制程品质管控内容培训概要

制程品质管控树立正确的品质理念品质理念主要是指质量治理的观念，就是对质量治理的一种总的看法，态度。“态度打算一切，思想打算行动”品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，假设人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质掌握方法再先进也没用！假设有正确的质量观念，则在工作中就会把质量放在首位。相反，就会反感，无视质量工作，更谈不上把质量放在首位。绝大多数是治理者和工人的思想意识打算了生产产品的品质。

1.假设你承受事情总会出过失的观点，

那么问题就肯定会消失。

2.假设你认为你的产品从本质上品质本钱就低不了，认为这是无法转变的现况，

那么事情定会如你所想。

3.假设你觉得交货时延期是所在行业的特点，

那么这也会一样如你所愿。思想打算行动1、品质是件浪费的事情，肯定要投入很多的钱；(其实，真正费钱的方面正是不符合要求的事，而假设第一次就把事情做对，那些铺张在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避开)；2、品质是检查出来的，不是设计出来的，生产出来的，预防出来的；3、品质仅是一线作业员工做的，治理者的责任不大；4、品质是质量部的事与我们无关，好坏都无所谓；5、品质是由治理人员来掌握的与我们一线作业员工无关；不好的品质理念品质改善，人人有责6、烧熟了，我今日就不达标了，没关系，做出来就有钱，后边可以打磨；7、设法把每件事情都做对是不切合实际的，不行能的事；8、我只管达标，不管品质，达标第一，质量其次；9、生产是制造价值的，品管是铺张本钱的；10、品管都没说，都签字放行了，你还管什么；11.你是生产部的，还是质量部的，我把品管都忽悠过去了，你还在叫什么….等等；以上说法无疑是对品质的误会，假设以这样的思想、态度来对待品质，则品质会怎么样，怎么可能做好？不好的品质理念破除旧的观念！俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。我们往往无视了预防的重要性，不情愿花费少许的钱去提前预防不良的发生，而在客诉后大批返工、大批退回产品及厂内产生严峻质量问题的时候花费，超过预防本钱十倍甚至更多的本钱去围堵那个漏洞！

质量重在预防

其实，检验是在过程完毕后把坏的产品从好的里面选择出来的，属于“死后验尸”型，只是将不良品隔离剔除，再将问题反响到责任部门，实行矫正预防措施。用这种方式本身存在着很大的局限性，由于它关注的只是最终结果，等特别发生时才能解决处理，而不是促进乐观预防而持续改善。

检验告知已发生的事情太迟，缺陷工作已产生，而预防实行一切措施可以避开不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生重大不良而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。质量重在预防正确的品质观念1、品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满足度为依据的；2、品质与每个人息息相关〔作业员，治理、技术人员等〕；3、每个人员特别清晰的知道自己的工作标准，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做奉献；4、作业零缺陷，100%是可以完全到达的；5、品质的提升不行能一蹴而就，必需通过持续改进而到达；6、没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可能就要失业；7、别人能做好品质，我们为什么不能做好？8、优秀的产品是优秀的人做出来的，差的品质是差的人干出来的；正确的品质观念9.你的下一道工序就是你的市场，下一道工序是用戶!将下一道工序当作是你的客户，每一个人都对自己的品质、对消费者负责；10.全员品质，全面品管，全员参与；11.我们的工作就是零缺陷；12.质量是免费的，重在预防；14.品质改善无止境；15.质量第一，产量其次；16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉；17.品质没有折扣，品质就是依据客户的要求不折不扣的执行！18.品质改善人人有责，要有改善的意识；

质量、本钱、效劳、交期的关系质量提高本钱降低客户满足度增加交期准时企业利润增加根本的根底遵循四个“一切”原则：1、一切为了客户；〔客户第一，下道工序就是你的客户〕2、一切以预防为主；〔严格把关与乐观预防相结合，以预防为主〕3、一切凭数据说话；〔数据是质量治理的根本，一切用数据说话〕4、一切按PDCA科学程序办事；全员性质量掌握制程检验制程检验---公司品质管制的核心。主要目的:1、通过检验准时觉察不良，实行相应的订正措施，防止大量的不良品产生；2、保证不让本制程不良品流入到下一道工序，有效降低部门品质失败本钱；3、确保制程产品品质的合格性，找出潜在的质量问题，作为改善的依据。

制程现状品检品管改变、提升加油、努力制程品管主要问题：一、检查不准时,特别批量产出;二、对不良作业现象不敢指正;三、不擅长与生产人员沟通沟通;四、制造技术欠缺,抓不到问题根本;五、不了解后道工序,缺乏问题预见性;六、不依照标准,主观推断.做好制程品管做好制程品管条件：1、充分了解产品标准；2、不受外界因素影响而降低标准；3、坚持品管原则,工作尽职尽责；4、充分了解制程管制工程,条件,要求；5、对特别大事要敏感,反响要快速；6、确认再发防止措施是否得当；做好制程品管做好制程品管条件：7、对已发问题举一反三,避开重蹈覆辙；8、随时提示制造单位可能发生之特别；9、建立良好的工作与人际关系，擅长团队合作；10、不良发生时准时层别与分类，防止异常混料；11、数据统计分析并检讨,持续改善；做好制程品管过程品质掌握〔IPQC〕：是对生产过程做首检及巡检。

A、首件检验；检验工程：外观/尺寸/硬度/物性B、

巡检：保证适宜的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺要求、机台参数、物料摆放、标识、环境等的检验;C、检验记录，应照实填写。依据的标准：a、生产工艺指导书；b、检验作业标准、过程检验掌握程序;C:产品检验标准书等等。生产过程检验〔IPQC〕领料生产生产首件送检品管检测确认批量生产自检和品管巡检入库NGOKOKNG品质特别通知技术/生产部/质量检讨,改善对策通知改善连续生产OK停顿生产NGOK制程检验流程简洁介绍5W分析法---一种根本系统觉察真因、解决问题的方法〔5W连问五次为什么？〕也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。它可以帮助我们恰当地定义问题,查找到问题的根源，并防止问题再发。通过不断提问为什么前一个大事会发生，直到答复“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被觉察时才停顿提问。其实“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避开外表现象,而深入系统根本缘由,也可避开其它问题.所以假设能解决问题的根本缘由,很多相关的问题就会迎刃而解；

面板盘件客户常常投诉数量短缺---------------为什么？由于小组生产装配各组自行包装无人复核数量----------------为什么？由于为了便利多品种小批量快速流转的需要-------------为什么？由于要按时交付，承受多小组作业----为什么？由于公司各部门重视交付，------------为什么？后续用承受专人包装和数量复核，称重粘贴重量标识其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了很多改善的时机，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们成天疲于奔命，四处救火。

所以我们必需有觉察问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动！5W分析法成功案例制程品质管控重点1、在每日开班生产时，品管员依据《产品检验标准书》，必需要对每台机台所做的产品执行首件检验,对产品的外观.颜色.尺寸.硬度.物性等工程进展检验，并将检验结果记录于《制程检验记录表》上；2、在巡检的过程中，必需要依据产品的《生产工艺指导书》，对每款产品的生产工艺参数(硫化三要素.配方.模具型号〕核对确认，必需符合工艺要求再批量生产;

3、首件检验的时机：开头生产时、重新开机时、换产品规格型号生产时、设备及工艺参数调整时、人员更换及特别处理后执行首件检验；4、要保证每道工序员工的作业符合工艺的要求，依据《生产工艺指导书》工程内容查看监视，并将每天的巡查结果照实记录于《工艺巡查记录表》上，假设有特别现象，准时反响，改5、开班生产前需了解，并重点关注方面：A.物料是否合格。B.产品是否有《生产工艺指导书》及《产品检验标准书》C.是否有样品.D.物料是否有合格标签.E.产品的品质/生产履历.F.上一个班交接状况.G.是否新员工生产……6、在巡检过程中，觉察产品有不良现象时，马上标示、隔离，在要求改善的同时，肯定要确认已生产的产品质量,假设可以放行则产品流入下道工序,假设NG,则将特别的产品当不良品处理；假设改善以后还有此特别状况，要开立《品质特别通知单》→责任班组—准时反响上级帮助改善；开单的最终目的：让责任单位能够落实改善；首件检验：各班组开头生产时、重新开头生产、换产品型号生产时、设备工具及参数调整时、人员更换及特别处理后的首件确认；作业员自检：作业员应不定时，确认或检查本身所生产的产品，以削减不良品发生或及早觉察制程之特别，以便马上改善处理，降低不良品发生；巡回检验：质量部品管人员，应依规定稽核生产中制程工艺标准执行状况及在制品的质量，防止作业及治理的疏忽，以确保产品品质；备注：品检员每天至少五次至各线稽核作业者所使用的材料、生产工艺是否正确？同时依据制程检验标准抽验在制品，以随时了解质量状况，适时开掘问题，做好防治不良作业。制程品质管控3步曲一、品管员或作业员于觉察产品不合格时，应依各作业指导书的规定，予以标示或移离生产线，并放置于不良品的区域内待处理。二、当觉察制程不良后，亦即有重复产品不良发生时，应向主管报告，并经主管确认后，马上进展改善措施。三、制程检验觉察不合格品时：a)制程检验觉察不合格品时，依据《不合格品掌握程序》而须实行矫正措施以