提升企业制度竞争力

提升企业制度竞争力今日议程xx分析二、制度竞争力在中国1中国的国情决定中国企业的管理必须

从中国企业的具体实际出发1880189019001910192019301940195019601970198019902000农业化程度1880城镇人口比例1890人均实际收入1897每周工作时间1949小学入学率1955中学入学率1970人均寿命1966董事会管理1981中美对照中国1998=美国 -----1993年诺贝尔经济学奖获得者RobertFogel教授2中国当代二十年的改革开放，

先后产生了三代企业家第一代体力型企业家-1986-1991年-6年-主体上是体力型企业家-规模小-资金少-低学历-一般35岁以上-结果：万元户第二代知识型企业家-1992-1997年-6年-主体上是知识型企业家-规模小-资金中等-有学历-一般30岁以上-结果：10万元户第三代创新型企业家-1998年--？年-主体上是创新型企业家-规模大-和资本市场直接挂钩-技术起点高-高学历-一般25岁以上-结果：百万富翁2023/12/73中国当代二十年的改革开放，

国有企业家的发展也经历了三个阶段国有企业家对改革的要求从企业管理角度分析实质八十年代(1980s)政府松绑要当总经理九十年代(1990s)独立自主经营要当董事长二十一世纪(2000s)股权激励要当股东2023/12/74当前中国企业的管理：

如临深渊，如履薄冰，何去何从？2000年2004年正常企业正确战略管理人才绩效考核增长速度优质企业劣质企业2023/12/75xx观点：“企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)xx“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德2023/12/761、从小城市到省会2、从省会到京沪穗深3、从东部到西部4、从中国到海外5、从熟悉城市到陌生城市xx观点：

中国公司发展新特征之一：跨区域“五大变迁”管理更加复杂2023/12/77xx观点：

中国公司发展新特征之二：跨行业跨功能“八大转移”从批发到零售起步核心业务从代理到生产从应用技术核心技术到从国内市场到国际市场从传统行业到电子商务从单一业务到多元业务从使用技术到研究技术从一般技术到高技术2023/12/78xx观点：

中国公司的企业管理发展“三步曲”创业阶段：熟人管理家族企业同学企业同事企业成长阶段：能人管理融人：期股权融资：创业投资融技：核心新技术发展阶段：职业经理人管理预上市“管理辅导”上市融资辅导上市2023/12/79xx观点：“企业人才危机周期”管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发2023/12/710xx观点：“企业员工价值生命周期”24个月独立工作能力员工价值18个月12个月6个月学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力管理能力解决复杂问题能力适应能力重用信用2023/12/711分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，如果不改变，国有企业未来堪忧留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%1990年以后毕业的高校学生2023/12/712今日议程一、中国公司发展的xx分析二、制度竞争力在中国三、改造中国公司董事会13当今中国公司的综合竞争力新公式第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务主业新产业创业投资所有权制度创新机制“新产业创业投资+所有权制度创新机制=未来发展”2023/12/714国有企业的所有权制度竞争力现阶段中国国有企业所有权竞争力成功操作关键（KOF）：1、增量的安排是第一关键；2、股份的量化正确计算NPV是第二关键；3、国有股减持的去向是第三关键：董事会结构的先进性决定公司总经理层的先进性。核心：“国有优先股”+把“歪招”疏导为“正招”。2023/12/715上市公司的所有权制度竞争力现阶段中国国有企业所有权竞争力成功操作关键（KOF）：第一、“股权双轨制”是最大机会：社会法人股的结构越 复杂越好；第二、上下游上市公司之间的相互持股；第三、上下游公司的股东结构可作文章。核心：不规范的股市要用不规范的“规范办法”。2023/12/716民营企业所有权制度竞争力现阶段中国国有企业所有权竞争力成功操作关键（KOF）：

1、股权结构：专业人员出任小股东代表，拥有部分特定权力的否决权”2、董事会：“总经理任命权”和“总经理激励约束权”在董事会成员中分离是关键；3、老板太太等家族成员的定位？次要家族股东出任监事比出任董事更有优越性核心：“专业人员拥有部分特定权力的否决权”。2023/12/717创业投资模式的实质：所有权制度竞争力风险投资机制是目前相对最好的所有权竞争力机制核心：二级所有权机制2023/12/718中国急需通过所有权制度

批量生产知识型5000万富翁

从而真正使中国拥有“创业投资人阶层”2023/12/719今日议程一、中国公司发展的xx分析二、制度竞争力在中国三、改造中国公司董事会20当今中国市场的竞争，是-----“公司股东法人治理结构先进性”的竞争“公司董事会治理结构先进性”的竞争“公司最高管理层激励约束先进性”的竞争2023/12/721董事会的改造分为四个台阶有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会2023/12/722第一个台阶：“有效管理董事会”改造的四个目标：一、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；二、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；三、董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分开来；四、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person”）2023/12/723第二个台阶：“高效管理董事会”一、理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。二、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。三、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。四、议决组合过程：有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。改造的四个目标：在高效管理董事会阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）2023/12/724第三个台阶：“科学管理董事会”一、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。二、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。三、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。四、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。改造的四个目标：在科学管理董事会台阶，最重要的核心是“坚持高标准”（即HighStandard）2023/12/725第四个台阶：“成功管理董事会”一、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。二、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。三、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。四、文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。改造的四个目标：在成功管理董事会阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即Consistence）2023/12/726董事会管理的四个阶段，构成了一个完整