绩效管理对员工流动管理的影响分析解析

引言1一、文献综述2二、绩效管理对员工流动管理的影响分析3（一）绩效管理对员工内部流动管理的影响4（二）绩效管理对员工外部流动管理的影响6三、从员工流动管理角度分析绩效管理存在的问题和对策7(一）从员工流动管理角度分析绩效管理存在的主要问题7(二）问题对策9总结11附录13参考文献21谢辞22引言一个企业的稳定性能直接影响到企业绩效，高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；高员工流动率还会削弱管理效果,同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力，最终又会影响企业的成功。员工流动不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘费用，同时也降低了企业产品和服务质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低员工流动率是很多企业所面临的一个重要问题。但是企业流动率低对企业而言同样会带来很多负面影响，它可以降低企业的活力；影响企业员工工作的积极性;而在一个岗位的工作时间过长还会降低企业员工的工作激情;同样会影响到企业绩效的提高.因此，怎样做好企业员工流动管理使其达到一个平衡，在控制员工流动率的同时有避免企业陷入死气沉沉的、僵硬的工作氛围对企业而言至关重要。绩效管理作为人力资源的核心部分正在被越来越多的学者所重视,和传统的绩效考核不同,绩效管理着重强调的是和企业员工之间不断的交流和沟通,是一个系统的管理活动。绩效管理已经不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是各个直线部门为提升本部门员工绩效而做的必不可少的工作.它对企业的薪酬管理和企业的招聘等都有着至关重要的作用。是企业进行其他人力资源工作的基础。它不应是简单的被认为是一个测量和评估的过程，而是应该是管理者和员工之间创造互相理解的途径,在绩效管理的过程中,员工和管理者应该该明白:组织要求的工作任务是什么，这项工作应该怎么去完成，到什么程度才算完成，而且，绩效管理系统应该鼓励员工提高他们的自身绩效，促进他们进行自我激励，并通过管理者和员工之间的开放式的沟通来加强彼此的关系，这也是绩效管理思想不同与单纯的绩效考核的重要的一点。好的绩效绩效管理能够促进管理者和员工之间的沟通和交流，增进组织内部的和谐，有利于创造良好的企业文化，对提高绩效和员工的薪酬水平有着很重要的作用。它同样能考核员工在其岗位上的绩效，对员工和内部流动和外部流动有重要的影响。因此研究绩效管理对员工流动的影响对完善企业的员工流动管理，改善企业绩效水平有重要意义。一、文献综述对于员工流动的分析在国内还没有形成主流的学派，关于影响员工流动的因素，许多国外学者从不同角度进行了研究，著述很多。他们从员工自身和企业组织内部入手进行了分析。贝文（Bevan，1987)认为，对于员工流动，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工的流动，而且员工作出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。崔喜(Tracey，2000）认为，员工之所以跳槽,首先是企业对他们不信任，他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作条件差,而工作要求又很高；最后是报酬低。汉姆和格雷夫斯（Ham

and

Griffeth,1995）对这个问题进行研究,发现了几个与流动率密切相关的因素，包括：(1)性别；(2）年龄;（3)家庭负担；(4）对工作的满意程度;(5）对工作的期望;(6）物质补偿；(7)业绩和提升机会；(8)工作的复杂程度；(9）企业的激励措施等。根据美国财产与灾害保险业1991年进行的一次调查,30％表示不满的员工表示他们会离开本企业.与满意的员工相比，不满的员工离开企业的可能性要高三倍。这说明员工对企业是否满意是决定他是否离开的重要因素之一。肯尼迪和福佛特（David

J．Kennedy

and

Mark

D．Fulford，1999)认为，影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括:（1）年龄；（2)收入；(3）工作性质；（4）个人发展事业的决心；(5）预期未来的发展前途;（6）员工调动工作的态度等。而不明显因素包括:(1)性别；(2）种族；(3）婚姻状况;（4）家庭人数；(5）教育背景；(6）工作任期；(7）以前调动工作的经验等。希托普（Jean―Marie

Hiltrop,1999）指出,影响员工流动的因素包括:(1）工作报酬；（2)工作的挑战性；（3)培训和提升机会；（4)社会经济状况；（5）工作时间安排；(6)工作责任；(7）工作自主权；（8)工作保障和职业发展机会等。迪瑞（Margaret

A．Deery，1997）则发现，影响员工流动的因素，除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化（员工流动文化）也是影响员工流动的重要原因。所谓员工流动文化，是指企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观.从过去学者和研究人员研究成果的综述中看，他们的研究大多是从企业和个人的表面因素来分析。比如绩效、工作的挑战性、培训、提升机会等和员工流动有直接关系的因素分析，但作为企业员工流动深层次原因的绩效管理却很有人分析。二、绩效管理对员工流动管理的影响分析绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。它和传统的绩效考核不同，绩效管理伴随着管理的全过程,侧重于信息的沟通和绩效的提高，强调事先沟通和承诺.绩效管理在人力资源管理这个有机系统中据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源系统的其他模块实现了很好的对接。首先,工作分析为绩效管理提供了基本的依据。其次，绩效管理还直接决定了员工薪酬中的变动部分。再次,绩效管理能对员工的特质进行考核，并且能对员工的绩效水平进行评估，对员工的选拔提供支持。最后，培训开发和人力资源规划也是建立在绩效管理的基础之上的。作为人力资源管理核心的绩效管理对企业的员工流动很显然有着及其重要的影响。它对员工流动的影响主要是通过控制和影响员工流动的直接影响因素来进行的。首先，好的绩效管理能营造竞争和谐的企业文化，对吸引和留住有价值员工有着很重要的作用。其次，绩效管理为薪酬管理提供最有效的依据，为薪酬体系的设立提供支持,直接影响企业的员工流动。第三，绩效管理的结果直接影响企业安排和组织员工培训，而培训作为提高员工技能的重要手段对留住企业的核心员工有很重要的意义。第四，绩效管理重要的作用就是不断的和员工进行交流和沟通，共同提出员工的绩效提高计划，并且以此制定员工的职业生涯规划，而适合的职业生涯规划对企业员工的流动管理又有着深刻的影响作用。最后，好的绩效管理能够不断改进员工和企业的绩效水平，从而提升企业和个人的竞争力，提升个人价值，能够使员工获得更好的满足感和归属感，为留住员工提供支持。因为影响员工内外部流动的直接因素是有所不同的,绩效管理对企业员工流动的影响可以分为对员工内部流动和外部流动的影响来分析。（一)绩效管理对员工内部流动管理的影响员工内部流动是指为了适应组织的需要和满足员工自己的的职业生涯发展需要所进行的企业组织内部的员工流动行为.主要有晋升,岗位轮换和降职三种形式.晋升是指企业员工由于工作业绩出色和组织工作的需要，沿着组织等级,由低级职位等级升至高级职位等级.合理的晋升管理可以对员工起到良好的激励作用，有利于员工队伍的稳定，避免人才的流失。另外，还可以激励员工为达到可靠的晋升目标而不断努力,致力于提高自身能力和素质,改进工作绩效，从而促进企业效益的提高。可见，晋升管理工作进行的好坏直接关系到企业队伍的积极性和士气,其重要意义不可忽视.岗位轮换是指企业的员工在企业各个部门之间进行流动.它是一种有效的依靠员工在内部的流动来创造价值的方法。岗位轮换的目的是让员工保持最好的工作状态，最大限度的激发员工工作的积极性，让员工在不同的工作中始终保持工作的激情，为企业提供最大化的利益。岗位轮换的另一个目的还可能是为企业的管理人员提供认识各个岗位的机会,为他们今后的管理工作打下良好的基础。降职是一个员工在组织中向更低的职位的移动。相应地,员工的工作职责降低了，收入也降低了。管理者常常利用降职来代替解雇作为一种处罚措施.企业在使用降职政策时往往会十分谨慎，因为一个人在降职时往往会情绪低沉，其生产率可能会进一步降低,对企业员工产生消极的影响.绩效管理对员工内部流动的影响主要是通过以下几种途径实现的：1.完善的绩效管理体系有利于企业创造竞争和谐的企业文化,为企业内部的员工流动减少阻力，为企业内部的人事调动提供基础。绩效管理和绩效考核很大的不同就在于绩效考核强调的是事先的沟通和交流以及工作过程中的绩效改进过程和反馈。能够让员工真正的参与到绩效目标的设立和改进过程中来，在这其中员工能够真切的体会到主人翁意识和归属感，并且完善的绩效考核体系能够为企业增加竞争意识，形成合理有效的竞争体系，不断的促进员工改进自己的绩效水平。而和谐企业文化的确立又能够为企业内部的员工流动减少不必要的阻力，能够为企业内部的员工流动达成共识。2.绩效管理能够通过绩效考核评价员工在现在岗位的表现,通过和工作规范的比较确定员工是否适应本职工作,如果员工绩效优良，可以在给于薪酬奖励的同时考虑晋升.企业在做晋升考虑的时候要遵循三个原则：晋升过程透明平等;晋升选拔重视能力；对能力的评价重视对员工技能以及素质等能力的综合考虑。3。绩效管理的最终目的就是提升企业和个人的绩效水平，但是通过企业的绩效考核和不断的绩效改进方案后对仍然不能胜任现有工作达不到最低标准的企业员工实施岗位轮换或者降职的处理。岗位轮换不一定是对企业员工的处罚，它还可以是增加员工积极性提高员工绩效水平的管理手段。企业在作出降职处理的时候一定要谨慎，因为它很可能会影响到整个企业的士气，企业要同员工不断的进行沟通和解释，让员工自己参与共同制定绩效改进方案,对实在不能胜任工作的员工再做出降职决定。4。绩效管理能够为企业薪酬体系的设立提供依据,从而为影响企业内部员工流动。绩效管理能够确定企业薪酬体系中的变动部分，比如奖金，福利等。绩效管理还能够通过考核各个职位员工的表现和对企业的贡献确定各个职位的的重要性，从而依此确立企业各个职位的薪酬等级，并且来确定企业薪酬体系。保证企业薪酬的内部公平性，防止企业员工的不正常流动。（二）绩效管理对员工外部流动管理的影响企业的员工外部流动管理就是指企业为了自身的发展在进行人员预测的基础上所进行的针对企业外部的员工流动管理活动.员工外部流动管理包括员工流入管理和流出管理两种形式。企业员工流入管理再整个员工流动过程管理中占有举足轻重的地位。首先，人力资源的流入是整个人力资源管理的基础。企业人力资源的各个环节，无论是培训、绩效管理、薪酬福利管理还是激励、流动等都是在人力资源的流入为基础的；另一方面，人力资源的流入直接关系着企业人力资源的使用和配置,进而关系着企业的发展和价值的提升。从员工流入管理的成本上看，企业在付出大量直接招聘成本的同时，如果企业招聘决策出现失误，那么对企业造成的负面影响是不可估计的。企业的员工流出包括员工自然流出、非自愿流出和员工自愿流出三种形式。企业员工的自然流出包括退休、伤残、死亡等，因为影响企业员工自然流出的因素为不可抗拒的，所以我们在这里不做讨论。员工非自愿流出主要指解雇和人员精简等由于企业和自身原因员工不得不离开企业的流出行为。员工自愿流出换句话将就是企业员工的流失，它对会对企业造成巨大的经济损失。因为流失的员工多是已经或者再将来能为企业形成竞争优势的企业人才.从总体上看，他们往往能够创造、发展企业的核心技术和管理升级。流失的员工多是市场追逐的对象.这样的员工流失就意味着大量行业信息和科技成果的流失，或者是一个产品市场被大量带走，商业机密的泄露，其他员工积极性受挫等，每项的发生对企业而言的损失都是不可估量的。因此控制企业员工的流失对于企业而言有着及其重要的现实意义。进行有效的企业员工流出管理，管理和控制好企业人才的引进和流失第一步就是要分析影响企业员工外部流动的因素.而绩效管理就是其中重要的一个方面。绩效管理影响企业外部员工流动主要表现在一下几个方面；1.完善的绩效管理体系有利于企业为员工设立合理的职业生业规划，促进员工的正常合理发展，有效的减少企业员工的流失。绩效管理通过对员工能力和工作绩效的考评以及通过和员工不断的沟通交流能够为员工制定合理的职业生业规划,使员工和组织的目标达到一致，增加员工对企业的认同感和归属感，起到留住有价值员工的作用.2。合理的绩效管理体系有利于建立有竞争性的薪酬体系，为吸引有价值员工创造条件。薪酬体系变动部分的设立很大程度上取决于绩效管理的结果，完善合理的绩效管理体系能够促进企业合理薪酬的设立，进而起到吸引和留住企业核心员工的目的。3。绩效管理的结果可以直接运用到企业的培训计划中，通过有效的培训提升员工的价值，影响企业的员工外部流动。培训要建立在绩效管理的基础之上，通过绩效管理得出企业员工素质的薄弱环节，进而进行培训计划的设立。然而合理有效的培训计划同有利于企业吸引和留住有价值的员工。三、从员工流动管理角度分析绩效管理存在的主要问题和对策从前面的分析可以看出绩效管理不管是对企业内部还是外部的员工流动都要重要的影响,所以说做好绩效管理对企业吸引和留住有价值员工，增加企业的凝聚力，提升企业整体绩效既而增加企业整体竞争力都有很重要的现实意义。（一）从员工流动管理角度看分析绩效管理存在的主要问题1.企业的绩效管理理念还停留在绩效考核的程度.企业仅仅将绩效管理看成是事后的考核工具，和福利、奖金发放的依据，不能够真正的把绩效管理的指导和反馈作用发挥出来.绩效管理和绩效考核的根本区别就是前者重视和员工之间的沟通和交流,并且能够充分发挥员工的积极性和主动性。而现在很多企业所看重的只是绩效管理的事后考核功能，完全没有真正的发挥绩效管理激发员工积极性和增加工作挑战性上的作用。也就谈不上发挥在企业员工流动管理上的作用。即把考核结果及时反馈,好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处加以纠正.在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点，缺少反馈的传统绩效考核是没有多少意义的,即不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来.因此必须建筑起以反馈和沟通为主要特征的现代绩效考核体系。2.绩效指标的设立不满足可衡量性以及战略相关性的原则,并且在绩效指标设立的过程中没有员工的充分参与。绩效指标的设立是绩效管理的第一步也是绩效管理的基础。设立绩效指标要满足可衡量性的原则,并且绩效指标的设立要有一定的挑战性,这样才能够激发员工的工作热情.但是也不能过于困难，要在员工能力可以达到的范围以内。目前许多企业的绩效考核标准过于模糊,表现为标准欠缺，标准走样难以准确量化、等形式。以欠缺的标准对考核者进行量评，极易引致不全面的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到心服。绩效指标制定的不合理而导致对员工绩效考核缺乏说服力和公平性，最终导致员工的不合理流动。3。绩效管理缺乏公开性和公平性。中国有句俗话是“不患寡而患不均”如果绩效管理缺乏公平合理性就很容易引起员工的不满情绪，打击员工工作的积极性。而现在很大中国企业在考核各个岗位员工的时候不能保证公平和公开的原则，这就为员工的不合理流动埋下了隐患。绩效管理不是一个部门一个人的事情，而是组织内部各级管理者以及下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求对绩效的管理必须遵循公开和开发的原则.一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下的认同,从而推进绩效管理的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级直接可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作.4.绩效管理过程中缺乏和员工的有效沟通和交流。绩效管理区别与绩效考核的重要部分就是绩效管理重视在绩效达成过程中和员工的有效交流和沟通，只有通过不断的沟通员工才能时刻的理解自己绩效指标的达成情况，时刻保持和组织目标的一致性，并且能够增加员工的归属感，让员工知道自己目标的达成关系着整个组织目标的实现。在人力资源绩效管理的实践中，往往是上级对下级的进行审查式的考核，考核者作为员工的直接上司,其和员工的私人友情或者冲突以及个人的偏见等非客观的原因将很大程度上影响绩效管理的结果。为了保证绩效管理有效的进行,被考核者必须接受多方面的考核,并且在绩效管理的整个过程中，要保持管理者和被管理者的有效沟通，让管理者真正了解和接触被管理者的工作,并且共同指定有效的绩效改进方案，通过持续的沟通也能让员工及时纠正绩效达成过程中的失误。避免员工因为缺乏归属感而产生消极的工作态度甚至流失。5。在作出员工流动决策时只注重对员工短期绩效的考核，而放弃了更为重要的对员工技能、绩效、经验、适应性以及个人素质等综合因素的考察。企业在作出员工流动决策时往往只能看到员工近期的绩效表现而忽略了对员工综合素质的考评，致使员工在到新的岗位上不能胜任本职工作，为企业造成不必要的损失。绩效管理的近因效应一直是整个绩效管理体系中的一大问题，管理者往往只是根据被管理者的短期绩效表现对其进行考核，而根据此指定的流动管理方案无疑是缺乏说服力的。（二）问题对策以上绩效管理中的问题直接影响到企业员工流动管理的有效性和合理性，要改善这些绩效管理中的问题,充分发挥企业绩效管理在员工流动方面的作用，真正发挥吸引人才、留住人才的作用企业要做的还很多。1。转变企业对绩效管理的认识，企业要从战略的高度认识绩效管理的重要性。绩效管理不仅仅是对员工以往绩效的考核,更重要的是通过和员工的交流和沟通共同制定员工绩效的改进计划，促进企业目标的达成。在此过程中企业要真正的贯彻以人为本的管理理念，让员工充分参与到目标的设立和达成的全过程.绩效管理是一个完整的管理过程，它包括管理的各个步骤，侧重于信息的沟通和绩效的提高，强调的是事先的沟通和承诺；而传统的绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估,强调的是事后的评价。所以从两者的比较可以看出，现代的绩效管理体系的着重点在于绩效的提升和企业整体价值的提高,所以企业要从战略的高度认识绩效管理，在绩效管理的过程中努力增进和员工沟通的有效性，进而增进员工的归属感，为员工流动管理打下良好的基础。2.确保考核指标以及考核过程的公平性和正确性。在绩效管理过程中，要做到公平性才能真正的减少员工抱怨，增强企业的凝聚力和员工对企业的归属感，进而增进企业绩效水平。首先，通过工作分析确定组织对员工的期望和要求，制定出客观的考核标准，以此将组织对员工的期望和要求公开的表示和规定下来,这样，就可以使绩效考核具有总体性以及全局性的特征,成为人力资源管理的重要组成部分。其次,将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上下级的直接对话,避免因缺乏沟通而今引起对考核的抵触情绪。再次，引入自我评价体系，对公开考核进行补充。通过自我评价可增进个人目标和组织目标的一致性，而且有利于绩效信息的提取，在一定程度上降低了因对考核结果不认可而导致的冲突.进一步说，通过这种相对考核，有利于员工发现自身差距，弥补自身不足。3。将企业内部的沟通用制度的形式加以确立，促进企业内部的持续沟通。持续的沟通可以使一个绩效周期里的每一个人，无论是管理者和员工,都可以随时获得有关改善工作的信息，并对随时出现的变化情况达成新的承诺。沟通的形式有很多种,可以分为正式沟通和非正式沟通两种，而正式沟通包括书面报告、定期管理者和员工的面谈、管理者参加的小组会议或者团队会议、咨询或进展回顾等。无论是哪一种沟通形式，企业都要将内部的沟通作为制度确定下来，这样才能保证沟通持续不断的进行下去,及时的处理员工绩效达成过程中的各种问题，减少不必要的抱怨，增进企业流动管理的正确性。4。和员工一起建立员工的职业生涯规划，让员工得到真正的发展机会和对企业的归属感。通过对员工以往的绩效考核和素质测评得出员工的优势和劣势，和员工一起建立职业生涯规划，让两者的目标达到共融，让员工看到在企业的发展机会并且增加员工的归属感，从而减少不必要的人才流失，增加企业内部员工流动的合理性。5。企业在作出员工流动决策时要重视绩效潜力分析。绩效潜力分析就是对员工可以发展的能力和技能的明确过程,它是对员工绩效能够发展的程度的测量.在组织中，进行绩效潜力分析是为了预测员工未来可达到的绩效水平。企业要通过智力测量、价值和动机测量、管理评价中心等综合的考核方法对员工的绩效潜力进行分析进而作出员工流动决策,而不能仅仅凭借员工的以往绩效做决策。绩效潜力分析应该成为人力资源管理实践的重要组成部分。“绩效"是与组织目标相关的行为，可以用员工对组织目标的贡献程度来进行衡量.“潜力”一词最早来源于拉丁语，是能力、力量、权力的意思，它是一个人未来能力所及的上限,这个定义是未来导向的，但不包含达到目标的动机。对于绩效潜力，不同学者有着不同的见解,Ｐｒｉｎｇｌｅ（１９９４）认为,员工的绩效潜力包括高效完成测员工未来可达到的绩效水平,因此绩效潜力分析本身并不是目标，而是达到特定结果的方法，组织需要知道的是未来实际的绩效。在此需要明确的是,可观测到的绩效行为或其结果通常是能力和动机的合成，至于哪一个的作用更大则是很难确定的。绩效潜力分析的作用从组织整体的高度来看，绩效潜力分析作为一种系统的方法，可以服务于长期连续规划的人力资源决策,并使培训投资和管理发展支出合理化。总结随着人力资源管理学科的不断发展，绩效管理作为人力资源管理核心的组成部分，它的重要性正在被越来越多的学者所认同，但是它对企业员工流动管理的影响却很少有人直接的进行阐述。本文浅显的将绩效管理对员工流动管理的影响做了分析，它通过与员工在绩效方面不断的交流和沟通增进员工和企业绩效,增进员工归属感来影响员工流动。同样地,企业的绩效管理通过对薪酬管理、培训、员工职业生涯管理等员工流动的直接影响因素来控制和影响企业的员工流动。但是,在看到绩效管理对员工流动重要影响的同时，还要看到现在很多企业的绩效管理同样在对员工流动起着负面的影响。比如绩效考核的短视性、绩效指标设立的不可衡量性、缺乏有效的沟通等都阻碍了企业员工流动管理体系的完善.本文简单的提出了一些对策：转变企业绩效管理的理念；和员工共同制定适应员工和企业发展的职业生涯规划;重视对员工绩效潜力的分析等。但由于知识水平有限，所提出的对策在可行性方面做的还不好，只是从理论的角度进行了简单的阐述。本文只是简单说明了绩效管理对员工流动的影响和存在的问题，但是怎样建立基于员工流动的绩效管理体系还有待于研究.附录英文文献:（出自MarcPKnowles,SookyungSuh。PerformanceImprovement.SilverSpring：Apr2005.Vol.44，Iss。4；p.35(8pages)）MethodTheprogram,concentratingoninstructionaldesign，hasrecognizedtheneedforastronganalyticalbackgroundandmoreequalemphasisonHPTtechniquesandsolutionsofanoninstructionalnature,inadditiontothetraditionalfocusontraining.StudentsareexpectedtolearnvariousskillsrelatedtoperformingaPSAduringthesemesterthroughinstructorpresentations，readings,andappliedactivities（whichincludeteambuilding,clientinteraction，survey/questionnairedevelopment，andadministration).Skillstobelearnedincludedevelopingandpresentingaproposal，systemstheorybasics，identifyingperformancestandardsandperformancedeficiencies，usingmodelsanddata-collectiontechniquestodeterminecauses，recommendingsolutionsthataddressthecauses,andproposinganimplementationandevaluationplan.ThetextthataidedstudentsinlearningandservedasareferencetoolwastheInternationalSocietyforPerformanceImprovement’sHandbookofHumanPerformanceTechnology,editedbyStolovitchandKeeps（1999）.Objectives。Thecourseobjectivesthatthestudentsshoulddemonstrateattheendofthesemesterarelistedbelow:*Describetheperformancetechnologymethod.＊Useavarietyofperformancetechnologymodelsbasedontheareasofstrengthofeachmodel。*Applytheanalysisandsolutionselectionstepsoftheperformancetechnologyprocesstoaspecificperformancesituation。*Conductaperformanceandcauseanalysispriortosuggestingsolutionstoperformanceproblemsoropportunities.＊Designahigh-levelevaluationplanrelatedtotheperformancetechnologyprocess.*DemonstratetheabilitytoworkinPSAteamsandwiththeclientthroughdifferentphasesofaPSAproject(Darabi,2002)。Individualsfamiliarwithcoursedevelopmentknowareliableandvalidassessmentofobjectivesistypicallyaccomplishedbyevaluatingthemasoriginallydescribed.Forexample，thefirstobjective，"Describetheperformancetechnologymethod,”shouldbeassessedbyhavingstudentsdojustthat—describetheperformancetechnologymethod.Therefore，objectivesshouldbewellthoughtouttopromptthedesiredbehaviors,andassessmentsshouldreflectthecompletionofthoseobjectives（Reiser＆Dick,1995）.AssessmentofobjectivesinaconstructivistPBLenvironmentallowstheinstructortodetermineifstudentscansuccessfullyperformthetasksinareal-worldenvironment.Deliverables.Deliverablespartiallydetermineastudent'sorteam’sgradeandhelptoassessthecompletionofobjectives.Thesedeliverablesincludeaclientproposal，afinalreport,andmultiplepresentationsthroughoutthesemester。Milestonesorinterimreportshelpkeeptheteamsontrackthroughoutthesemester。PSALearningProcess。Thecourseisacombinationoftraditionalclassroomlectureandotheractivities,combinedwiththemanyhoursdevotedtoconductingtheanalysis。Earlyinthesemester,studentsformteamsandmeetwithpotentialclientswhoarewillingtoprovidestudentsexperienceinexchangeforfreeconsultations.Fromthispoint，theprofessorplaysmoreofa"consultanttotheconsultants"role,asopposedtotraditionalinstructor。Teamsnegotiateamongoneanotherregardingonwhichprojecteachwouldliketowork。Followingthisdeliberation,studentscontacttheirclientandconductaninitialinterviewtoprobeformoreinformationontheproposedproblem，consistingofthefollowingeightstepsfromthesuggestedformatforaPSAplan(Darabi，2002):1。Conductaninitialmeetingwithaclient:Asinatypicalprocess，theclientwouldsendarequestforproposal。TheclientinterviewtakesplacetoprovidemoreinformationsothatthestudentteammaydeviseandsubmitaproposalforconductingthePSA。Theproposalaccountsfortheprimaryplan,process,anddeliverablesthatthestudentswillprovidethroughoutthesemester.Asintherealworld,theproposalissubmittedforapprovalandnegotiations.Forinstance，whenconductingtheirPSAaspartofafour—personteam，theauthorsweredeniedaccesstooneformofdata.Oncetheproposalandnegotiationsareaccepted,thePSAisunderway。2。Defineaperformanceproblemandscopeoftheproject:Aftertheperformanceproblemhasbeensuggestedbytheclientand，withguidelinesandsuggestionsfromtheprofessor,theteamdeterminesthenatureandseverityoftheperformanceproblem.3.Identifytheorganizational/performancegoals：ThePSAbeginswithidentificationoftheclient'sorganizationalperformancegoals。Itisimportantforeveryoneinvolvedtounderstandwhattheorganizationisstrivingfor。Everythingthatisdonewithintheorganizationshouldbeaddingtotheattainmentofthesegoals.Thealignmentoftheorganization'smissiontoperformancegoalsonboththeorganizationandindividuallevelisdonebysystematicanalysis。Theorganization’smissionisnormallydenotedinastrategicplanorotherorganizationdocumentation。Itisthendeterminedwhatthedesiredbehavioristhatwouldcontributetotheorganizationalresult。Incomparingthestatedmissionandthedesiredbehavior，theanalysisteamandstakeholdersdetermineifalignmentispresent。Theteamisalsotodetermine,onanindividuallevel,whatthedesiredperformanceshouldbe。This，again,shouldaddtotheattainmentoftheorganization’sperformancegoals。Theteamgenerallygathersthisinformationbyaskingappropriatequestionsofthestakeholders,includingmanagersandsupervisors.Thenextstepistodeterminehowfarindividualsandtheorganizationdeviatefromtheidealgoals.Thisiswherethebulkoftheworkoccurs。Theteammustidentifywhattheactualbehaviorisandcomparethattothedesiredbehavior.Thisdifferencewillbetheperformancegapthatisthefocusoftheinterventionsandneedstobeclosedforthesuccessoftheorganization.4。Identifyorganizational/performancegaps:Toidentifytheactualbehaviors,theteamdevisesaplanforgatheringrelevantinformation.Thisdata-collectionprecessgenerallyincludesinterviews，focusgroups,surveys,questionnaires,anddocumentreviews.ThroughoutthePSA，theinstructoractsasaconsultanttotheteam，checkingprogressandbeingavailableforquestions。Withthedatacollected,theteamidentifiesthecurrentactualbehaviorandstatesthegap。Themagnitudeofthegapisexamined，andtheteamdeterminesifthetime，money,andeffortofaninterventionprocessareworththerewardsofclosingthegap.Anintermediatestepfromgapanalysistothesolutionsinvolvesconductingacauseanalysis(Robinson&Robinson,1995）。Thisiterativestepmayrequiremorequestions，sotheanalysisprocesscycles.Thepurposeofhisisforstudentstodeterminewhatiscausingexistinggapssothatrecommendedsolutionswilladdressthecauseoftheproblem（notjustthesymptoms)andrealizelong-termgains.5。Analyzethecauseoftheperformance:TheauthorsusedGilbert’s(1978)behaviorengineeringmodel(BEM)，lookingatthesixcategoricalinfluencesonbehaviorGilbertdelineates。TheBEMisa2×3matrixthatlooksatinformation,instrumentation，andmotivationatboththeindividualandenvironmentallevels.Themodelanalyzedeachtodeterminewhatinfluenceswerecontributingtoabehavioralperformancegap.Collectingdatawithregardtoeachcellofthemodelrevealedmuchinformationconcerningworkplaceperformance。Questionnaires，surveys,focusgroups，anddocumentreviewswerethestapleinthecausalanalysisofperformanceproblems。Therecommendedsolutionsaretieddirectlytothesecauses.6.Recommendsolutions:Theauthors’recommendedsolutionswerederivedfromresearchinginterventionsinothersimilarsituationstodeterminetheirsuccess。Itisalsoimportantfortheteamatalltimestoincludethestakeholders,especiallywhenmakingrecommendations.Therecommendationsmustbefeasible，andenduserswilloftenhavesoundideasaboutwhatwillhelp.Theserecommendationsmustbemeasuredintermsofthebenefitthattheywilloffertheorganizationandthetimeandmoneythatmustbedevotedtotheintervention。Acost—benefitanalysisshouldoccurforallrecornmendedinterventionsbeforeimplementation。7.Deliverandpresenttherecommendedsolutions：ApresentationtotheclassandclientallowsforclosureandreflectionontheprocessusedtogenerateandsharpentheskillsnecessaryforsuccessintherealworldofHPTThiscourseisbasedontheanalyticalprocessofaperformancesystem,andprovidesrecommendationsandanimplementationplanfortheclient.Timeconstraintsofthesemesterlongcoursedonotallowforactualimplementation.Theauthorsacknowledgethatafollow-upclasswouldbeidealfortheimplementationprocess,usingthesameprinciplesdescribedhere。Inourcase,theteamhelpedtooverseetheimplementationandevaluationprocessintheconcurrentsemester。8.Evaluate:Inthefinaldeliverable,inadditiontotherecommendedsolutions,theteamprovidesanevaluationplan。BasedonKirkpatrick's(1994)fourlevelsofevaluation,theteamdetermineshowitwouldassesstheimplementationandtheindividualeffectoftheinterventions。Theanalysisprocessasdescribedinthiscourseisonlyaprecursortotheimplementationandevaluationthatshouldoccur。Thefirstlevelissimplytomeasurethetargetaudience’sreactiontotheintervention,whichcanbedonebyaskingtheirperceptionoftheinterventions。Thesecondlevelofevaluationistomeasurelearningthatoccursduetotheintervention.Thisisprimarilyforinstructionalinterventionsandassesseswhetherthetargetaudiencehasachievedtheobjectives。ThethirdandfourthlevelsofKirkpatrick'sevaluationaretransferandresults，andanin-depthplanshouldbeprovidedtotheclientonhowtoconductsuchanevaluation.Level3determinesiftheinterventionhastransferredtothejob。Thisistraditionallyatransferoflearningfromtrainingtothejob,butlevel3evaluationsmaynotbeasapplicablewithnon-instructionalinterventions.Level4evaluationslookatorganizationalresults。Inanyperformanceimprovementintervention,thisisamatterofcollectingdatatodeterminetheimpactonperformancefrombaselinetopost-intervention。Othermeasuresmaybetakentoensurethatitwastheinterventionthatmadetheimpactinbehaviorandnototherfactors.翻译：解决方法集于产业设计的程序已认识到需要有一个强有力的背景分析与并且给于HTP技术和非产业背景同样的重视程度,除了传统的集中培训之外。学生被要求在学期中通过阅读，应用活动等方法学习各种和PSA相关的技能应用的活动(其中包括团队建设，客户互动，调查/问卷的发展和管理）。技能的学习,包括制定和提出了一项建议，系统理论的基本概念，确定业绩标准和业绩不足，利用模型和数据采集技术来决定的原因，提出解决办法,解决的原因，并提出了实施和评价计划。目标。课程目标，学生在最后一学期应该到达一下目标：*描述绩效技术方法。*采用了各种绩效技术模型研究领域的优势互补模式。*适用的分析和解决遴选步骤的绩效技术过程中的一个具体表现情况.＊通过行为表现及原因分析,提出绩效问题或者机会的解决办法。*设计一个高级别评估规划相关的绩效技术的过程。＊在PSA团队中展示工作能力与客户通过不同方式进行沟通(Darabi，2002年）。个人熟悉课程发展需要一个可靠和有效的评估目标,它可以作为原始的描述对他们进行评价。例如，第一个目标，"形容性能的技术方法”评估应经学生做,只是描述性能的技术方法。所以，目标应该是经过深思熟虑的迅速预期的行为，并且评估结果应反映完成这些目标（Reiser&Dick，1995年).评估目标在建构主义学习环境可以让老师来判断现实世界的环境中学生能否也能顺利的完成任务.成果。成果部分确定学生或团队的等级，并帮助评估完成目标.这些成果包括客户的建议，一个终期报告，整个学期中的多次反馈。中期报告，帮助保持团队在整个学期中保持正确。PSA学习过程。这项课程是结合了传统课堂讲座等活动，结合多个小时的专门分析。早在学期开始，学生组成一个团队，并与潜在愿意和学生交换经验和顾问的客户进行交流.从这个角度看，教授扮演更多的是"顾问的顾问”的角色，而不是传统的老师。共同工作的团队可以组成谈判小组。经过讨论，学生接触客户以及进行初步面试,以探索更多有关拟议问题PSA计划由以下八项措施的建议（Darabi，2002年):1.进行初次会见客户:作为一个典型的过程中，客户将发出征求建议书。客户面谈地点,以提供更多的资料，使学生的团队可以设计PSA并提出建议.提案可以帮助学生的计划，过程和成果,它将贯穿真个学期。正如在真实世界中，这个方法同样可以用于建议报批和谈判。举例来说,当他们组成一个PSA的四人团队，作者被拒绝进入某种形式的数据。一旦提案和谈判被接受，PSA的工作就会走上正轨.2．确定性能问题的程度和范围的项目:当客户提出绩效问题的改进方案，由教授领导的团队会决定的绩效问题的性质和严重程度。3．确定组织的绩效目标：PSA始于识别客户的组织绩效目标。这是非常重要的人人参与，以了解该组织正努力争取。一切都是依照组织应该加入到这些目标的实现。使该组织的使命，以绩效目标，就双方的组织和个人层面的工作是由系统分析的.该组织的使命是，通常指在战略规划或者其他组织的文件。它确定预期的行为，这将有助于该组织的最终成果.在比较明确了任务，并取得理想的行为表现后，分析团队的利益,如果确定的路线是存在的.小组还决定，在个人层次上的预期的业绩应是什么。这要将个人目标增加到本组织的业绩目标。搜集这方面的资料,提出适当问题的人士，包括经理和主管。下一步的工作是确定个人和组织偏离理想的目标。在这种情况下团队必须确定什么实际的行为是比较到理想的行为.这个差额将业绩上的差距，是名副其实的干预，需要帮助封闭组织的成功。4．确定组织/性能的差距:找出实际行为，调查小组将制订一项计划，收集有关资料。这种数据收集的过程一般包括访谈,焦点组,进行调查问卷，进行文件审查。整个PSA的老师作为顾问小组，检查进度，而且可以提问。随着搜集的资料显示，该小组确定了当前的实际行为与目标之间的差距。经审查，该小组确定，如果时间，金钱和精力进行干预的过程都是值得的回报,就应该缩小差距。一个中间步骤,从差距分析，以解决涉及在进行原因分析(Robinson＆Robinson,1995)。这步可能出现更多的问题，因此分析过程需