战略管理第13章-战略评价与控制讲解课件

第13章战略评价与控制

当企业外部和内部环境发生变化时，制定和实施得再好的战略也会过时，因此对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略管理的一项重要工作。战略评价与控制：评价战略实施效果，发现偏差，采取措施以达到预定战略目标。使命与战略的调整第一节企业战略评价与控制框架一．战略评价与控制框架行动Ⅰ：检查战略基础⑴制定修正的IFE矩阵⑵比较修正的与原来的IFE矩阵⑴制定修正的EFE矩阵⑵比较修正的与原来的EFE矩阵是否有明显区别？否是行动Ⅱ：度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显区别？行动Ⅲ：采取纠正措施是否继续实施现行计划1．检查战略基础计划的IFE、EFE现行的IFE、EFE对比关注内部优势(学费\品牌\区位)内部弱势外部机会(VCD\80美无线\94万燕)外部威胁(鸡毛掸子“背水一战”)是否仍为优势？是否加强？表现在哪？是否仍为弱势是否又有新的弱势？表现在哪？是否仍为机会？是否有新的机会是否仍为威胁？是否有新的威胁？表现在哪？A．财务比率（如投资收益率、股本收益率、利率、市场份额、负债对权益比率）B．质量指标（如高缺勤率、高调动率、生产质量、雇员满意度）2．度量企业绩效

将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已取得的进展。评价标准：⑴定量标准评价办法：①不同时期比较；②与竞争者比较③与产业平均水平比较。缺点多为年度目标而非长期目标不同会计方法计算会解出不同结果3．采取纠正措施(实际上各种战略措施都是可选择的纠正措施)⑵定性标准西摩·蒂尔斯提出6个定性问题比如好时公司可采取的纠正措施有：向全球扩张调整某一或多个关键人员售出企业分部修改企业使命书建立或修改目标制定新政策发行股票以筹集资金重新配置资源或采取新的绩效激励措施增加销售人员调整组织结构采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略。是否与企业内部情况相一致？是否与外部环境相一致？是否可充分利用资源？风险程度是否可接受？实施时间表是否恰当？是否可行？战略1．战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。2．战略评价活动必须做到经济，应当有意义，即与企业经营目标直接相关，并能向管理者提供可控制影响的任务有用的信息。例：①企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。②对研发部门，要求每日、周提供新的评价信息不合适。3．战略评价应能客观\真实反映企业的经营现实。4．战略评价要简单而不过于复杂。二．有效评价系统的特征第二节战略控制类型及其选择一、战略控制类型（一）避免控制1.自动化(打卡)2.集中化3.与外部组织共担风险(分保)4.转移或放弃某种经营活动（二）直接控制1.成果控制(目标管理)2.具体活动控制(责任制)3.人员控制二战略控制类型的选择（一）控制的可行性(例:挑选合格生源考试)具体活动控制成果控制I具体活动控制IIIII成果控制IV人员控制避免控制评价重要效益方面成果的能力有关预期的具体活动方面的知识高低丰富贫乏（二）影响选择控制类型的主要因素1.控制的要求(内容和对象)2.控制的量(粗细)3.控制的成本(高低)第三节战略控制的常用

方式和制约因素一、战略控制的常用方式1.预算2.统计分析3.专题报告和分析4.审计5.经营审核6.个人现场观察二、战略控制方式的制约因素1.人员因素2.组织因素3.企业文化因素第四节企业战略权变管理一．权变管理是良好战略管理的一个基本前提企业能够对有利及不利事件的发生做出行动计划。1.战略制定、实施和评价只对付不利的事件是错误的，因为把威胁降至最小和充分利用机会都可以增强企业竞争优势。2.不可预见事件发生使战略过时.

应将制定权变计划作为战略评价过程的一个组成部分二．权变计划（应变计划）⒈特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。⒉只有那些非常重要的领域需要有权变计划。战略家不能够也没有必要对所有领域的所有可能发生的事件都预先做出计划。三．一些为企业广为采用的权变计划⒈如商业情报显示主要竞争者从特定市场退出，本公司怎么办？⒉如本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？⒊如对本公司新产品需求超过原计划，应采取何种措施以满足这一需求？⒋如某些灾难性事件发生，（如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管企图，专利被盗用或发生地震、旋风或飓风等）公司采取何种行动？⒌如某些技术使本公司某新产品比预