中国医院运营卓越管理-以中国人民解放军总医院为案例

陈韵岱301医院心内科主任

现如今，中国的医疗市场正面临前所未有的需求增长及挑战：快速老龄化的人口以及过去8年来由于国家基本医疗保险的放开带来的每年%的医疗市场的快速增长1。医疗改革也促进了市场的竞争性，例如，新型医院集团或医联体成立以及社会资本的涌入挑战着中国现有的医疗服务体制2。同时，"药品零差价"使医院思考如何在由买方（医保）和政府共同管制的支付和定价体制下维持财务的可持续性发展；“总额控制”等医保支付政策也给医院运营带来压力：医院既要改造成本控制机制的同时也要向病患提供高质量服务的能力。随着社会资本进入医疗行业，医院运营管理能力问题凸显，尽管管理模式比较灵活，但投资者和管理者也认识到提升运营效率以及吸引和留住人才等方面的挑战。为了在如此复杂的行业环境中成功，医院必须建立完善的运营机制，以便同时实现财务可持续发展以及高质量病人服务的业务目标。医院的运营必须与其战略保持一致（战略的制定需基于市场评估以及对自身资源和能力的共同考量），同时要采取严谨的、系统性的管理方法实现长期可持续性的改进。中国人民解放军总医院（301医院）前三的公立医院。医院有4000多张床位，是中国知名的、集科研、医疗、教学为一体的大型多学科医院3。意识到逐渐激烈的竞争，为了保持其在同行业的领军地位，301医院心内科邀请德勤对科室进行运营评估并发现绩效改进机会。德勤组成了多学科的专业顾问团队，通过与行业领先实践进行对比，给出了临床和运营方面的专业建议。德勤在7个方面（如图1）对301医院心血管科进行了全面的评估，最终确认了20项改进机会，并按照执行的复杂性、风险和影响进行优先排序，系统地进行改进实施。以下为一些改进措施的摘要。图1：301医院心血管科的评估结果（根据行业成熟度模式）

建立与科室目标一致的运营及临床绩效管理体系绩效管理是医院考核方式中的关键内容，对管理效果起到事半功倍的作用。从根本上来说，绩效管理是通过将各类不同的工作结合在一起创造最大化的劳动力从而高效地实现组织目标的过程。一个成功的绩效管理体系应该建立于组织独一无二的文化和与其战略相匹配的能力上（如图2）。管理者通过对比日常表现和战略目标，评估和判定部门和个人的绩效；运营目标在日常工作中的细化，也为绩效期望值的制定提供了基础。图2：绩效管理结构绩效管理的发展基于组织的战略，包括：组织任务，愿景和目标领导力与管理能力

组织战略

组织结构54技术应用 3210患者体验质量控制

临床诊疗（术前术后管理）

绩效管理文化 运营能力通过建立紧密的员工关系来实现文化对绩效管理的影响，包括：员工敬业度领导班子结构激励和奖励机制

绩效管理是将战略转换为日常运营的系统。有效的绩效管理包括：财务、病人满意度和领导力等全面且可测量的指标运营能力是落实绩效管理体系的基础。运营能力包括：培训和知识管理严格的日常管理程序细致的IT系统支持数据管理外部部门之间的有效沟通中国医院运营卓越管理3遗憾的是在中国，大多数医院的绩效仍仅关注于如何平衡各部门之间的利益分配，而并未将运营部门和个人表现与科室/医院的目标关联起来。这种旧的模式限制了效率的提升和生产力的发展，必将废弃。取而代之的应该是一个激励性的模式和文化，即对实现组织战略有贡献的行为进行奖励。而且，目前多数医院缺少一个标准的、公正的评估临床管理者绩效的体系，从而导致过多的管理人员参与意见及医务人员对绩效系统的不满意。这些问题也反映了建立可视的、透明的绩效管理结构的重要性。为了开启绩效管理的改革，301医院心血管科以明确其任务、愿景和价值为开端：301心内科致力于成为国际和国内一流的心血管科，建立领先的临床技术、以及与知名机构合作以提高其教学和科研方面的影响力。基于301心内科在临床、科研和教学三方面的发展目标，我们组织开展了愿景规划会议以确定每个目标的主要范畴，例如，患者体验、临床效果、财务成果、人才培养、科研创新以及教育发展等。根据相应的目标和可衡量的指标参数，每个大分类又系统性地分成更详细的子分类。通过使用这些目录，德勤也设计了临床管理者绩效加权记分卡从而进一步加强领导力绩效在科室管理层、运营团队和临床护理团队之间的统一。图3：建立卓越患者就医体验的架构

改善患者就医体验医患关系日趋紧张已经成为一个普遍的问题。例如，中国医院管理协会的一项调查表明，在2002年到2012件以每年23%的速度增加4。根本上来说这是由于医疗费用和患者就医困难引起的，进一步来说，患者对于医疗服务质量较差的印象也使医患关系更趋紧张。这些糟糕的患者体验和紧张的医患关系不仅给医院带来了潜在的法律诉讼，同时也增加了运营成本，打击了员工的斗志，损害了医院的声誉。为了改善患者体验，医院尤其是公立医院需要从传统的以医生为中心的模式转化为以病人服务为中心的模式。这需要从患者的角度出发去了解什么对患者是最重要的（如图3）。提前尽早和病人进行透彻的沟通告诉他们在医院治疗的预期是怎样的，如预期就诊/住院时间等。另外，一个病人不仅仅与医生接触，还和护士、护工、食堂工作人员、办事员、收费员等接触。病人遇到的每个员工都会对患者体验起到潜在的影响。为了贯彻以病人为中心，使每个员工都成为护理者，在基本行为、职能表现和规范方面需要对全员进行统一培训。然而，这些改善不能三分钟热度必须持之以恒，同时要有卓越的领导力使这些行为融入到员工的日常行为里。领导力管理 了解患者体验领导力管理了解患者体验建立患者体验管理办公室明确患者体验管理的负责人

病人满意调查明确病人就诊中的问题及不满等持续改进 预期管理持续改进预期管理明确问题流程改进使每个员工成为护理者员工激励使每个员工成为护理者培训

建立卓越患者就医体验

病人入院前住院逗留沟通交流沟通交流满意度调查数据的公开及沟通4为了改善病人体验，德勤参照国际案例，并根据卓越患者就医体验架构建议建立患者投诉管理体系。首先是创建患者体验办公室和相应管理委员会。接着是进行清晰的角色定位和责任分配，以便一线员工和管理者在投诉发生后的规定时间内做出及时正确的反应。为了有效地管理，所有投诉按照严重等级记录和归档。不同等级的问题需要的处理过程和反应时间也不同。虽然这些仅仅是建立病人就医体验管理架构的初始步骤，其核心却贯彻整个病人就医体验管理，即：积极倾听患者的声音、有效的与患者沟通、和理解患者的关注点。建立持续的流程改进系统在过去的几年里，得益于信息技术的发展，中国医院的效率显著改善5管安全和服务质量已经得到越来越多的重视，但临床程序和标准的工作流程仍然被忽视。研究人员发现尽管59%的医院在院内贴有工作流程，然而这些流程并没有定期更新和改进6管更是有限；很多主管不知道他们的员工是否按照流程工作。为了实现卓越的运营管理，医院必须进行持续改进，包括评估、标杆对比、（图4）德勤根据成熟度模式（图1）评估了301内科服务情况，并且对比国际和国内标准，明确20项改进机会，并优先实施其中的两项：导管室工作流程和胸痛转诊流程。首先，为导管室设计了一个自动提醒系统来提醒护士术前需准备的工作从而提高术前准备的执行力。该项改进省略了不必要的文书工作，减少了流程的

图4：持续改进方法论测量和控制测量和控制评估实施持续改进标杆对比规划优化延误和工作人员的超时，提高了每天首例病例及时进行手术的概率，从而达到国际领先水准。这也有利于更好的处理患者和患者家属期待，最终增加患者满意度。如果导管室利用率提高9%，那么其利润预期每年可增加383万人民币。其次，绿色快速通道的设立也增强了对急性冠脉综合征病人的快速反应能力。这项措施是建立在急诊室和导管实验室紧密的合作基础上，以实现从进门至首次球囊扩张在90分钟内的目标（基于循证医学指标设立）。中国医院运营卓越管理5301医院心内科的运营改进并非个例，中国医院都可以借鉴相应的方法和实践，通过成功改进和实施卓越的运营管理而获益。以下是德勤在中国和其他国家开展医院运营改进总结的经验，希望对中国医院管理者的运营改进提供帮助。策略1–向组织员工清楚阐述卓越运营的愿景和战略在中国，很多医院的战略仅仅存在于医院领导者的头脑里。各个部门基于他们自己的理解和利益进行运作，从而不可避免地产生低效率以及与医院总体发展相冲突的情况。所以为了建立高效地医院运营管理，管理者必须向各个部门清晰地定义和阐述卓越运营的愿景。策略2建立责任明确、有推动能力的变革管床医生和护士、流程分析师以及统计人员等力和建立相应的团队必要性越来越显著。另会。策略3–实施有效的绩效管理系统一个完美的改善解决方案也会因为缺少优秀的绩效管理系统而失败，优秀的绩效管理系统可以有效地帮助战略落地实施。世界领先的医院都在不断的评估改进医院的绩效体系，因为它与质量、员工、患者满意度等息息相关。策略4–在实施改进工作前对医院进行客观评价在不知道基线情况和改进优先次序前，医院是无法确定最有效的改进目标的。尽管很多流程都可以从改进中获益，但是由于资源有限，管理者一项重要的工作是决定哪些流程的改进可以使投资回报最大化，因为在确定某一方面的改进可能就意味着放弃另外一些方面的改进。所以，清楚地了解医院现行运营状态，从而准确地对改进进行优先排序是很重要的。

策略5–将卓越运营纳入到医院发展规划中中存在于医院业务的前端(临床流程及病人体验等)也存在于医院后端管理中，例如，在形成医院集团时优化供应链管理。我们建议医院在设计发展规划时，对运营改进进行全面评估，并将其纳入到医院未来发展规划中，从而通过卓越的运营保证规划得到最大化的实现.策略6–建立现代化的分析能力为卓越运营管理服务目前，医院内数据分散于不同系统中，数据不一致很常见，通常是各部门分别收集上报。而不一致性也很大程度影响了管理者对医院运营和长远发展进行决策的科学性。依靠IT系统，进行以结果为导向的数据收集是医院建立数据分析能力的基础。为了实现这一点，医院应该进一步发展信息化（制定合理的IT发展战略、选择合适的合作伙伴以及高质量地完成系统实施和变革管理）并同时建设数据分析和管理能力。不断增强竞争优势和财务业绩。我们估计，通过提高运营效率、完善临床标准化和增强供应链管理等，卓越运营管理可降低医院运营成本20-40%。参考文献：德勤中国：冲浪蓝海—中国医疗服务行业白皮书年5月中国国家卫生和计划生育委员会：2014展报告复