做到最好，但公司以计划完成情况作为激励与福利待遇的重要指标，每年都有因计划完成不足，与对公司考核不满等而离职的情况发生。然而，没有公司还没有因销售表现良好或优异直接晋升管理层的历史，员工在公司的销售道路上发展前景不足，缺少一定的激励作用。百威英博（中国）销售有限公司广西分公司销售人员绩效考核中存在问题分析缺乏对绩效考核的科学认识绩效考核是一个企业长远发展的工作，需要企业投入大量的资金、人力等，同时企业高层领导的决策至关重要。从该公司收集资料的过程发现高层管理者对绩效考核认识不足，为了完成绩效考核而进行考核，认为绩效考核结果只是决定员工的奖金福利，而忽略了绩效考核为企业带来的长远的发展引导作用，导致企业销售人员每年都有流失的现象发生。之所以会出现问题，公司高层管理者对绩效考核的目的不清楚，绩效考核能为企业带来深远好处不了解，片面的认为绩效考核只是员工的奖金福利待遇，只注重眼前运用结果，却忽略绩效考核应该是一个长远的计划。考核主体单一通过对该公司绩效考核的了解，发现对销售人员的绩效考核主要由销售主管来进行考核。绩效考核本就是全方位、多角度考核体系。考核主体单一会导致考核受众多主观因素的影响，如个人偏见、集中趋势或中间倾向、自我中心效应、考核人员当时的情绪等，从而出现过宽或是过窄的评分结果。考核过程中销售人员没有参与考核过程，导致销售人员对绩效考核考核不重视，对待绩效考核态度很不端正。没有注重销售人员的工作能力，以此不利于形成团队凝聚力。考核主体也没有身体力行，了解销售工作，销售的真实情况，没能顾及到员工的真实感受，导致销售队伍稳定性差，最终导致销售人员的人员流动性加大。绩效考核指标过于简单公司主要采用关键绩效指标法（KPI）。通过这种方法，了解公司的企业愿景、战略以及企业的经营环境，确定企业的量化指标固然很好；但是过于注重量化还有存在一定的不客观因素。所运用的方法过于单一，不能全面的对员工进行考核。忽略了员工与上下级之间的关系，员工与客户之间的关系及对客户实际了解情况，实际产生利润，市场占有率等方面的因素。公司的绩效考核缺乏对整体的考虑，无法对考核对象的能力水平进行全面及准确考核。通过该公司绩效考核表可直观的看到公司考核指标数量少且过于简单，不能对销售人员的工作、行为、能力、态度等考核全面，而且缺少挑战性指标，会导致员工失去斗志，不愿追求更高的目标。指标设计应是一个系统工程，必须立足于公司战略，指标之间有一定的相关性，注重企业长期发展。然而，该公司指标设计只注重短期的眼前作用，没有注重绩效考核的长远设计。绩效考核结果运用简单百威英博（中国）销售有限公司广西分公司销售人员绩效考核结果只用来决定销售人员的奖金福利的发放。绩效考核的一个重要目的是员工的发展与企业的发展相结合，促进销售人员的在工作中改变工作能力不断在工作中提升自我。再者，考核结果作为人力资源规划的重要依据，促进人事工作的长期运行发展。销售人员在企业中职业生涯相对固化，没有足够的晋升空间与晋升途径，企业没有创造足够晋升条件，导致企业对员工工作积极性的激励因素过于单一，销售人员意志消沉，丧失斗志，不愿挖掘新客户，不乐于分享资源等。绩效考核结果只用于利益分配，对绩效考核的作用理解过于片面。反馈机制不完善百威英博（中国）销售有限公司广西分公司在绩效考核反馈过程中，销售人员和人力资源部的工作人员主要是通过微信或者QQ等软件交流，采取非正式形式反馈给销售人员，反馈效果不明显；采取正式反馈时，由于沟通不畅经常导致销售人员与管理者发生冲突；再次，绩效反馈效果中只是单方面的反应销售人员的的问题，而没有销售人员对上级管理者的意见和对绩效考核意见的收集，例如销售人员认为管理者的素质差、沟通方式简单粗暴、没有做好绩效反馈的准备工作等，这些方面的不完善导致许多员工的流失率上升。反馈机制的健全不仅需要领导者的重视，还需要管理者的认真贯彻执行。公司的领导者不重视绩效反馈以及管理者对绩效反馈的认识不全面，导致问题频出；其次。公司人际关系人情化，许多人员认为只要和管理者关系好，就需要走程序了解反馈；再次，管理者的素质有待提升，与销售人员沟通不和谐导致员工的流失，最后，公司单一的反馈机制无法提高公司的反馈效率，公司只做到管理者反馈员工，而没有做好员工反馈管理者。百威英博（中国）销售有限公司广西分公司销售人员绩效考核改进建议提升高层管理者对绩效考核的认识人力资源管理随着社会经济体的发展越来越重要，绩效考核已经成为众多公司企业考核员工的重要内容，绩效考核对有效管理员工，促进企业发展有着重大意义。因此，该公司总经理首先要意识到绩效考核的重要性和作用，总经理首先应该认识到绩效考核的重要性，及绩效考核的目的，在公司会议上传达相关内容是强调高层管理提升对绩效考核的重视，知道它的作用，有目的性的开展考核；其次，人力资源部门应该定期组织其他职能部门参加关于绩效考核的培训课程，培训结束加以考核，不合格者给予处罚，培训与惩戒制度相结合，更好的促进他们的意识；再次，人力资源部人员与销售部主管要贯彻执行公司会议上对绩效考核的政策，实践出真知，提高对绩效考核的认识；最后，高层管理人员在实践的过程中，总结经验，熟练的掌握绩效考核的相关内容和操作。采取多主体进行绩效考核对于销售人员主要运用关键绩效考核指标（KPI）和360度绩效考核的方法相结合。因为销售人员的工作涉及的面广、与销售人员工作相关的人多。所以选取多主体对销售人员进行更加全面的考核，使得考核结果更加真实有效。这样参与绩效考核的人员增加，折射出企业对于销售人员绩效考核工作的重视，间接的增强销售人员绩效考核意识，使其更加认真的配合绩效考核工作。因此，选取多主体的绩效考核方式是有必要的。考核主体选取主要包括：销售人员自己、销售团队成员、直接上级、客户、销售部主管。考核维度主要包括工作能力、工作业绩、工作态度三大方面。特定的考核主体根据特定的评分表对销售人员进行评分，以相应权重计算出销售人员的最终绩效考核得分，考核将更为完善，更为全面。设计健全的绩效考核指标与多考核主体相结合应该匹配更加完备、健全的绩效考核指标体系。每一个主体下都应该有其独特考核指标，多个角度在相应指标下得出全面的考核结果。销售人员具体考核方式及指标如下：部门主管主要考核内容所占权重应为70%。直接上级与客户考核所占权重分别为10%，销售人员自己与同级同事所占权重分别为5%。部门主管考核指标包括：销售额完成比率、货款回收率、利润率、新客户开发率、老客户稳定率、市场占有率、签到与工作报告提交情况。销售人员自己考核指标包括：销售技巧使用情况、客户偏好、客户个性、客户需求、工作满意度、团队协作能力、沟通能力、工作执行能力、工作积极性、工作记录情况、创新能力。同级同事考核指标包括：客户了解情况、协作能力、执行能力、沟通能力、创新能力、遵守销售规则情况、人际关系。直接上级考核指标包括：销售技巧使用情况、客户偏好了解情况、客户个性了解情况、客户需求、工作满意度、团队协作能力、沟通能力、工作执行能力、工作积极性、创新能力、人际关系。客户考核指标有:服务态度、供货及时性、有无变相收礼金、回访情况、沟通能力、客户与销售人员的关系紧密度。指标更加全面的绩效考核能对销售人员的工作作风、工作热情、创新能力、对客户了解度、对企业的忠诚度、工作的规范性、团队协作能力等起到考核作用。对销售人员的工作目标、工作内容、工作方式起到一定的引导作用。因此，公司应采用更加健全的指标体系以此开展销售人员的绩效考核工作。考核结果的合理使用考核结果的使用情况直接关系到此次绩效考核工作的质量与最终效果。考核结果应该由人力资源管理部门保密保存，只针对相关领导和人力资源管理部门人员开放。绩效考核结果起到如下方面的作用。一是激励与制约作用，用绩效考核结果直接影响销售人员工资及福利奖金，紧密联系其职业生涯，通过相关激励与培训从而促进公司与销售人员的发展；二是促进整体计划进行，通过绩效考核过程来对下一次考核做相应准备，完善绩效考核工作；三是起到考核与决策的作用，这通常与员工个人发展、薪酬福利待遇的设置、岗位调整、奖罚制度的设立有关。因此，考核结果其一应做到激励和约束的作用。公司应该建立相关的激励与约束机制，如薪酬制度、奖励与惩罚制度、岗位调控制度等。只有将奖励与约束双方的力量充分发挥那么绩效考核才能真正产生其效果。其二，绩效考核结果应该应应用于指定工作计划，根据考核找出问题并解决问题。计划应该以提高销售工作效率为目的，指定总体计划与销售人员个人计划相结合，从而促进企业与个人的双赢。完善反馈机制反馈工作应设立专门工作小组或是直接对销售人员的直接上级进行相关能力的培养。反馈人员必须有一定的工作规