医院管理学课件：新医改形势下医疗资源整合与绩效改进

新医改形势下医疗资源整合与绩效改进内容三、管理思考二、资源整合与绩效改进一、医院改革与绩效的关系国务院办公厅发布了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》力争到2017年试点城市公立医院药占比(不含中药饮片)总体降到30%左右。意见要点

按病种、按服务单元定价，按病种付费的病种不少于100个控制公立医院特需服务规模，提供特需服务的比例不超过全部医疗服务的10%强化医保支付和监控作用，支付方式改革要覆盖区域内所有公立医院并逐步覆盖所有医疗服务建立以公益性为导向的考核评价机制卫生计生行政部门负责人不得兼任公立医院领导严禁给医务人员设定创收指标推动建立基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力——忠诚提升为最终落脚点医院的组织属性服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向

“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”

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彼得·德鲁克医院客户关系在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩改进的重心。KPI法符合该原理服务与保障一个重要的管理原理--“二八原理”医院绩效现状？某大医院一VS

梅奥诊所某大学第一附属医院（2014年）床位：7000张门诊量：426万人次住院人数：31万人次手术量：19.6万台年收入：75亿元医疗人员：6718人梅奥诊所（2014年）名誉：医学圣地、医学麦加床位：1265张住院人数：13万人次，来自全美50个州和超过150个国家的患者年收入：88亿美元医疗人员：2500名医生，42000名医务人员2014-15年度的医院专科排名显示，梅奥在评比的16项专科中，8个专科全美第一，15个专科全美前十。梅奥诊所目前国内三级医院治疗的疾病，有相当比例为常见病、多发病，不能体现三级医院的功能定位。根据美国的DRGs，若计算病情复杂程度指数（CMI,CaseMixIndex）对门急诊及出院量进行权重调整，那么产出会出现大的下降，效率值也将随之降低。删除医院服务中不合理住院、无效住院日等，产出将会下降。平均住院天数高于国外医院，以分娩为例，美国平均为3.8天，国内为7-8天。就医流程优化以及信息化管理对效率的提升方面也还有很大空间。内容三、管理思考二、资源整合与绩效改进一、医院改革与绩效的关系医疗资源整合

医疗资源：提供医疗服务的各生产要素之总称，通常包括医疗机构、人员、床位、设备、医疗费用、知识技能和信息等。医疗资源整合：在包括筹资、管理层面、组织层面、服务提供和临床水平等方面设计出一整套的方法和模式，以便在各类治疗和保健部门内部以及相互之间建立起连接、联合和合作关系。二医疗资源整合

我国医疗资源整合始于20世纪90年代，具有“自发组织、市场导向、横向联合”的特点，随着新医改方案的实施，目前已步入“政府引导、病人导向、纵向联合”的新阶段。2010年卫生部《关于公立医院改革试点的指导意见》中，强调“鼓励通过托管、重组等方式对医疗资源进行整合，利用医疗服务价格等因素引导一般诊疗下沉到基层，逐步实现社区首诊、分级医疗和双向转诊”。二医疗资源整合

从20世纪70年代，欧美一些发达国家就开始了横向医疗资源整合的实践和实证研究，90年代中期走向以纵向联合为主流的阶段，逐渐形成了一套有效模式，其中社区首诊、双向转诊、分级医疗等机制已被世界各国广泛采用。二医疗资源整合外部内部横向纵向（服务产出替代性）（合同等）（紧密型、松散型）（区域医疗救助网、医联体）（人才、设备、技术、资金、学科）内部整合（一）学科整合案例1浙江大学医学院附属邵逸夫医院

高效率运行的医疗服务团队和人员组成，充分发挥医疗资源潜能的运行（中国首家通过国际医院(JCI)评审的公立医院）资深Attending制度19中心化

内部整合心脏中心卒中中心肿瘤中心肺科中心糖尿病中心疼痛管理中心下腰痛中心乳腺疾病诊治中心

心脏中心团队：心内科/心胸外科/ICU医师/麻醉医师/手术室护士/ICU护士诊治疑难杂症推动学科发展大血管疾病病友联谊会

神经内科神经外科ICU/急诊康复医学科放射科检验科

协调会DoortoNeedle演练卒中中心肿瘤外科/普外科/肿瘤内科/放疗科/整形科/病理科/放射科/超声科为乳腺癌患者提供以专病为中心的多学科综合化治疗促进健康宣教和病友互动“扬帆俱乐部”乳腺疾病诊治中心麻醉医师/专科医师/精神科医师/疼痛护士/临床药师/康复理疗师内镜/牙科/手术/分娩疼痛门诊疼痛管理中心TheJohnsHopkinsHospital24

约翰.霍普金斯医院(JHH)已发展成一个庞大的非赢利性的医疗保健集团，连续20年在美国新闻和互联网报导中赢得美国最佳医院排名榜第一。专业与专科概念亚专业与大专科联系紧密，打破科室界限，形成工作和研究团队，一起工作和科研，各专科相互交叉，配合默契拓宽思路，成果案例2内部整合（二）流程优化案例1北京大学第三医院缩短平均住院日（成果：住院患者术前等待时间≤3天）主要原因：手术等待时间过长高新技术应用高效手术室管理高效手术室管理科学进行时间管理业务流程重组拓展麻醉恢复室功能以信息化手段促进手术室安全高效运营绩效管理模式跟进管理理念落后辅助措施跟进加强洁净空调系统监控加强医疗设备管理内部整合管理理念加强感染控制内部整合业务流程重组：手术室日常工作，手术病人转交接，手术物品供应，接病人等方面的流程重组，术前麻醉咨询评估门诊流程过去：接台病人→进手术间→麻醉→手术→在手术间等待麻醉清醒→送回病房→接下一位病人。现在：上一位病人手术将结束前接下一位病人→进麻醉室→麻醉好后进手术间→手术→回麻醉恢复室清醒→送回病房。内部整合新加坡医院案例2重视门诊手术、ICU建设门诊手术量占全部手术1/2以上，如一般性外科手术（阑尾、乳房良性肿瘤、子宫肌瘤切除手术等）治疗时间支出和费用医疗效率注意ICU建设，按照救治恢复情况，经过5天的抢救观察、7天的跟踪恢复、12天的明显恢复期，再转到一般病房，高效率的运转救治。医疗资源的内部整合浙江大学医学院附属邵逸夫医院案例3充分发挥医疗资源潜能的运行入院准备中心床位管理日间病房专门收治短期住院病人手术室24小时开放日间手术周末门诊医疗资源的内部整合二区域医疗资源的整合社区医疗卫生服务体系农村医疗卫生服务体系区域中心医院县级市医院居民健康横向整合同级或同类医疗卫生服务机构之间整合举例：医院之间的合并或共享某类服务

纵向整合

实体整合不同级别和水平的医疗卫生服务机构整合举例：院办院管、医院托管、技术援助以所有权为基础的整合，对所属机构资产有统一所有权举例：联合兼并的医疗集团Descriptionofthecontents

虚拟整合不以资产所有权进行整合，而是通过卫生系统要素进行联结举例：集团式联合体、契约式联合体按联结方式按组织结构热点形式：

建立医疗联合体或医院集团，整合资源配置坚持“资源共享、一体发展”的医疗服务体系构建理念，建立大型公立医院与市县级二级医院以及社区卫生服务机构的分工协作机制，大型公立医院与区域内其他医院和社区卫生服务机构进行双向转诊、资源共享、人才互动三方面合作，形成“小病在基层、社区医院，大病进大型公立医院，康复回基层、社区医院”的合作模式。美国全美最好约翰·霍普金斯医院为应对近年来社会环境的巨大变化，将工作转向社区，并接纳其他医院的加入，建立了约翰·霍普金斯健康系统(JohnsHopkinsHealthSystem,JHHS)。除了约翰·霍普金斯医院外，JHHS还管理着3所承担急性病治疗的社区医院、4所郊区卫生保健和手术中心、25所初级卫生保健门诊部，年门诊量超过150万人次。该医院2013年床位数量为1085张。英国英国医院同样也由较大的公立医院联合体主导着市场。例如，位于伦敦的Smith医院托拉斯，由500张床位的国家级教学医院Smith医院、450张床位的地区性三级医院Clause医院、150张床位的地区二级医疗机构Charlotte医院和100张床位的地区一级医疗机构Akit医院组成。Smith医院托拉斯在经济效益、服务效率、公众满意度等方面较整合前均有了明显提高。部分国家的医疗联合模式介绍新加坡

新加坡在20世纪80年代进行了医院的重组，按照东、西部将公立医院划分为国立健保集团和保健服务集团，每个集团下属综合医院、专科医院、专科中心和综合诊所。前者包括4所医院、5个专科中心、9个综合诊所，最大的陈笃生医院有1200张床位；后者包括3家医院、5个专科中心，最大的中央医院有1500张病床。部分国家的医疗联合模式介绍区域医疗资源整合模式——以镇江康复医疗集团为例2009年，镇江市政府批准成立以镇江市第一人民医院为核心,由镇江市第二人民医院、镇江市第四人民医院、镇江市一院新区分院以及新区所辖的大港、大路、丁岗、姚桥等7所基层医疗机构和社区中心等构成。康复医疗集团以“保基本、强基层、建机制”为它的指导思想,对公立医院与下属社区医疗机构的功能定位作了明确的划分,制定了小病进社区,大病进医院,康复回社区的医疗模式。1.推进集团一体化管理与下属社区卫生机构签订托管合同,由集团对社区卫生机构实行一体化管理。借助公立医院丰富的医疗资源和专业优势,对社区医生进行培训教育。公立医院专家定期去社区坐诊的形式,可以进一步提升基层卫生机构医疗服务能力。2.构建"3+X"家庭责任医生服务团队"3+X"家庭健康责任团队是以全科医生为主体,医疗集团医院、社会各方人力资源为支撑,以社区居民健康管理为服务内容,以契约式服务为形式的新型健康服务模式。其中"3"由社区卫生服务机构的全科医生、社区护士、预防保健人员组成,每个团队以全科医生为核心,人数不少于3人;"X"可以由集团医院医生、护士、行政人员,及其他社会各方热心