制造型跨国公司的成本管理研究

制造型跨国公司加强成本管理能够提升竞争能力，在公司生产经营过程中增强发展活力。因此，制造型跨国公司实施成本管理十分有必要，对提高公司的生产经营活力与经济效益具有极强的积极意义。不但可以帮助制造型跨国公司减轻库存堆积压力，也能够避免出现由于时间因素导致材料浪费的问题。但是就目前来说，制造型跨国公司的成本管理存在着较多问题，不利于公司积极发展。在这一情况下展开跨国公司成本管理分析，具有较强的积极意义。一、跨国公司加强成本管理的重要性（一）提升公司核心竞争力新常态大环境下，制造型跨国公司所面临的市场竞争愈发激烈，需要公司转变经营管理态度，以更好的管理模式应对瞬息万变的市场，在市场中抢占先机，提升竞争优势。以成本管理的方式加大公司管理力度，需要制造型跨国公司更好地对经营工作进行总结与分析，提高成本管理的科学性，深入到各个生产经营环节之中。制造型跨国公司通过对原材料与生产设备的采购，能够有效减少生产环节的资金投入，进而在减少成本的同时提升生产效率，保障公司生产工作更加有序。另外，制造型跨国公司加强成本管理，可以有效降低企业的经营风险，促使公司在市场竞争中提升工作效率，保障经营活动质量。（二）增强企业经济效益对采购材料与人工支出等方面的成本管理较为重视，但是针对生产环节之中的成本支出并未计算，导致生产环节所产生的成本不够科学，影响公司的收益。同时，成本管理的效果较好，能够让成本核算的结果更加真实可靠，为制造型跨国公司决策提供帮助，反映出制造型跨国公司的实际成本，追踪不必要成本产生的原因。在现代企业管理的基础上，加强成本管理，能够改善制造型跨国公司粗放式成本管理的模式，创新管理方法，加强对生产经营全过程以及对所有工作人员的管理，这样能够保障制造型跨国公司上下提升成本管理的科学性。（三）实现企业战略目标成本管理的水平对增强公司发展活力具有一定的决定作用，因此，公司需要更加重视成本管理工作的开展。通过成本管理的手段，制造型跨国公司可以更加科学地对资源损耗进行研究，明确不同设备的耗材情况与产出情况，进而得出科学合理的产出率。这样能够有效能够提升公司利润空间，实现盈利目标。同时，更加科学地控制采购数量与采购成本，能够有效避免产生原材料积压的情况。制造型跨国公司应用成本管理的方式对各个环节的成本进行分析与计算，能够减少成本浪费的情况，提升成本精细化管理的有效性，促使生产经营过程中的成本管理效果进一步增强[1]。由此可见，加强成本管理能够有效提高制造型跨国公司的转型升级效率，推动公司各项工作顺利开展，实现公司的战略发展目标。二、制造型跨国公司成本管理存在的问题（一）公司管理成本偏高就当下来说，制造型跨国公司的成本管理存在着较多的问题，可以表现在公司管理成本较高的方面。因为跨国公司的经营范围相对较大，所以机构设置较为庞大，企业管理存在着一定的重叠性，使得管理成本在经营成本之中所占的比例相对较高。比如，制造型跨国公司在不同地区设立两个生产工厂，每一个工厂都十分全面的配置，人事、行政、财务、供产销等部门完善，这样会使得跨国公司的成本管理难度提高，不利于公司经济效益的增长。同时，这样会使得制造型跨国公司的成本管理面临较多困难，对跨国公司的经营运转具有较强的消极影响。（二）采购成本难以降低跨国公司在进行成本管理的过程中，一般都需要较多的采购成本，对企业的经济利润具有消极的影响。尤其是制造型的跨国公司，由于生产需求，常常会根据生产计划购进大批量的原材料。但是，制造型跨国企业并没有在采购之前明确具体的生产需求，以至于采购数量相对较多，导致跨国公司存在着严重的资源浪费情况。另外，跨国公司在经营运转过程中所需要的生产设备较为丰富，生产设备会随生产需求而创新，但是跨国公司对替换下的旧生产设备并未及时处理，处理方法不够科学，使得采购成本相对较高。（三）财务管理成本较高就当下而言，许多制造型跨国公司在成本管理方面存在着较多的问题，影响跨国公司的利润。作为制造型跨国公司，产品生产可能安排到不同的生产工厂之中，需要发挥各个生产工厂财务部门的作用，这使得跨国公司的财务管理工作较为复杂。另外，由于跨国公司并未进行资金集中管理，财务资金较为分散，导致资金的利用率相对较低，使得跨国公司的整体利润受到影响，不但在一定程度上提高财务成本，而且可能会影响制造型跨国公司资金链的安全性。在这样的情况下，制造型跨国公司的经营管理受到较大的影响，不利于跨国公司积极健康运转。（四）成本管理精细化不足目前，制造型跨国公司的成本管理精细化程度较低，导致企业的发展活力受到严重影响。部分制造型跨国公司的成本管理精细化管理形式化较强，导致制造型跨国公司的成本管理不够准确，无法反映出公司实际的成本支出情况。同时，许多制造型跨国公司的管理人员不明确成本管理精细化管理的重要意义与内涵，导致制造型跨国公司成本管理无法发挥出关键作用。大多数的制造型跨国公司都没有真正设计出符合自身实际情况的成本管理精细化管理模式，管理模式不够成熟，与自身实际情况不适应，导致制造型跨国公司的精细化管理效果较差，影响成本管理质量。三、制造型跨国公司成本管理问题产生的原因（一）成本管理模式不符合实际制造型跨国公司虽然已经建立起一定的成本管理模式，但是没有对管理模式进行创新，导致管理模式与实际需求并不符合，甚至直接照搬照抄其他公司的成本管理模式，使得这种模式与企业的具体情况不相符合，导致制造型企业的经营效益受到严重影响，阻碍企业的稳定发展。这种生搬硬套的方式不但使制造型跨国公司的成本管理效果十分差，无法达到预期的管理成效，而且容易导致经营失败的问题产生。这一情况，在制造型跨国公司之中时常出现，对公司的长远发展起消极阻碍作用，不利于跨国公司积极健康运转。（二）成本管理缺乏战略性规划在进行成本管理的过程中，制造型跨国公司并未提前进行规划，使得成本管理工作的开展较为随意，形式化较强。尤其是在投资时，跨国公司容易被产品短暂的市场热销情况蒙蔽，盲目扩张生产规模，并未对投资项目以及项目的具体开展情况进行全面的分析，使得跨国公司对成本管理的控制效果相对较差，难以真正提高跨国公司的经济效益。另外，大多数的制造型跨国公司管理人员为了减少成本，所采取的措施较为盲目，导致产品质量受到严重影响。还有部分制造型跨国公司的成本管理措施与公司管理制度相违背，导致企业内耗增加。在这种情况下，制造型跨国公司的经营效益会受到严重影响，不但采购成本无法降低，甚至会影响公司的稳定长期运转。（三）公司缺乏完善的关怀机制一部分制造型跨国公司并未建立完善的关怀机制，以至于成本控制的整体效果受到影响。首先，部分跨国公司对客户较为小气，原本追加小部分投入就能够得到客户的满意度，更好地巩固市场扩展市场范围，使企业的经营效益提高，增加利润，但是跨国公司并未注意到这一问题导致因小失大的问题出现。其次，部分跨国公司并未注重对工作人员的关怀，无论是福利待遇还是激励机制都不够完善，使得公司的凝聚力相对较低，工作人员并未真正以公司整体的利益出发，导致制造型跨国企业的发展活力有所降低。制造型跨国企业并未站在长远的视角展开成本管理工作，忽视关怀机制的建设，使得企业的长期运转受到影响。（四）公司成本考核机制不完善目前，制造型跨国公司成本管理考评机制标准不够完善，并未结合考核评价的实际需求制定标准，导致考核评价对工作人员的约束能力较低，影响成本管理效果。在这种情况下，制造型跨国公司的成本管理形式化较强，无法真正提升公司的发展活力。同时，制造型跨国公司的成本管理责任不够明确，各个部门缺少成本管理意识，责任划分不够清晰，导致在出现成本问题时各个部门互相推诿，影响企业各项工作顺利开展。另外，制造型跨国公司的成本管理监督机制不够完善，对管理现状的管理效果较差。再加上监督机制不够全面，无法覆盖所有工作环节，导致制造型跨国公司的生产经营成本浪费情况较为严重。四、制造型跨国公司成本管理的有效措施（一）引进先进的成本管理模式首先，制造型跨国公司需要结合实际情况，加强成本管理规划，以公司战略发展方向为基础，加大成本管控的力度，进而保障制造型跨国公司各项工作的有效开展，降低成本提升效益。其次，制造型跨国公司应当更加重视对成本管理方法的创新，使管理方法能够与时俱进，提升方法的创新性[2]。对此，需要结合自身发展现状，选择更加科学的方式，在保障生产质量的情况下提升产品的利润空间。比如，制造型跨国公司可以结合我国“走出去”的具体战略，对想要投资的地区进行深入分析，明确当地的社会环境以及文化背景，制定出真正符合公司具体经营状况的成本管理模式，以此来实现成本管理的目标。最后，制造型跨国公司需要明确信息化建设的重要性，加快实现成本电算化，在公司之中构建起成本电算化线上共享平台，以此作为基础，通过先进的技术整合相关资源，进而创新成本管理的模式，采取这样的方法，制造型跨国公司的成本管理模式会进一步改善。（二）加强成本管理战略性规划外资是推动制造业结构优化的重要力量。我国制造业外资结构以先进制造业为主导，占比超过60%。制造型跨国公司需要更加注重成本管理战略性规划，从事前入手，提高成本管理的有效性，避免成本管理出现事倍功半的问题。首先，在进行投资项目确定时，跨国公司需要结合市场的具体需求以及未来长期发展趋势，进行全面完善的分析与研究，这可以对项目建成之后应收账款、占压成本、坏账费用、销售费用等成本产生直接影响[3]。其次，在选择项目建设地点时，制造型跨国公司需要考虑当地人工成本的价格，明确交通运输的具体情况，以保障交通运输可以更为顺利；了解其主要原材料的供应状况、土地以及税收政策，这样可以对公司的采购成本、人工成本、生产成本等成本进行节约，提高公司的经营利润。最后，制造型跨国公司需要精准确定项目规模，需要通过多重考虑，结合市场对产品的具体需求量以及需求情况，立足于公司实际的财务能力与固定成本摊薄等要素，完成项目规模的选择工作，这可以在一定程度上保障公司的财务费用以及生产成本。比如，制造型跨国企业可以在制定项目规模时，可以进行充分的市场调研和风险评估，以确保项目的成功和公司的可持续发展。（三）以人为本提升员工积极性制造型跨国企业需要完善关怀机制，更加注重对客户与工作人员的关怀与照顾。首先，针对客户，制造型跨国企业可以暂时性放弃部分利润，付出较多成本，以此留住客户，提高客户的满意度，使其能够更加认同公司，为公司争取更多的机会提高公司长期利润[4]。其次，针对工作人员，制造型跨国公司需要树立以人为本的理念，加强对工作人员的关注，使其能够提高对企业的认同感与归属感。同时，需要让工作人员能够明白成本管理的重要性，使全体工作人员都能够发挥积极作用，做到思想一致与行动一致，发扬主人翁精神，真正提高跨国公司的竞争力保障成本管理的有效性。我国人口红利正在向人才红利转化，研发人员、大学生人数居世界首位，研发人员为572万人，2022年普通高校毕业大学生967.3万人、研究生86.2万人，留学回国人数累计超过400万人，能够为跨国公司研发、管理、运营、服务匹配高素质人力资源，具体如表1所示。只有这样，才能够形成完善的跨国公司工作氛围，让工作人员可以发挥个人的主观能动性。表1人才统计表（四）加强成本精细化管理制造型跨国公司需要从流程监督、工作内容、财务数据、财务制度几方面采取措施。对此，首先，制造型跨国公司需要将财务工作与公司发展经营有机结合，将细节融入公司工作各个环节之中，制定出科学的成本管理目标，使其与公司战略目标相融合。同时，需要制造型跨国公司创新相应的管理制度与保障机制，以此来适应公司的发展需求。这样能够有效提升成本管理的科学性，在完善流程的同时实现高质量成本管理[5]。其次，制造型跨国公司需要更加重视对各部门联动性的培养，在内部建立起完善的线上沟通平台，使各部门工作人员能够通过线上平台共享数据，提升部门之间的沟通能力。而且，制造型跨国公司的成本管理人员需要更加重视对风险的分析，降低风险发生的可能性，做好风险监督，以此来保障成本精细化管理的效果。五、结束语综上所述，制造型跨国公司需要不断提高成本管理的有效性，使公司可以更好地开展相关工作，提高公司的经济效益与竞争力。因此制造型跨国公司可以采取引进先进的成本管理模式、加强成本管理战略性规划、以人为本提升员工积极性、加强成本精细化管理的方式，不断提升成本管理的效果，使公司可以更加积极健康地运转。2023-11-1504:35李军桀\t"/page/2023/1115/_blank"大众投资指南订阅

2023年26期

收藏\o"分享到微博"\o"分享到微信"\o"分享到QQ"\o"分享到QQ空间"关键词：\t"/page/2023/1115/_blank"经营\t"/page/2023/1115/_blank"体系\t"/page/2023/1115/_blank"优化李军桀（郑州瑞孚净化科技有限公司，河南郑州450000）在市场经济蓬勃发展的大环境下，建筑企业也在良好的市场氛围中实现了更上一层楼的发展，随着企业不断革新升级，市场规模也在持续扩大，由此带来的经济发展效果十分显著。然而，在产业规模持续增加的背景下，市场中同行业的竞争激烈程度随之提升。为了维持企业的稳定发展，使其能够在不断创新发展的市场上占据一席之地，企业应该针对自身的内部工作问题进行建设优化。建筑企业属于市场环境当中不可或缺的重要组成部分，所以在对企业的内部控制问题进行研究时，可以以建筑企业为参考开展管理研究，探寻有效的内部控制优化升级对策。一、建筑企业内部控制优化的积极意义（一）有利于提高管理效率在建筑企业的经营发展过程中，随着内部控制逐渐优化，各项管理工作的整体效率也会随之提升。在内部控制体系健全完善的条件下，企业的经营管理工作能够顺利运转，日常业务执行期间的各项工作能够在法律法规的允许范围内顺利推进。由于企业经营过程中涉及大量的材料和现金流，相应地面临较大的经营风险。因此，在实际的经营管理过程中借助内部控制手段，加大风险防范力度，可以在很大程度上保障企业生产的安全性，有助于提高企业经营质量。在充分完善的内部控制体系支持下，企业单位能实现良性运转，获得更高的生产效益和更广阔的发展空间。（二）有益于优化审核过程为了维持企业业务执行和经营发展的稳定性，需要在日常工作当中进行及时的经营过程审核，随着内部控制工作的逐步完善，审核过程的科学性和审核程序的完整性都能得到充分保障。究其原因，内部控制落实阶段需要对企业的各项生产流程进行全面的集中管理，在建筑施工企业进行复杂性较高的现场作业时，内部控制能够充分发挥作用，维持现场施工秩序，有助于提高各项管理工作的运转效率，帮助工作人员在生产流程中做好对接工作，并为监督管理打下良好基础[1]。随着内部控制的逐渐完善，不同岗位之间的相互监督和制约关系也会更加牢固，工作人员能够在妥善的监管下各司其职，共同为建筑工程优化发展发力。（三）有助于提高风险应对能力根据上文内容可知，建筑企业经营发展过程中面临诸多风险因素，为了促进企业实现稳定发展，需要全面提升企业的风险应对能力，使企业能够在经营过程中保持安全生产，同时有效对抗各项风险要素。在内部控制有效落实的前提下，企业项目运行阶段面临的各项不确定性问题和风险性要素都会得到集中管理，在内部管控力度足够的情况下，企业遭遇的市场风险会大幅减少，整体的运营运转安全性也会随之得到提升。在内部控制体系逐步完善的前提下，建筑企业可以在风险应对方面取得长足进步，从而使企业经营期间的业务项目实现健康运转，长此以往，企业的整体效益水平自然能够得到保障。（四）有利于保障信息质量提高各项信息的准确性和真实性对于维持管理有效性、促进企业经营优化有着至关重要的作用。在内部控制实践期间，工作人员能够根据企业的实际发展需求，建立更加健全的监督系统和权责模式。因此，工作过程中涉及各项数据信息的规范性能够得到保障，在完善的监督系统支持下进行信息录入时，相关操作的真实全面性将会有所提升，在完成一项工作之后所得的信息数据可以对业务内容进行客观的反映。基于此，企业经营过程中的一些内部风险能够被有效规避，建筑工程项目的推进也会更加高效顺利。二、建筑企业内部控制工作中存在的问题（一）内控制度不完善内部控制制度不完善，项目信息共享效率将会大打折扣，建筑企业在实际的内部控制落实阶段也会缺乏足够的工作力度。从建筑企业的具体经营管理实践上可见，部分工作人员对于内部控制不具备正确的认知，在内部控制体系建设期间，未能根据职能部门的实际工作需求科学地进行制度规划，导致内部控制的实践方式存在诸多漏洞，无法对不同职能部门进行差异化管理。与此同时，在制度体系不够健全的前提下，职能部门之间进行协同合作时也会遭到诸多阻力，整体沟通交流和协调配合的有效性会显著下降[2]。从建筑企业的项目特点入手进行分析，通常情况下，建筑企业的项目体量相对较大，并且流动性和分散性较强。因此，在实际经营阶段需要借助信息交流完成上情下达和下情上传，在缺乏制度支持的情况下，相关资源无法得到共享，信息的沟通交流效率也会有所降低，长此以往，会导致企业的经营发展效果不佳。（二）内控范围局限性现阶段，一些建筑企业在内部控制实践过程中未能将管理深度拓展，导致内部控制的实践范围存在比较大的局限性，相关工作无法实现全覆盖。在一般情况下，只能将内部控制的能力扩散到财务以及日常监督工作当中，对于舞弊和其他微观的日常运营仍然不具备非常强大的控制效力，致使内部控制的实践效果相对衰弱，无法从战略层面对公司治理提供动力。由此可见，当前的内部控制实践效果仍然具有较大的发展空间，现阶段的内部控制对于企业经营期间的所有者权益损害防范力度相对衰弱，无法对公司治理结构和未来发展走向做出及时纠偏补漏。总体而言，内部控制的实践浮于表面，无法真正在建筑企业发展期间发挥作用。（三）风险评估不到位风险评估属于内部控制工作中一项非常重要的组成部分，因此在建筑企业内部开展内控优化工作时，应该立足风险评估进行优化研究。但是在实际的建设效果上，一些建筑企业未能意识到风险评估机制建设的重要性，导致企业内部的风险评估机制存在诸多漏洞，无法有效为内部控制的进一步发展提供助力。比如，受到传统思想观念影响，部分建筑企业未能紧跟市场发展脚步，对当下市场中的各项外部风险不具备正确的认知，未能及时进行风险防范机制的更新，对于风险评估更是漠不关心，使经营过程存在诸多风险隐患[3]。（四）内控工作执行不力建筑企业当中的内控工作执行力度弱，主要体现在治理工作形同虚设、企业的文化建设缺乏足够力度以及人力资源管理不到位等问题上。具体而言，因为内部机构的设计合理性相对较差，所以人员在工作过程中未能清晰地认识自身岗位职责，实践期间比较容易出现推诿扯皮现象，问题得不到及时解决，从而引发工作效率低下的问题。在企业文化建设不利的前提下，各岗位人员的工作热情将持续下降，对于企业的向心力和认同感也相对较弱，因此，在进行内部控制执行时无法有力推动工作落实。（五）内控实践效果不显在建筑企业的经营发展阶段，各类项目的周期性往往较长，由于项目体量相对较大，所以资金投入也相对更多。由此可见，建筑工程实践期间的项目执行面临的各类显性和隐性风险众多，正因如此，内部控制工作的重要性才格外突出[4]。基于此，对建筑企业的内控实践进行分析后可见，当下一些企业在立项时存在盲目决策的问题，可行性研究等工作被逐渐架空，导致内部控制无法真正落到实处，浮于表面的内部控制实践效果较差，进而引发暗箱操作等不良现象，影响建筑企业的健康发展。三、建筑企业内部控制的问题解决对策（一）建立切实可行制度体系在完善建筑企业的内部控制体系时，应该注意全面推进制度建设，落实搭建健全的制度体系，为内部控制工作的执行提供有力支持。在实践过程中，工作人员应该全面了解企业内部的项目施工要求，根据具体的施工需求制定科学严谨的监督及管理制度内容，提高监控制度的规范性，为项目执行进度的推进提供保障。与此同时，内控人员也应该重视质量控制和风险控制等工作的制度设计工作，在全面加大内部控制力度的大背景下，针对建筑项目的施工质量和安全保障，制定相应的制度内容，提高企业日常经营发展的安全性水平[5]。此外，在具体的制度体系建设期间，工作人员还应该从宏观角度对建筑企业的项目特点进行总体整合规划，进而按照规范要求编制完整的内部控制制度体系。（二）适当扩大内控管理范围要想使内部控制工作的实践效果得到全面优化，需要进一步扩大内控执行范围，促进内部控制管理作用在企业发展结构中实现深化渗透。归根结底，在促进内部控制工作范围扩展时，应该立足内部控制的核心要点，以财务工作为突破点进行内部控制管理工作范围的放大。工作人员在促进职责范围扩大时，应该注意全面掌握各方信息，在具备正确的风险意识和内部控制思想的基础上，端正工作态度，对企业的日常经营发展和实际的风险防范进行多角度评估研究，尽可能将内部控制工作渗透到企业经营过程的各方各面，有效促进企业经营发展和结构优化，在最大程度上发挥内部控制工作的优势价值，为建筑企业稳定发展贡献力量。（三）全面落实风险控制措施做好风险控制可以使风险评估的潜在价值得到充分发挥，促进风险评估机制和风险防范控制措施的有机结合可以进一步提高企业整体的风险防范力度，有助于发挥内部控制的积极作用，为建筑企业在竞争激烈的市场中实现长远发展保驾护航。具体而言，在风险防范控制实践阶段，企业应该基于生产流动性强和产品特殊性显著的基本特点，对自身面临的各项风险进行全面的识别和评估。内部控制人员应该承担起风险防范责任，进行健全的风险防范体系建设，对风险预警和风险识别以及风险评估、风险报告等具体的功能模块进行建设完善，提高企业单位的风险控制有效性[6]。从风险评估体系的优化角度上，工作人员应该根据工程项目的资金消耗情况，设置严格的审批权限和审批流程，在建立健全的信用风险评估体系基础上，合理规划信用标准，提高日常经营过程中的风险管理规范性，进而有效采取措施，辅助风险控制工作落实。（四）加大内控执行力度1.优化内控结构在加大内控执行力度时，工作人员应该从内控结构的优化角度出发，对企业内部的治理结构和内控机构进行层次化的优化升级。首先，应该对内部控制的具体环节进行优化设计，在完善内部控制的运作环节的前提下搭建完善的组