某物流服务公司信息系统规划报告

日日顺物流效劳公司信息系统规划报告工程组成员(按学号先后)：时间：2024年12月11日目录TOC\o"1-3"\h\u1、企业根本概况 31.1企业内部情况介绍 31.1.1根本简介 31.1.2主要产品 31.1.3组织结构图 81.1.4企业战略目标 81.1.5企业当前经营中的主要问题 91.2企业外部情况介绍 101.2.1行业分析 101.2.2行业开展趋势 121.3根据内外部现状整体分析 131.3.1SWOT分析法 131.3.2基于公司内外局部析的战略制定 162.关键成功因素法分析 172.1关键成功因素法概述 172.2确定企业战略目标及战略目标集 182.3识别关键成功因素——因果分析图 182.4性能指标及度量 202.5企业信息需求 212.5.1日日顺物流企业现有信息系统概述 212.5.2日日顺物流企业需求分析 223.基于企业系统规划法的信息系统规划分析 253.1企业过程及业务识别 253.2企业数据类 294总结 32参考文献 33

1、企业根本概况1.1企业内部情况介绍1.1.1根本简介日日顺是海尔集团旗下的综合效劳品牌，旗下有日日顺物流、日日顺乐家、日日顺健康等国内领先的社区效劳平台。日日顺以诚信为核心，以社群为根本单元，致力成为后电商时代的引领平台。日日顺物流成立于1999年，定位于为居家大件〔家电、家居、出行产品等〕提供供给链一体化解决方案的效劳平台。企业开展先后经历从企业物流→物流企业→平台企业的三个转型阶段，依托先进的管理理念和物流技术、整合全球的一流网络资源，建立四网融合的核心竞争力〔覆盖到村仓储网、即需即送配送网、送装一体效劳网和即时交互信息网〕，搭建起开放的专业化、标准化、智能化大件物流效劳平台和资源生态圈平台，为客户和用户提供差异化的效劳体验。日日顺物流始终坚持以用户最正确体验为标准，目前已经为家电、家具、卫浴、健身器材及互补行业客户及用户提供全品类、全渠道、全流程、一体化物流效劳。1.1.2主要产品根据海尔集团的整体规划，青岛海尔在未来将兼顾生产、制造和销售业务，海尔电器届时会是其物流业务的融资平台，日日顺那么是其未来的电商物流。日日顺物流为海尔、创维、惠而浦、、等品牌电器生产集团效劳以外，其客户还包括天猫、亚马逊、物流宝等。日日顺物流与顺丰、百世物流等物流企业有所不同，其将端到端大件物流配送作为集中开展目标。日日顺物流效劳公司作为一家为居家大件〔家电、家居、出行产品等〕提供供给链一体化解决方案的效劳平台，其业务范围非常广泛，主要包括五个行业的物流效劳以及五种物流快线。关于这十种效劳的主要内容及介绍如下：〔1〕家电行业日日顺物流作为居家大件物流专业品牌，致力于家电行业供给链一体化解决方案，为品牌商、平台商、渠道商等提供专业化、定制化、标准化、一体化的物流解决方案，全流程可视化，零距离交互，保证用户最正确体验。该领域包括三种效劳：VMI效劳：为工厂提供原材料库存管理效劳，保证零部件2h到达生产工位。干线配送：日日顺物流提供上门揽收效劳，将货物从工厂发往遍布在全国的CDC仓、RDC仓及TC仓。最后一公里：全国2915个区县实现“按约送达，送装同时〞，从“一日一配〞提高到“一日三配〞，用户体验迭代升级效劳能力深度扩展。采用先进的VMI〔供给商管理库存〕模式，大大缩短了家电零部件供给商到生产线的距离，降低供给商本钱。日日顺物流建立线上、线下库存共享的分布式云仓网络，实现全网覆盖。基于全国15个发运基地，2.2万辆在线车辆，搭建整车干线网络，并实现智能化管车、可视化管货、集配提效，家电产品可从工厂配至5个集货仓直发全国。通过八大系统、六大节点，实现家电物流配送的全流程可视与用户零距离交互。日日顺物流建立司机创业平台，采取用户付薪制，实现送装同时，解决大件家电最后1KM用户体验差、送不到、送装别离等难题。〔2〕家居行业家居物流效劳平台是日日顺物流的全资子公司，平台致力于提供家居行业的物流效劳解决方案，具备为家具、卫浴等家居行业提供专业的干线运输、仓储管理、同城配送、上门安装、维修保养等一体化效劳。该领域包括三种效劳：仓配一体化，按约送达效劳：依托日日顺物流TC库及效劳商的仓库资源，为商家提供仓储管理及配送安装一体化效劳，帮助商家实现按照用户约定送货上门并安装到位的家居物流效劳。最后1KM，送装同时效劳：全国无空白网络，效劳无盲区，为需要落地配的客户提供最后1KM的送装同时效劳。家居电商物流五包效劳：佛山、成都、北京、苏州等9个城市设立专业的家居电商物流集配中心，提供从物流集配中心发往全国各区域的干线运输、支线配送、搬运上楼、专业安装、售后维修五项效劳一体化的全流程解决方案。〔3〕健身&出行行业以供给链一体化解决方案切入，颠覆行业分段式竞价模式，实现从价格竞争到解决方案能力竞争的转变，并根据客户及用户的不同需求，定制订单促发模式及备货模式两种个性化解决方案。该领域包括两种效劳：订单促发模式：根据用户订单情况，日日顺物流提供上门〔商家工厂或仓库〕揽收效劳，将揽收货物分拨至日日顺31个始发仓或100个过站仓，区配至6000个送装网点或直接配送至用户，降低客户库存压力。备货模式：日日顺物流上门〔商家工厂或仓库〕提货，分拨至5个RDC仓或31个转运仓，完成系统入库。用户订单生成后，在5个集货仓的货物将转运至31个转运仓或100个所属仓，区配至6000个效劳网点或直接配送至用户，并为用户提供送装一体效劳。〔4〕3C电子行业日日顺物流3C物流效劳平台，为计算机、电视、通讯及消费数码产品行业提供专业的仓储、配送、安装一体化效劳。对厂家类客户干线区配，一体化；针对B2B类客户小件直发直供，快速高效；对B2C类客户：最后1KM网络，最广最深。该领域包括三种效劳：对厂家类客户：在全国拥有15个干线发运基地和100个区域配送中心，根据客户的工厂布局和销售网络覆盖分布，提供工厂整车提货、直发全国的干线运输和多批次小批量、即需即供、门到门的区配一体化物流解决方案，同时还可提供相应的逆向物流效劳，如图1-1所示。图1-1对厂家类客户、B2B类客户的效劳针对B2B类客户：针对小件客户订单体积小但时效要求高的特点，为客户提供工厂提货后直发、直供全国各区域终端客户的物流解决方案，如图1-1所示。针对B2C类客户：拥有全国覆盖面积最广的最后1KM送装效劳网络，在全国2915个区县实现按约送达、送装同时效劳，结合100个仓库布局，为电商客户提供适合自身商业模式的最后1KM解决方案，如图1-2所示。图1-2B2C类客户的效劳〔5〕快消品行业依托仓储WMS和配送TMS系统的实时管理，实现管理全流程的可视化。为客户提供先进先出、库龄控制、批次管理以及配车返单，GPS轨迹监控等运营效劳；同时提供相应的增值效劳如新品铺货、二次包装、小批量多频次拣货、退货返货等。该领域的效劳为依托全国100个物流网点覆盖乡镇的无盲点区域配送能力，提供多元化配送效劳，满足客户需求，如图1-3所示。图1-3快消品行业效劳〔6〕零担物流日日顺物流零担效劳平台专注于300Kg－500Kg及500Kg以上大票零担市场，致力于为制造业、商贸业、电商与中小企业提供平安、快捷、经济、周到的一点对全网大票零担快运解决方案，全国设有43个零担分拨中心、40万平米周转仓库、自有运输车辆1300多台、供给商车辆9000余台，并自主研发全程全网物流信息管理系统，网络已经覆盖全国2915个区县。该领域包括五种效劳：前端效劳：分行业提供个性化前端效劳，包括订单对接、驻厂效劳、短程盘驳。干线甩挂运输：提供标准化、集约化、高时效、低本钱的干线甩挂运输效劳。电商平台：提供电商平台全国入仓与逆向退货到供货商一体化运输效劳，按客户需求提供EDI对接、网上查询、邮件推送等多种信息反响渠道。末端效劳：按客户需求提供定制化末端效劳，包括预约送货、定时送货、带人卸货、搬运上楼、开箱验货。增值效劳：提供仓储、包装、再加工等增值效劳。针对大票零担市场特点，分行业提供个性化前端效劳，标准化、集约化、高时效、低本钱的干线甩挂运输效劳，仓储、包装、再加工等增值效劳；针对电商平台全国入仓与逆向退货到供货商，提供一体化运输效劳；按客户需求提供定制化末端效劳，提供EDI对接、网上查询、邮件推送等多种信息反响渠道。〔7〕跨境物流日日顺物流作为具有无船承运人资质的国际货运代理平台，坚持以客户需求为导向、以追求高效、稳定、创新的效劳理念为核心，以平台拥有的完善的海运、空运、内贸海运、快递、多式联运等国际运输网络资源为依托，为客户量体设计各种国际运输解决方案。该领域包括五种效劳：国际海运：已与世界排名前30位的船公司建立了密切的合作关系，海运航线普及全球200多个港口和城市，可为客户提供港到港、门到门的集装箱海运运输效劳。海铁联运：国际铁路运输最大的优势是运量较大，速度较快，准点运营与运输风险明显小于海洋运输。国际空运：依托多家国际知名航空公司及国际货代资源，业务网络覆盖世界200多个国家空港的空运业务，可以提供上门取货、仓储、制单、订舱、清关、商检等地面增值效劳。国际快递：国内外均可系统联网下单、在途查询等可视化管理。具有吸引力的一站式价格，为单件、多件或托盘货件提供限日送达效劳。跨境电商物流：搭建集物流效劳、跨境贸易电子商务效劳、报关效劳等一站式的效劳平台，实现线上销售与线下跨国供给链整合，实时传输订单指令，无缝对接应用系统。国际海运可为客户提供港到港、门到门的集装箱海运运输效劳,海铁联运业务范围覆盖进口货物运输、过境货物运输、出口货物运输,国际空运业务涉及中国境内的进口、出口,快递运输一站式效劳报价。同时提供订舱、监装、报检、报关、在途追踪、集装箱陆路运输、内贸海运等地面增值效劳。〔8〕VMI物流日日顺物流VMI已在全国建立9个VMI-HUB中心，效劳32家家电制造工厂，合作客户超过240家。该领域包括两种效劳：循环取货、返程运输：借助遍布全国的100个TC，日日顺物流在多个供给商集中的区域提供循环上门取货效劳，并利用日日顺物流干线运输的返程车辆资源，集中运输原材料、零部件至生产工厂。VMI信息化：日日顺物流的VMI管理系统，可以实现收、存、发全过程精准管理。为每个客户免费建立账号，客户可以进行网上库存实时查询和下载、历史出入库数据查询和下载、订单状态查询、效劳费用查询；并提供到货预约、平安库存等免费增值效劳。〔9〕冷链物流日日顺物流冷链效劳平台全国拥有5个大规模的冷链效劳基地，管理仓储面积多达8万平方米；设有冷藏、冷冻库配送中心，提供批量、零散冷藏冷冻仓储效劳及增值效劳，根据客户的产品特性和效劳要求，为客户提供冷库管理、产品入库、出库拣配、理货、代包装、贴标签等效劳。该领域包括三种效劳：专业管理：专业管理包括：24小时专职的消防及安保人员配置、全封闭式仓库管理、温控设备、防鼠防虫、建设小型冷冻库中库等。冷链配送网络：专业冷冻自有车辆共计70辆，合作车辆300余辆，冷链配送网络覆盖长三角、珠三角、东三省、云贵川、华中、西北等地区。移动冷库：提供全国范围内一二线城市间移动冷库式的长途运输，并保证全程车辆路线智能监控〔路线监控和温度监控〕，同时提供城市内配送，根据客户商品分销要求，规划最优路线。〔10〕日日顺快线日日顺快线是海尔集团旗下日日顺物流推出的O2O到家物流效劳平台。目标是在互联网时代凭借专业的泛大件产品最后一公里城市配送方案，解决社区电商的供给链管理和供需在线效劳。该领域包括三种效劳:电商物流：提供一仓及多仓发全国的全流程个性化解决方案和送装一体、24小时限时达、超时免单的承诺效劳。城市配送：全流程以诚信为核心竞争力的运力体系，高效快捷的车货匹配平台，实现快速、便捷、低本钱、老实可信赖的订单响应。班车效劳：以效劳网点、农村效劳站为中心，为客户提供定时、定线、定点、定人、定车的贴心“五定〞物流班车效劳。公共仓储：四级智慧云仓为企业提供离用户最近的仓储效劳，实现库存共享、就近派单。以用户大数据为依据，为企业提供科学合理的布货建议。依托强大的智慧化系统技术支持，凭借标准的运营体系，日日顺快线既可以为电商平台、品牌企业提供一仓及多仓发全国的个性化解决方案，又可以快速响应小批量、多批次的效劳需求，为干线物流公司解决最后一公里难题，也可以为商贸企业和个人提供快捷、实惠、标准、老实可信的仓配一体、送装同时的效劳。〔11〕增值业务除了上述的产品之外，日日顺物流效劳公司还有许多的增值业务，其中包括：贴码效劳、鉴定效劳、拆装入户、专人效劳、金融租赁、保单贷款、运输货物险、货运空驶险、仓库货物险。1.1.3组织结构图日日顺物流效劳公司的组织架构如下图：主要由总经理和副总经理共同管理公司的各个业务部门，监督公司的日常运作，各部门的职能描述如下：图1-4日日顺物流效劳公司组织结构图总经理：总经理是是公司业务执行的最高负责人，对公司企业的所有业务进行全面的负责调控和把关，制定公司的经营管理战略，把握公司的整体开展走向。副总经理：副总经理是总经理的副手，协助总经理工作，按照公司的经营管理战略，在公司内部进行实施，对公司的局部业务进行负责。各部门主管：主管相当于一个部门的首领，对部门所属的所有业务进行管理，执行公司下达的任务，完成各自领域的目标，使得各个部门正常运营。管理员：主要负责产品货物的库存管理、进出库管理、配送管理等业务。会计、出纳：是公司的财务部，为公司处理财务上的一系列问题。各产品维修效劳人员：主要负责公司内部的产品维修以及公司中包含的效劳业务的维修工作。1.1.4企业战略目标〔1〕开展历程〔a〕第一阶段:企业物流再造——打造家电供给链一体化效劳能力日日顺物流成立于1999年，成立之初将原先分散在28个产品事业部的采购、原材料配送和成品分拨业务进行整合，创新提出了三个JIT〔Justintime〕的管理模式，赢得了基于速度与规模的竞争优势。同时，提出“一流三网〞同时模式，即：整合全球供给商资源网、全球配送资源网、计算机网络，三网同时流动，为定单信息流提速，建立起贯穿供给链一体化的效劳能力。〔b〕第二阶段：物流企业的转型——为客户提供管理CCC一体化解决方案凭借多年来打造的供给链一体化效劳能力、业务流程再造经验和专业化物流团队等资源，日日顺物流开始从企业物流向社会化物流企业转型。随着全国三级物流网络的快速布局，建立起效劳定单/产品的全程透明可视化信息平台，并为客户定制供给链一体化解决方案。〔c〕第三阶段：平台企业的颠覆——打造大件物流信息互联生态圈互联网时代物流企业单一效劳、简单仓配效劳、打价格战已经很难满足客户/用户的需求，因此企业开始向平台企业转型。定位于为居家大件提供供给链一体化解决方案效劳平台，以用户的全流程最正确体验为核心，用户付薪机制驱动，日日顺物流建立起开放的互联互通的物流资源生态圈，快速吸引物流地产商、仓储管理合作商、设备商、运输商；区域配送商、加盟车主、最后1KM效劳商，保险公司等一流的物流资源自进入，实现平台与物流资源方的共创共赢。〔2〕总战略目标目前，日日顺物流效劳公司正处于开展的第三阶段，为了适应互联网时代电子商务的快速开展，日日顺物流一直致力于为消费者提供精准快捷的网购体验。以用户的个性化需求为中心，通过互联网、物流网、效劳网、营销网四网的高度融合和深度耕耘，最终打造了用户效劳最后一公里的完美体验。未来，日日顺物流将不断探索与实践，为网购大件商品提供一个开放性的物流效劳平台，为消费者打造一个全流程的无忧体验，继续推进虚实融合最后一公里大件物流生态圈平台核心能力建设，打造用户全流程的最正确效劳体验引领。1.1.5企业当前经营中的主要问题〔a〕在销售旺季时，公司无法满足客户的效劳需求〔超出效劳能力太多〕，无法调取全网资源，以满足公司效劳客户的人员需求。〔b〕全效劳流程缺乏信息系统支撑，除了订单信息之外，仓库管理、配送管理、备品备件管理、人员管理、财务管理等等环节全部依赖手工作业，大大制约了公司的效劳能力，增加了经营本钱，降低了客户满意度，同时海尔日日顺总部也无法及时、准确地得到相关的数据信息。〔c〕公司的效劳人员由于得不到产品以及效劳的数据支撑，在与客户互动过程中，依赖记忆及经验，无法大幅度提高效劳营销水平。〔d〕库房管理粗放，没有托盘，没有货架，进出库没有条码扫描，缺乏功能区管理，货物摆放规那么有待优化。同时为了配合网上订单做越库作业或Crossdock的缓冲区也没有在现有的库房中表达。〔e〕外勤人员出车后没有实吋管理手段，做多做少、做好做坏，公司没有考核依据，可视化管理和绩效管理缺乏。〔f〕当出现订单大幅度超出自身能力的时候，效劳能力的缺失只能用拖延客户送装吋间去弥补，缺乏提前调度其他空闲效劳人员的能力。1.2企业外部情况介绍1.2.1行业分析〔1〕宏观环境PEST分析PEST分析是战略咨询参谋用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，它主要通过政治〔Politics〕、经济〔Economy〕、社会〔Society〕、技术〔Technology〕四个方面的因素分析来从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。使用PEST分析法对日日顺物流效劳公司进行宏观环境分析，如图1-5所示。图1-5日日顺物流的宏观环境分析由上图分析可以发现，日日顺物流效劳公司在如今这样一个互联网+时代，正在迎来新的机遇和挑战。在政策上不管是国家还是地方，都给物流行业提供了许多的便利，大力鼓励其开展的态度。这使得日日顺物流公司的开展不会存在根本上的威胁。而经济环境、社会文化环境以及技术环境，都说明了现在正是开展物流企业的好时机，日日顺物流应该好好把握这个时机，尽快实现自己的战略目标。然而，虽然目前的宏观环境正是充满机遇的时候，其实相伴的挑战也是不小的。日日顺家居物流王新杰就认为目前电商物流主要存在五大痛点：第一，单个专线覆盖缺乏，商家多个专线借口多；第二，支装别离环节多，责任难判定，处理不及时；第三，运输破损多，质量不受控，售后费用高；第四，效劳标准化程度低、人员不稳定，用户体验差；第五，信息化无法实现全流程化对接。这些行业上的痛点使得该行业的开展也受到了一定的阻碍，从目前的开展现状来看，对于物流行业来说，送得到、送得快、送得好、装得好、信息化正在成为行业新需求。换句话说，只有物流配送效劳到位，该行业才能持续爆发出巨大的开展潜力。对此，日日顺家居物流王新杰在大会上提出，未来的物流效劳平台必须具备4个特征：一是全区覆盖，满足广度与深度；二是专业平安，为用户提供专业化效劳和质量的保障；三是效劳体验，有标准化效劳流程和标准；四是信息互联。而这些也是日日顺物流未来所要解决以及开展的方向。〔2〕波特五力分析模型进行行业和竞争分析波特五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。采用这种方法对日日顺物流效劳公司的行业竞争情况进行分析，各个力量的分析结果如下文所述：供给商的讨价还价能力伴随着物流企业的不断开展，因进入门槛较低，物流设备设施的供给商也如雨后春笋般快速开展起来。因物流设备市场为完全的买方市场，除一些技术比拟先进的外资企业议价能力较强外，普遍议价能力较弱。日日顺物流效劳公司是海尔旗下的综合效劳品牌，完全能够凭借其强大的品牌效应及自身强大的实力和供给商进行价格谈判，因此供给商的讨价还价能力较弱。购置者的讨价还价能力国内很多大型企业急需利用第三方物流来加强自己的业务运作，比方京东商城、亚马逊等电商大腕在一线、二线城市拥有巨大的配送网络，而三四线城市及农村的网络是其软肋。它们很渴望扩展自己在这些区域的业务，但短期内苦无资源和能力，因此非常需要借助可以深入这些区域的第三方物流企业来帮助自己实现。日日顺物流效劳公司恰恰具备了这些条件，第三方物流行业虽然开展很迅速，但行业内水平层次不齐，能够到达日日顺物流效劳公司水平的第三方物流企业更是寥寥无几，因此购置者讨价还价能力相对较弱。替代品的替代能力——自营配送反响快速、灵巧的自营配送一直都是规模较大的集团公司惯用的配送模式，其可使原材料和零配件采购、配送以及生产支持从战略上一体化，实现准时采购、配送，增加批次，减少批量，调控库存，减少资金占用，从而实现零库存、零距离和零运营资本的优势更是获得众多零售和连锁企业的拥护。而现有众多物流配送企业专业化程度不强，往往面临本钱高、效率低下、管理不善等问题，无法满足企业进行物流配送的需要，更不能保证顾客效劳的质量和维护与顾客的长期关系。物流行业作为一个根本性行业，现阶段来讲，替代品的替代能力很弱。行业内竞争者现在的竞争能力近年来，几乎所有国际著名的物流效劳商也都瞄准了本地区的物流市场，划分着自己的势力范围，如UPS、DHL、TNT、马士基、铁行渣华、韩进等。这些国际物流企业在资金实力、技术开发能力、供给链管理成熟度三个方面都比日日顺物流效劳公司拥有绝对的优势。这种来自多方面的物流效劳商的竞争在很大程度上给日日顺物流效劳公司的开展带来了空前压力。潜在竞争者的进入能力——外资物流目前，日日顺物流效劳公司的潜在入侵者主要包括外资或合资物流企业、民营新锐物流企业、转型的大型国有储运公司等。外资企业虽然资金足、人才多、技术强，但其网络小、本钱高、外乡化慢；民营企业虽然价格低、创新快、理念新，但资金短缺、根底薄、规模小、管理信息能力弱；国有企业网络大、历史悠久、洞悉外乡文化、硬件好，然而体制比拟僵化、经营理念比拟陈旧、效劳水平不令人满意。综合以上三者的优势与劣势，我们可以看出短期内日日顺物流效劳公司的优势是比拟明显的。然而从企业等级评定标准中关于资产、设备、经营业绩等的规定可以看出，我国当前物流市场进出壁垒还相对较低，所以，从长期来看，对于日日顺物流效劳公司来说，潜在进入者的威胁不可小视。通过以上分析，日日顺物流效劳公司的行业竞争情况总结如图1-6所示。综合上述五种竞争力量来看，日日顺物流效劳公司面临的竞争压力主要来自于行业竞争者、购置者及供给商。图1-6波特五力模型分析图1.2.2行业开展趋势在国家由“十二五〞向“十三五〞的转变之际，我国物流业仍然处于可以大有作为的战略机遇期，但也面临一系列矛盾和问题的严峻挑战，预计行业增速将继续趋稳放缓，传统的依靠本钱价格竞争的粗放式开展模式难以为继，行业进入以转型升级为主线的开展新阶段。而日日顺物流企业作为典型且成功的大件商品物流企业，它在今年的大件物流全渠道第一单的顺利送达，领跑了大件物流行业开展，引领了物流行业转变的四大趋势：配送半径决定企业生存空间最近，许多企业都开始在物流配送领域动作不断，比方“饿了吗〞召开的物流配送大会，百度推出的智能配送体系“物流3.0〞。这些举措的根本目的是要缩短物流的配送半径。行业半径越小，那么用户获得商品的时间就越短，用户体验自然也最好。行业专家表示，互联网时代，物流体系最重要的是对网络进行运筹优化，提升体验降低本钱，未来物流最理想的是找到一个“平衡点〞，实现仓储布局与运力实现效益最大化，提升用户体验的同时降低企业的物流本钱。当前情况来看，专业大件物流配送领域，日日顺物流已经积累了较领先的实践经验。据了解，日日顺在全国拥有15个发运基地、100个配送中心、1000个HUB库〔规划2000个〕、6000个效劳网点，可实现日日顺物流全国2800个区县覆盖无盲区，这也意味着日日顺物流在配送过程中拥有更具优势的配送半径，为用户提供更高效的效劳。城市农村双向物流体系打通在国务院办公厅印发的?关于推进农村一二三产业融合开展的指导意见?中,指出开展电商和“互联网〞，一方面把城市的工业产品带到农村；另一方面把农产品、农村的特色产品带到城市，但是无论是城市到农村，还是农村到城市，双向物流体系的打通成为关键。物流行业迎来“大〞爆发如今，随着电子商务以及互联网的快速开展，消费者在网上购物越来越频繁。并且，类似家具、电视、健身器材、电动车等大件商品也经常在网上消费。特别是在双十一这种大型的购物节，大家电的网购一次次的刷新纪录，并且这一趋势在未来还将进一步持续。由此，用户网购大件的品类得以从家电逐步拓展到家具、家居、健身器材、电动车等，电商得以新增大件品类挖掘新的增量市场，而以日日顺物流为代表的大件物流企业也借此不断拓宽业务范围，实现了三方共赢的理想局面。接下来，在用户需求和大件物流配送能力日臻完善的双力驱动下，将有更多的“大〞品类上网销售，整个物流行业的开展结构也将逐步从趋于饱和的小件市场向空间广阔的大件市场倾斜，物流行业有望越做越“大〞。智慧化物流将破局据行业专家预测，未来中国物流技术与装备行业开展速度继续保持世界第一，中国物流装备市场也逐步成为世界第一的大市场，行业的开展战略机遇期还有8年至10年。而国内的智慧化物流也进展的“风生水起〞，据了解，为了提升用户体验，日日顺物流完善了大件物流全流程智慧化解决方案，仓储用户可以通过系统对从预约入库开始对库存商品实现可视化管理；而电商物流端用户可通过全程可视化、社会化的开放物流平台，清楚知道自己购置的商品正处于哪个环节、位于何处，使网购更加便捷安心。此外，日日顺深入布局了智慧化仓储体系，实现了物流配送体系的全面升级。1.3根据内外部现状整体分析1.3.1SWOT分析法SWOT分析即态势分析法，该分析方法列举出与研究对象密切相关的主要内部优势、劣势和外部的时机、威胁，并依照矩阵形式排列，然后把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的决策结论。用SWOT分析法对日日顺物流进行分析如下。日日顺物流公司的资源强势〔S〕：海尔原来具有的品牌影响力。海尔企业自身物流业务规模大，企业资金实力雄厚，海尔作为老牌企业管理经验丰富。覆盖到村仓储网：日日顺物流建立起辐射全国的三级物流网络布局，拥有100个中心，规划2000个HUB库，总仓储面积500万m2以上，实现全国网络无盲区覆盖。即需即送配送网：建立即需即送的配送网，在全国规划3000多条班车循环专线，9万辆车小微，为客户和用户提供到村、入户送装效劳，并在全国2800个区县已实现“按约送达，送装同时〞。送装一体效劳网：全国建立6000多家效劳网点，实现全国范围内送货、安装同时效劳，为用户提供平安可靠、全程无忧的效劳体验。即时交互信息网：建立开放智慧物流平台，不仅可以实现对每一台产品，每一笔订单的全程可视，还可以实现人、车、库与用户需求信息即时交互。强大的物流纵深能力。真正做到了“销售到村，送货到门，效劳到户〞，解决了大件网购市场的“最后一公里〞的配送难题。快速的物流配送能力。为用户提供了24小时按约送达的体验。最优的物流效劳能力。日日顺物流可为客户提供货票同时、送装同时的差异化体验，保证用户体验最正确。开放的资源整合能力。日日顺物流颠覆传统车的单一配送功能，将“车〞变成“送装一体化用户效劳云终端〞，建立起面对用户资源需求的“人车合一〞经营模式，这种模式使9万辆车变成9万个“车小微〞。日日顺物流公司的资源弱势〔W〕：当新进入一个行业的时候，前期的投资本钱巨大。传统的海尔企业是以家电电气作为自己的核心业务，他们对物流行业的管理和经验需要不断摸索。海尔日日顺物流现有系统都是站在海尔角度思考问题，然而日日顺物流效劳中心是独立的，其管理模式的需求与海尔的需求必然存在差异。无法在各个用户触点得到实时数据，客户的抱怨和不满总部听不到，客户的要求和想法总部也同样无法得到；在整体效劳完成过程中缺乏可视化管理手段，在运输以及库存阶段缺乏有效监控手段。对于效劳供给商的资金能力、盈利能力、库存状况、员工待遇、固定资产水平等缺乏有效管理。缺乏实时监控效劳过程的手段，效劳网点事后上传数据往往报喜不报忧。外部的时机〔O〕世界经济的快速增长会导致国际贸易的快速增长，从而使物流频繁、物流市场繁荣，全球化的世界经济促使了全球化的第三方物流效劳业的兴起。国内国民经济的持续增长与繁荣给物流企业的生存与开展提供了有力的时机。国家有相关促进物流开展的系列措施出台，存在很多开展机遇。信息化和网络化开展迅速。物流需求扩大，行业物流市场空间巨大。国内根底建设增速，尤其是高速公路增长迅速随着经济快速成长。依托海尔的知名企业品牌效应，加快物流的开展。日日顺物流主要是大件物流运输，给家电、家具、卫浴、健身器材及互补行业客户及用户提供全品类、全渠道、全流程、一体化物流效劳。这些行业目前物流业务量巨大。外部的威胁〔T〕外资物流公司涌入中国市场，虽然短期内威胁不大,但外资公司拥有雄厚的资源优势,应提前准备应对措施，既竞争又联盟。价格竞争的压力。低水平的价格竞争短期内不会消失，利润进一步下降。客户分散带来效劳不便。家电行业的竞争。以上分析总结如表1-1，日日顺物流公司集成了海尔公司良好的客户网、较具规模的网络和信息技术为其奠定了良好的根底，而其大局部的内部弱势与外部威胁可以通过优化财务链、业务链，及构建信息效劳平台得以解决。因此将公司定位于SO增长型战略的企业，可以通过系统优化、技术改良、提高管理水平、业务流程优化等，将弱势转化为优势，充分利用自身优势，抓住机遇实现快速开展。SWOTS〔Strength〕优势W〔Weakness〕劣势1、海尔原来具有的品牌影响力2、海尔企业自身物流业务规模大，企业资金实力雄厚，海尔作为老牌企业管理经验丰富3、覆盖到村仓储网4、即需即送配送网5、送装一体效劳网6、即时交互信息网7、开放的资源整合能力1、前期的投资本钱巨大2、海尔企业对物流行业的管理和经验需要不断摸索3、海尔日日顺物流管理模式的需求与海尔的需求必然存在差异4、无法在各个用户触点得到实时数据5、缺乏可视化管理手段6、对于效劳供给商缺乏有效管理7、缺乏实时监控效劳过程的手段O〔Opportunity〕时机SO战略〔增长型战略〕WO战略〔扭转型战略〕1、全球化的世界经济促使了全球化的第三方物流效劳业的兴起。2、国内国民经济的持续增长与繁荣给物流企业的生存与开展提供了有力的时机3、国家系列措施出台4、信息化和网络化开展迅速。4、物流需求扩大5、国内根底建设增速，尤其是高速公路增长迅速。6、依托海尔的知名企业品牌效应。7、大件物流运输市场较大扩展业务范围，改良自身业务能力以满足不同客户的需求。提高用户的效劳水平，吸引更多顾客。使企业与物流充分融合，借鉴其他成功物流公司的优点，改良缺乏。使劣势转变为优势，充分利用自身优势，同时抓住机遇以实现自身的快速开展。利用企业内部的长处去抓住外部的时机。大环境下大件物流的市场是非常大的，所以要进一步完善自身物流系统的缺乏。可以向国内外成功的物流企业学习好的管理方法和经验，对效劳供给商建立统一的管理机制，加强监控系统的建立。利用外部时机来改良内部弱点。T〔Threaten〕威胁ST战略〔多种经营战略〕WT战略〔防御型战略〕1、外资物流公司涌入中国市场，虽然短期内威胁不大,但外资公司拥有雄厚的资源优势,应提前准备应对措施，既竞争又联盟。2、价格竞争的压力。低水平的价格竞争短期内不会消失，利润进一步下降。3、客户分散带来效劳不便。4、家电行业的竞争。充分发挥海尔企业的品牌效应，完善物流体系，提高企业的综合竞争力，与外国企业既竞争有联盟。充分利用物流的优势，来带动企业家电业务的开展。突出自身大件物流的特性，防止陷入价格竞争。利用企业的长处去防止或减轻外在威胁的打击。学习国内外先进的管理和技术手段，通过创新维护核心竞争力。完善自身物流系统的缺乏。克服内部弱点和防止外部威胁。表1-11.3.2基于公司内外局部析的战略制定基于公司内外局部析的战略制定、选择及实施战略设想：公司使命：成为可以托付的一体化供给链效劳商公司战略：互联互通生态圈，共创共赢诚信体公司目标：从仓储到配送到安装，全流程无断点，为客户提供了全流程的解决方案，为用户打造最正确的购物体验。日日顺物流公司战略选择与实施：根据公司经营现状和行业开展趋势选择战略，交由企业各部门实施。市场营销战略效劳市场细分家电行业：VMI〔供给商管理库存〕模式，建立线上、线下库存共享的分布式云仓网络，实现全网覆盖。家居行业：提供专业的干线运输、仓储管理、同城配送、上门安装、维修保养等一体化效劳。健身&出行行业：根据客户及用户的不同需求，定制订单促发模式及备货模式两种个性化解决方案。3C电子行业：提供专业的仓储、配送、安装一体化效劳。快消品行业：依托仓储WMS和配送TMS系统的实时管理，实现管理全流程的可视化。零担物流：提供平安、快捷、经济、周到的一点对全网大票零担快运解决方案。跨境物流：为客户量体设计各种国际运输解决方案。VMI物流：循环取货、返程运输。冷链物流：，为客户提供冷库管理、产品入库、出库拣配、理货、代包装、贴标签等效劳。日日顺快线：快速响应小批量、多批次的效劳需求。目标市场大件物流行业市场广阔，应继续加大大件物流行业。效劳市场选择保持国内市场的地位，拓宽国际市场业务。人力资源战略进一步加强人才引进和职业教育。重视继续教育。财务战略改变目前的财务集中模式，实行局部财务子公司本地核销和计算，减少在途资金，这样可以充分调动起子公司的积极性，让对子公司对自己的财务监管实施监管。实现财务信息透明化，提高财务处理效率。运营战略智能多级云仓方案分布式三级云仓运营模式，为客户提供多种定制化解决方案；干线集配方案实现智能化管车、可视化管货、集配提效，与客户共赢增值；可视化配送方案通过六大节点与用户零距离交互，为用户和客户带来速度快、网络深、体验好、本钱优的最正确体验；1KM送装方案9万辆车小微18万效劳兵实现全国零盲区送装同时；价值交互增值方案为平台用户提供多种保险、金融等增值效劳。战略实施：总经理办公室经过市场调研、结合内外形势制定出各部门职能战略，分别由人力资源部门、财务管理部门、业务开展部门主要负责实施，其他部门协助。2.关键成功因素法分析2.1关键成功因素法概述〔1〕关键成功因素法简介关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，简称CSF)是指决定企业运营状况的关键因素或领域，主要依据关键因素来确定信息、系统总体规划的方法。关键成功因素法是信息系统开发规划方法之一，是指对企业成功起关键作用的因素，是一个由组织目标、关键成功因素和关键性指标(KPI)组成的复合概念体系，CSF为确定组织的信息需求提供了一个可以操作的工具。CSF法为组织的高层管理者成功履行自己的管理职责、实现组织目标提供了一个清晰的思路和有效的方法。管理者可以根据组织目标确定关键成功因素，制定描述相应关键成功因素的关键性能指标〔KPI〕，之后紧紧围绕关键成功因素开展工作并凭借关键性能指标评价管理工作成效。因此，通过CSF法的应用可以形成一个以组织目标为设定值，以调控行为的成效为检测结果的包括组织目标、管理者和信息系统在内的反响控制系统。关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。〔2〕关键成功因素法的实施步骤Step1:企业高层管理者进行沟通交流研讨，了解企业的开展现状，从而确定企业的战略目标;Step2:对所有的关键因素进行识别，了解企业目前的开展战略，运用逐级分解的方法找出影响战略总体目标的各种因素，然后再对关键因素进行识别，达成该战略;Step3:确定关键成功因素，在所有成功的因素中，找出符合战略目标所需要的关键因素;Step4:对每个关键成功因素的性能指标和标准进行分析识别;Step5:根据关键成功因素来确定信息系统建设的优先次序。图2-1关键成功因素法的实施步骤在建立企业战略目标的过程中，通过关键因素法对企业战略目标进行分析，首先从企业的原始目标出发，通过关键成功因素法，识别关键成功因素的性能指标和标准。通过构建因果分析图、企业任务书、关键成功因素性能度量表、企业战略的信息需求列表以及关键成功因素和企业业务流程的联系图，来初步确定企业的IT战略规划。2.2确定企业战略目标及战略目标集根据上文对日日顺物流企业内部问题及外部开展环境的分析，我们将日日顺物流的战略目标分解为如图2-2中的战略目标集。图2-2企业战略及目标集2.3识别关键成功因素——因果分析图根据企业战略目标和战略目标集，结合日日顺物流现有的业务运作方式及资源和技术的支持。我们用鱼刺因果分析图来分析影响日日顺物流效劳公司的战略目标的关键因素，如图2-3。图2-3日日顺物流效劳公司的战略目标因果分析图在鱼骨因果分析图中，影响日日顺物流效劳公司战略目标的因素有很多，为了识别其中的关键成功因素，根据公司战略规划的要求，结合该公司的公司现状和公司性质，我们从中筛选出影响战略目标的主要关键成功因素，如表2-1。表2-1日日顺物流效劳公司战略目标及关键成功因素关键成功因素主要实现的方法提高管理水平强化人力资源管理；加强根底管理；提高办公效率；提高沟通交流；实施KPI考核制度调整经营模式业务结构调整；调整采购模式；引进新技术提高售后效劳水平收集基于全产品体系的安装、效劳、维修数据；加强与客户的沟通；加强售后人员培训；完善顾客投诉处理机制扩大运营规模拓展营销渠道；收集地域特性用户效劳要求；建立国际营销网络；扩展交易方式降低经营风险建立风险监控机制；建立信息网络平安系统；控制经营本钱由表2-1分析可知，影响日日顺物流效劳公司的关键成功因素包括提高管理水平，调整经营模式，提高售后效劳水平，扩大运营规模和降低经营风险。因此我们以日日顺物流企业目标为导向，从关键成功因素出发，确定了一系列实现的主要解决措施，并形成日日顺物流效劳公司的企业任务书，如图2-4。图2-4日日顺物流效劳公司企业任务书2.4性能指标及度量根据表2-1中的主要关键成功因素，我们可以给出每个关键成功因素的性能度量，即每个关键成功因素的信息需求，从而形成一个影响公司战略目标的关键成功因素的性能度量表，如表2-2。表2-2：关键成功因素性能度量表关键成功因素性能指标KPI性能度量提高管理水平强化人力资源管理培训课程数量、绩效考评加强根底管理数据标准化、统一化、KPI考核指标同一化提高办公效率各部门办公效率提高沟通交流各部门和部门内每周开会次数实施KPI考核制度KPI考核周期、考核具体指标、实施前后部门绩效调整经营模式业务结构调整业务流程完成时间，调整前后效率比照值调整采购模式调整前后效率比照值引进新技术新技术引进资金占比、与有关技术企业的合作数量提高售后效劳水平收集基于全产品体系的安装、效劳、维修数据数据完整性、准确性、可用性加强与客户的沟通每周与客户沟通次数、客户反响意见、客户满意度加强售后人员培训每月培训次数、售后效劳满意度完善顾客投诉处理机制投诉处理响应时间、投诉处理效劳满意度扩大运营规模扩展营销渠道新营销渠道利润奉献率、新营销渠道数量种类收集地域特性用户效劳要求收集数量、可用数量建立国际营销网络涉及国家数量名称、国际营销渠道利润奉献率扩展交易方式新交易方式的效益降低经营风险建立信息网络平安系统网络平安系数，阻止病毒攻击次数建立风险监控机制风险监控指标、截获风险数量、截获风险比例以上所有的关键成功因素指标KPI都可以用来确定信息系统需求,当这些需求被建立后,可以通过分析现有的信息系统,确定提供所需信息的系统是否已经存在,以此实现从企业目标到信息系统需求的转化过程。2.5企业信息需求2.5.1日日顺物流企业现有信息系统概述(1)海尔信息化开展情况> 20世纪90年代开始,海尔集团就着手建立信息系统。到1997年,海尔集团已在全国各大主要城市首先建立起了电话效劳中心,用信息化手段拉近了客户距离。> 1997-1998,在全国建立了超过30家的callcenter;> 2001年,率先建立了电子派工系统,彻底解决了原始的传真/电话的派单方式;> 2024年,海尔集团售后信息流程提速,推出了自动派工系统,实现了全国6000家专业效劳商的联网;> 2024年参照国际一流的效劳系统进行全面升级,建立了工单、备件、结算、质改一票到底全过程信息化跟踪体系;> 2024年海尔集团升级了客服热线,开通了“400-699-9999〞全国统一的效劳电话,共享全国客户信息;> 2024年初海尔信息化网络再次升级提速,实现了通过电子地图自动定位派工到距离用户最近的效劳商,大大提高了效劳的响应速度;> 2024年,为了使终端效劳真正实现“速度和精准〞,海尔集团又在各级效劳人员中推广“终端PDA移动顾客效劳信息化系统〞。> 2024年,为了支持从卖产品到卖效劳的转型,集团又支持效劳系统规划建设了效劳营销(增值产品)和社区店业务信息系统化;> 2024年,为了提高派单的效率,标准区域划分,提高测距准确性,实施电子地图升级工程。(2)日日顺物流效劳公司信息系统应用就调研得知,海尔日日顺物流现有LES系统(仓库管理)、HP系统(售后效劳)、Estore系统(门店销售)、GPS系统以及PDA终端系统。> LES系统主要针对标准的大件家电物流,各个TC(快速分拨中心)没有货物调拨和定期班车。已经承当一些社会物流工程,原有系统己经无法满足,目前主要靠人工完成。> HP系统为售后效劳提供支持,物流运单通过效劳工单的方式由HP系统流转,最后一公里的调度由门店来完成。销售由电信提供的门店管理系统提供支持。但是只覆盖了局部社区店,专卖店和伞下店根本没有覆盖。(有门店库存信息)> GPS系统,京驰GPS系统支撑后台和物流终端软件运行,自有合同车辆己经配备了GPS车载终端和手持终端,后台软件由合作伙伴提供。2.5.2日日顺物流企业需求分析根据信息系统规划中的关键成功因素法,我们首先要了解信息系统规划的需求。目前海尔日日顺物流现有系统都是站在海尔角度思考问题,然而日日顺物流效劳中心是独立的,其管理模式的需求与海尔的需求必然存在差异,所以现实情况需要我们开发一个小型的适合小微企业的信息系统,在为小微企业提供信息化管理的同时,也为海尔提供其想要的最基层的信息。1、需求分析方法需求分析是整个系统规划过程的根底,对后期软件的设计影响十分深远,与业务部门在需求调研期间进行交流,全面了解用户的想法以及企业现有业务流程,准确表达用户所提出的需求,对今后信息系统开发过程将会起到关键性作用。以下方法在本工程需求调研阶段都有使用：(1) 访谈法:通过与业务流程关系人直接交谈来获取信息。比拟典型的做法是预先设计好问题,向业务流程关系人提出,可能的话在谈话过程中随机发问，并认真记录他们的答案。可以采取一对一或者多对多共同参与的形式。(2) 焦点小组会议法:是把相关的业务流程关系人和开发人员集中在一起,通过互动交流了解他们对产品效果的建议和期望。(3) 群体决策技术:对多种不同方案完成群体评估后,集体决策以达成预期结果。决策原那么包括:专制、一致同意、大多数同意、相对多数统一等。为了达成期望结果而对多个方案进行群体评估后集体决策,有多种决策原那么,如一致同意、大多数同意、相对多数同意、专制等。(4) 观察法:指直接观察业务流程关系人在各自岗位环境中如何开展工作和实施流程。当用户对产品的需求难以说明描述时,就需要通过开发者观察来了解流程细节,以便挖掘出隐藏的要求。(5) 原型法:实际制造产品以前,先用构造出的产品实用模型征求客户的需求反响意见。本工程针对需求的调研工作主要分为以下几个局部,在各个环节中针对不同调研客体及环境采取各不相同的需求获取方法。首先,召开工程需求集中讨论会议,与会成员为:青岛海尔总部公司工程主要负责人和物流中心管理层,采用“访谈法〞收集领导层对信息系统的需求。通过这种方法清晰的了解了公司管理层对于系统的要求和期望。其次,对日日顺物流效劳中心各职能部门进行的了详细的现场调研。在此过程中,主要采用了"访谈法〞的方式,结合“观察法〞方式,与关键人员和业务专家、效劳中心主要负责人、仓库管理员、备件管理员、调度员、客户中心业务员、配送车辆司机等进行了沟通,了解实际的具体业务流程,了解物流部门现场作业流程。现场调研阶段完成后,本人对调研资料进行整理需求档案,对于不同人员和部门提出的不一致需求,釆用“群体决策技术〞的方式,提交领导层决策。2、需求问题描述(1) 面向海尔日日顺物流①结构性方面>海尔日日顺目前管理日日顺物流效劳公司(下文以小微公司代替)的有顾服部门、物流部门、工贸体等,今后需要有形成集中控制主体的信息系统;>海尔日日顺总部关注顾客触点、效劳营销,但仅从目前小微公司的目前能力来说,还只能停留在根本功能,即配送、安装和维修上,总部需要通过信息系统的管理,获得小微公司用户体验数据,从而提升小微公司的效劳营销能力;>可以预见的是,今后海尔日日顺总部每年都会增加或提升小微公司效劳质量、营销能力、公司运营等各方面的KPI考核数据,但仅从目前的信息系统的能力来说,还只能停留在订单处理和仓库管理方面,缺乏总部对于各方面的全面考核以及数据收集的有效途径;>海尔日日顺总部目前给予小微公司以下信息系统:LES系统(仓库管理)、HP系统(售后效劳)、Estore系统(门店销售)、足驰GPS系统以及PDA终端系统,总部在未来更需要建设覆盖以上所有或大局部功能的集成系统。②流程性方面>电商网上订单(海尔商城、京东)由于海尔DC只有一天两配,因此,货物送达HUB后都需要“应急〞,无法完成24小时的时间目标。在网上订单大幅增长的情况下,需要通过信息系统的快速反响以保证效劳目标的准确实现;>海尔日日顺总部将对客户提供全程可视化的货物追踪及监管效劳,目前,货物到达小微(HUB)后,如何改善可视化信息出现断层的现状;>在销售旺季时,小微公司无法满足客户的效劳需求(超出效劳能力太多),无法调取全网资源,以满足小微公司效劳客户的人员需求。(2) 面向日日顺物流效劳公司①结构性方面>全效劳流程缺乏信息系统支撑,除了订单信息之外,仓库管理、配送管理、备品备件管理、人员管理、财务管理等等环节全部依赖手工作业,大大制约了小微公司的效劳能力,增加了经营本钱,降低了客户满意度,同时海尔日日顺总部也无法及时、准确地得到相关的数据信息;>小微公司的效劳人员由于得不到产品以及效劳的数据支撑,在与客户互动过程中,依赖记忆及经验,无法大幅度提高效劳营销水平;>在总部现阶段最关注的“送装一体〞环节中,小微公司的效劳人员由于得不到信息系统的支持,在与客户的交流过程中,往往依赖过往经验造成对客户的承诺无法兑现。这样,既无法满足总部的KPI考核,又使得客户对于“海尔〞品牌产生抱怨及疑心。②流程性方面>库房管理粗放,没有托盘,没有货架,进出库没有条码扫描,缺乏功能区管理,货物摆放规那么有待优化。同时为了配合网上订单做越库作业或Crossdock的缓冲区也没有在现有的库房中表达;>备品备件管理目前使用了HP系统,控制领用情况,另外以手工台帐辅助记录。仓库没有系统化管理,关键配件两至三天进行清点,有资产卡片记录。常用配件每个维修工备有一定量,根据维修情况来补充。维修中备件领用,每人一本小本子手记,每2、3天清对一次;备件使用结果3种:退旧,退新,保外收费。备品备件管理容易出现过失且效率不高;>外勤人员出车后没有实管理手段,做多做少、做好做坏,公司没有考核依据,可视化管理和绩效管理缺乏;>当出现订单大幅度超出自身能力的时候,效劳能力的缺失只能用拖延客户送装间去弥补,缺乏提前调度其他空闲效劳人员的能力。3、基于企业战略目标的系统规划分析运用企业系统规划法,对面向日日顺物流效劳公司的横向系统进行规划。在信息系统设计阶段对小微企业深入调研,力求在信息系统实施后,可以为小微企业降低可变本钱、增加效劳营销、减少人为误差以及全面提升效劳绩效。基于使得新建的信息系统可以“用得好、用得省、用得顺〞,系统应该到达以下几个目标:①提供全自动的订单转化、调度管理、配载管理、路线优化、执行监控等功能,减少误差;②提供全产品知识库功能,减少信息员在维修信息判断中的经验占比;③提供企业根底管理功能,使小微企业在外勤人员管理、企业财务管理、客户关系管理等方面全面提升;④提供全程可视化管理功能,使小微企业无论面对终端客户还是面对海尔管理总部,都可以提供实时信息、数据。期望得到小微企业通过使用该系统可以大幅降低后端人力本钱,提高一线前端员工效益,鼓励效劳营销,从而提高整体员工和客户满意度。根据郭天明对?基于价值链的公司价值创造研宄?的观点分析了解,结合波特的价值链架构,绘制日日顺物流效劳公司的根本价值链,如下列图2-5所示:图2-5日日顺物流效劳公司根本价值链日日顺物流效劳公司的根本价值链主要由支持性活动以及根底性活动两大快,支持性活动中主要包括:需求管理、客户关系管理、供给商关系管理、效劳绩效管理;根底性活动只要包括:效劳能力管理、效劳传递管理、资金流动管理。3.基于企业系统规划法的信息系统规划分析在分析和确定了支持日日顺公司战略目标实现的信息系统的需求之后，我们进一步利用BSP方法来分析为支持信息系统战略及需求所需的信息系统。BSP是IBM公司在20世纪70年代提出的，它是从企业目标入手，自上而下地识别系统目标、识别企业过程、识别数据类，逐步将企业目标转化信息系统的目标和结构。3.1企业过程及业务识别所谓企业过程是指在组织资源管理中所需的、逻辑上相关的一组决策和活动。在BSP中，企业过程作为描述信息系统支持功能的元素，对它们的分析和识别不需要考虑对它负责的组织结构，即独立于组织结构。在信息过程方法论中，利用“职能域—业务过程—业务活动〞这样的层次结构来描述企业的过程或功能，其过程大致分为三步： 第一步：建立企业职能域模型； 第二步：扩展第一步中得到的模型，识别定义每个职能域业务过程； 第三步：继续前面的模型，列出每个业务过程的各项业务。企业职能域模型职能域是指企业中一些主要的业务领域，其定义由企业功能所决定，具有相对稳定性，利用自上而下地方法。经过对日日顺公司的分析，我们将日日顺公司的职能域分为六个局部，如图3-1所示。图3-1日日顺物流公司职能域职能域业务过程识别每个职能域中都包含有一些业务过程，业务过程识别一般靠有经验的业务人员和分析人员经过反复提炼得到。此外，人们还经常利用“产品、效劳和支持资源的生命周期〞模型作为辅助方法，来分析企业业务过程。“产品、效劳和支持资源的生命周期〞四阶段模型是指一种资源进入一个组织后，一般要经历四个阶段，也就是资源管理的生命周期： 阶段1：对某一资源提出需求、方案，并对方案进行度量和控制； 阶段2：对这种资源的获取过程； 阶段3：对已获取的资源进行处理、经营； 阶段4：对产生的产品或效劳进行分配，对整个生命周期进行评价等。根据生命周期的四阶段模型，结合公司各职能域的特点及业务，我们可以得出日日顺公司业务流程二层结构图，如表3-1所示。表3-1日日顺公司职能域及业务过程职能域业务过程职能域业务过程订单与仓储管理订单管理供给商管理供给商谈判仓储管理供给商谈判财务管理财务预算运输与调度管理调度方案资金管理实时调度财务分析运输方案本钱核算运输线路优化财务控制运输过程监控人力资源管理员工信息管理客户管理客户关系维护薪资管理人员招聘人员培训绩效考核各业务过程的业务活动每个业务过程都包含有一定数量的业务活动，业务活动是企业功能分解后最根本、不可再分解的最小功能单元。将表3-1种的企业业务过程进一步分解，我们可以得到各业务过程包含的业务活动。在识别了企业过程之后，根据公司现有组织结构，可以将日日顺公司的企业过程进行分组，组成如下过程组：客户效劳：以公司目标客户群为效劳对象，识别和分析消费者，采取适当的营销活动，提高顾客的满意度和忠诚度。财务管理：根据公司经营方案制定公司的财务预算；负责公司经营资本的筹措、运作及控制管理；进行会计核算及账务处理；进行财务分析和本钱控制管理。资产管理：制定各项资产管理制定并监督执行，维护改造各类资产，对资产进行日常管理。人力资源管理：根据公司开展方案进行公司人员规划；制定和调整公司组织结构；对员工进行招聘、培训、考评及薪酬管理；采取各类措施有效地激发员工的工作热情。供给商管理：根据公司的开展战略合理地组织物流效劳；与供给商进行广泛的接洽谈判，选择适当的合作供给商，并就合作条款进行商榷；收集物流行业开展的最新动态；对供给商公司进行相应评估，并提出改良建议，订单与仓储管理：对客户订单进行有效地管理，并根据订单合理控制库存。运输与调度管理：根据公司现有车辆和效劳范围，制定合理的运输方案，并在运输任务执行过程中，实时监控车辆状态，适时对车辆行经路线进行优化。根据企业过程分组及公司结构，可以建立日日顺公司企业过程/组织矩阵，如表3-2所示。该表是将公司组织结构与企业过程有机地联系在一起，从而反映每一个企业过程与公司组织结构的关系。表中表示过程主要负责和决策的标识，表示过程主要涉及的标识，表示过程有所涉及的标识。表3-2日日顺公司企业过程/组织矩阵企业过程组织结构决策中心运营管理中心董事会总经理运营副总技术副总行政管理部人力资源部审计法律部财务管理部规划管理部市场营销部物流方案部运行控制部客户效劳部管理决策人才方案②②②①②②财务预算方案②②③②①②③②②市场研究开发②②②②③②③①行政事务行政管理①③法律事务①③方案与预测运输方案②③②①投资〔采购〕方案③③②①③③订单数量预测②②①②调度方案②③①②运营方案②③①②管理与控制订单管理②①③仓储管理③①工程管理②③③①过程控制②①资金划拨②②②①②运输调度管理时实资源调度②①运输线路优化③③③①运输过程监控③①供给商供给商谈判①①②②②②②供给商评估③②①②②人力资源管理人事管理②②①客户管理客户关系维护②②以上识别的数据类相比照拟全，但是对于实现企业的关键目标来说，未必需要涉及以上所有的业务过程。因此，接下来本文将结合前面的CSF法分析出的关键成功因素，对以上过程重新进行重组，并舍弃不重要的过程，从而得到关键成功因素与企业业务流程的联系图，如图3-2所示。图3-2关键成功因素与企业业务过程的联系图3.2企业数据类在识别了企业过程之后，下一步就是要识别和分类由这些过程产生、控制和使用的数据。数据类是指支持企业过程所必须的、逻辑上相关的一组数据。主要有两种方法常用于对企业数据类的识别：实体法：以企业资源实体为根底，并按资源生命周期的四个阶段模型定义数据类型，通常为方案/模型类数据、统计综合类数据、事务类数据以及存贮类数据四大类。过程法：以已经识别的企业过