如何提升组织执行力有效要素

如何提升组织执行力有效要素

提升组织执行力一、执行力所包括的内容及其重要性；二、企业中常见执行不力的八大原因分析；三、组织执行力的有效要素——由六大方面构成一个完整的组织执行力系统；四、通过案例分析与讲解，加深对执行力的了解。案例二：海尔公司（2－1）

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了“13条管理规定”，其大意是他在接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不遵照执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间随地大小便……这些规定在现在看起来可能很好笑，但它确实是符合当时海尔的状况。从两个企业案例开始案例二：海尔公司（2－2）

通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格的执行，在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐渐推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸造之路。

从两个企业案例开始执行力与执行力组织执行力就是指组织执行战略，实现组织经营战略目标的能力。能够实现组织目标的组织称为有执行力的组织。愿景、战略与执行力

愿景是指组织成员共同的愿望的一种具体状态或一种景象。应该看到的是，企业愿景规划固然可以带来一些自信和安慰，但这种自信和安慰却非常危险，而制定一个好的战略应显得重要得多。但是好的战略必须以事实和数据为基础，而且要详细而具体，尤其是关于自己的竞争能力的分析。如果缺乏事实基础和具体可行的方案，战略就有可能能为宣传口号和毫无意义的愿景规划。企业中常见执行不力的八大原因1、管理者没有常抓不懈；2、管理者出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；3、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行；4、在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理；企业中常见执行不力的八大原因5、在作业的过程中缺少良好的方法；6、工作中缺少科学的监督考核机制；7、培训中的浪费；8、公司的企业文化没有形成凝聚力。

执行力靠什么1、切入靠"用心"2、实现要靠意志3、保障要靠流程4、持久要靠创新？组织执行力的构成要素一、制定可执行的战略；二、建立有效的工作计划系统；三、构建合理的组织结构；四、建立人才保障系统；五、建立有效的控制、反馈机制；六、培育组织的执行力文化。各构成要素的关系图可执行的战略工作计划系统组织结构人才保障系统有效监控执行力文化组织目标实现，建立强有力的执行力组织。二、有效的工作计划系统（2-1）目的：

将战略细化成可执行的任务，将任务分配到合适的员工并确保每个员理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。三、构建合理的组织结构

有什么样的战略，就应该有什么样的组织结构。然而这一真理往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构来实施新的战略。——戴尔·麦康基案例：三株集团的衰落（3-1）

三株公司成立于1994年，注册资金仅仅为30万元人民币，在短短的三年多时间里，其净资产已经高达48亿元，增长了1.6万倍，且其资产负债率为零。然而，就是这样一家神话般崛起的公司，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落，其衰落的速度也同样令人瞠目结舌。其实，冰冻三尺非一日之寒，究其深处，三株公司的快速增长速度超过了极限，急剧扩张带出了组织存在的缺陷，而组织却没有根据发展来进行及时的调整。案例：三株集团的衰落（3-3）

——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应迟钝。组织管理上的缺陷，注定了三株公司在后来的“常德事件”（1998年3月）上的反应迟钝，也注定了其最终的悲剧结局。1998年初，吴炳新针对全国各地的办事处负责人只拿钱不干事的情况作了如下的感慨：“1997年底，由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损，这个关键的组织机构不进行调整改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久。”未竟，事隔不久，发生了“常德事件”，由此导火线引发的变故，三株迅速走向衰落。吴炳新的预言变成事实。五、有效的控制、反馈机制控制就是一个检查的过程，通过检查来确定实际操作是否按计划进行，是否正在取得朝着目标方向的适当进展。而有效的控制需要良好的信息反馈、企业沟通系统。六、培育组织的执行文化兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。如何培育执行力文化？案例：福特汽车公司的文化再造1998年，新任CEO纳瑟上任，董事会所赋予的使命是：培育有执行力的文化。于是，福特汽车描绘了新的执行力文化四要素：全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长、以及深信“领导者是老师”等四项概念。随后，福特发展出一套改革教学计划，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。如何培育执行力文化？案例：福特汽车公司的文化再造

按照计划，福特公司的高层管理人员从听课和教课开始，逐步进行组织有执行力的文化。这主要有四个部分组成：第一部分：巅峰课程第二部分：领导者工作间第三部分：伙伴课程第四部分：交谈时间组