冯涛：营销精英中层管理培训课件《目标管理》

目标治理冯涛1什么是目标治理定义：使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此打算上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我掌握，以努力完成目标的现代治理方法。它是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最正确业绩的现代治理方法。实质：□是由治理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成状况的方法。□建立目标层次体系和目标网络：通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进展层层分解，来实现对人的治理。2

目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标治理的过程的三个共同3目标制定目标开放目标实施总结目标成果评价目标治理的实施过程4第一讲设定目标5如何制定目标？内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定打算执行打算反响和掌握SWOT分析6內部分析外部分析StrategyMaps&BalancedScorecardSWOT之目标治理程序界定目标环境分析分析组织与资源界定时机与威逼界定优势与劣势重新评估目标战略形成战略执行結果评估7设定目标方法一：五力分析形成战略顾客分析

产业分析

大环境分析

竞争者分析

内部环境分析绩效分析

组织分析

本钱分析产品组合分析

财务分析

外部环境分析

五力分析战略目标形成

穿插分析8内部标杆治理流程性标杆治理内部绩效标杆，信息共享。内部最正确职能或流程及其实践推广到组织的其他部门。以竞争对象为基准在产品、效劳、流程等方面的绩效、方法、进展比较，直接竞争行业领先者或某些企业的优秀职能为基准以最正确工作流程为基准对标的是类似的工作流程。功能性标杆治理竞争性标杆治理设定目标方法二：标杆治理法确定目标9设定目标方法三：反省与回忆架构模型1.描述過去勢態(前年執行環境分析)2.检验目标达成水平(前年KPI達成情況)4.争论变化(經驗曲線與季節指數)3.找出前提(前年績差缘由探討)5.描述未來策略态势(今年目标設立)6.檢驗各方案目标組合滿足程度(草擬行動方案)8.驗證前提(策略議題)7.找出各方案前提(行動方案達成影響分析)9.選擇策略方案(擬定KPI指標)10.規劃行動計劃(規劃落實策略之行動方案)PDCA策略地圖~反省回顧之範圍~用經驗曲線和SWOT分析找出問題點10其次讲目标分解11案例：麦当劳对“保持大堂的清洁”的工作分解〔l〕检查餐牌及食品灯箱。〔是否清洁？是否全部照明都亮着？产品价钱是否正确？〕〔2〕检查全部购物指引牌。〔是否协作推广活动？是否清洁？是否需要修理保养〕〔3〕检查纸巾及吸管箱。〔是否内外清洁？是否需要修理保养？是否有足够供给？〕〔4〕检查大堂地下。〔有否垃圾？是否清洁？是否认时用地板保养剂溶液及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要修理保养？墙脚是否清洁？是否需要修理保养？〕〔5〕检查桌椅，包括儿童椅。〔是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否洁净地放在不惹眼处？清理食物后，是否用消毒液〔两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？〕〔6〕查看客人的食物盘，烟灰缸。〔是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否符合标准，有无剩余弃置的食物和饮料？〕〔7〕检查垃圾桶。〔是否内外清洁？有否异味？是否修理？是否满袋？〕〔8〕留意盆栽。〔花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？〕12〔9〕检查镜子、妆台及其它布置。〔是否清洁？是否需要修理保养？〕〔10〕检查布告板。〔是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否修理？〕〔11〕检查天花板。〔是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？〕〔l2〕检查灯格、灯片。〔是否全部照明及灯都亮着？是否内外清洁？〕〔13〕检查风口。〔是否清洁？〕〔14〕感受大堂气温及气氛。〔大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度夏天：78华氏度是否播放轻音乐？员工及公关是否乐观、亲切地招呼客人？〕〔15〕检查工具间。〔是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否符合规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去清洗大堂、厕所及厨房？〕意见及行动：__________________________________________________________________麦当劳对“保持大堂的清洁”的工作分解13感悟“保持大堂的清洁”的可执行性提高了。将工作分解成尽可能简洁的工作单元，就可以降低对员工的素养要求，提高员工个人的执行力。目标治理的理论根底之一，就是分工。14案例：如何嫁给有钱人？〔量化标准〕相遇条件你的条件对象条件力量品德生理条件工作他可能期望你到达的条件如何吸引他如何找到他如何制造缘份收入将来感情长期维系的条件个人条件个人观念家庭条件根本条件应自我塑造的条件他会在哪里如何处理竞争者如何接触到他事业条件15目标治理的根本思想企业的愿景和任务都必需转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小单位的目标之后才能实现。具体讲，就是：小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果，小目标的实现之和，肯定是大目标的实现。16

设定目标实现目标剥洋葱图1712、任务3、组织的总目标（长期战略目标）4、更多的具体目标5、分公司目标6、部门和单位目标7、个人目标社会经济的宗旨自上而下的方法自下而上的方法董事会最高层主管人员中层主管人员基层主管人员目标的层次体系和组织的层次体系18目标制定和分解图例〔局部〕总经理降低费用5%，〔节省2.5亿元〕A生产部降低制造本钱5%〔节省2亿元〕B业务部降低销售费用5%〔节省0.5亿元〕A厂长降低可掌握制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可掌握制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，承受自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元19第1次分解第2次分解甲客户乙客户丙客户丁客户缺口增客加强通路训练销产品系1月2月…12月户10家广告强化售人员列完善广告活动信函报纸广告电视广告何电视台何电视节目广告明星销售量1万台A区2500区B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台案例A公司下达西安分公司2023年销售额比去年增长10％。完成销售一万台产品的任务。20企业目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验完毕YYYNNN公司部门岗位检验工程包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调整等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先挨次分清两类目标：依据目前治理水平分清稳固性目标与突破性目标21目标分解的原则之二：SMART原则在对目标进展分解时必需符合SMART原则：Specific具体Measurable可测Arrival可行Relative相关〔网络性〕Time时间

结果行为高层中层基层22练习：推断哪些是目标2023年实现销售额2.5亿元。尽快把那个方案给我。今年要把本钱费用率降低0.5个百分点。你回去写份报告，明天我检查。下个月我们的销售数要增加50套。2023年要开发至少两个新工程。每个月更新网站页面一次。23目标设定窍门24案例一：年度战略进展目标部门相关性分析表25案例二：_________部门级KPI指标分析表26以结果而非行动的方式写出来可衡量且可量化有明确的时间表富挑战性却不好高骛远以书面方式呈现让周围所有相关的成员都知道聚焦在结果，而非方式明确定义如何衡量成果以及被期盼的程度在衡量成功前有多少时间低目标不鼓励有希望的高目标則鼓励他們聚焦，明确，且为可了解目标让全部成員了解事情良好目标的特点27第三讲对策开放28学校迎新工程打算实例分析29迎新工作分解构造30迎新工作分解构造网络图201024

433520011,5.418,28.414,410,48,415,2520,420,04,010,4igjfh1234656abcde431现场迎新责任矩阵〔P＝主要责任；S＝次要责任〕32迎新工作人力资源负荷图(偏差变化)33学生宿舍信息处理干特图34144312335176hb虚拟adeficjg天数迎新工作进度干特图35里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce案例：报社广告收入目标治理的里程碑设立36流程分析改进问题目的〔what〕何时开头〔when〕谁〔职位〕执行〔who〕执行的地点〔where〕制程的时间〔howlong〕制作的方法与步骤〔howtodo〕上列问项的理由〔why〕37比照流程分析——企业流程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調查作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構‧‧縱向作業流程‧‧橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W238流程治理是目标治理的重要一环企业股东治理者员工流程治理是一种系统的治理思想。流程目标是组织战略目标的分解，是战略的具体表现形式。识别和培育企业成功的关键因素。消退企业治理中的“盲区”。流程图是治理者的语言。39结论把简单的工作分解成最简洁的工作单元，不但客观上降低了对员工的素养的要求，而且还提高了员工个人的实现目标的力量。我的一个同事竟然写了一个“保姆工作任务书”！不但要把简单的工作分解成最简洁的工作单元，而且要依据其内在规律关系编制流程图，才能提高团队的实现目标的力量。目标流程治理实际上就是目标的打算治理，又叫对策开放。40

制定正确的目标和流程流程治理的目的，是有效地利用一切生产手段或资源来实现目标。依据流程行事治理工作绩效不断改进始终在做正确的事有效的治理过程与目的41制定流程的八要素6W2H“What”：您要达成什么目标？“When”：您要什么时候完成目标？“Where”：达成目标要利用的各种资源。“Who”：促成目标实现的有关单位。“Why”：更明确为什么要这样做。“Which”：思考上保持弹性，有不同的选择方案。“How”：选择、选用什么方法进展，如何去做。“Howmuch”：要花多少预算、费用、时间等。42目

标

管

理

分

解

图企业总目标处室车间目标班组目标个人目标保证措施具体化自下而上层层展开自上而下层层展开分解分解分解保证措施具体化保证措施具体化保证措施具体化43优秀流程的特征详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？完整，以避开行动之中造成脱节；定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；具有弹性，使这个流程能够适应新的状况或者能够充分利用新消失的各种时机；列出优先挨次，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；附有衡量该流程成功的标准；界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是肯定要做到的；事先同合作者进展充分的沟通；定出日期以便定期检查流程的进展状况44目标实施流程的表现形式：

目标开放图、对策开放表与目标卡45目标开放图目标开放图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标开放图是目标开放的最终一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行。46年度方针事业部方针年度全公司挑战／改善重点年度目标单位別重点目标策略指标負責人有效且快速开发有潜力的新产品1.缩短自制产品研发时间30%研究开发部1-1缩短自制产品开发时间＊落实RDMS缩短P4产品开发时间＊新产品缩短至6个月＊新机型缩短至4个月＊林经理2.开发有效之产品或技术共12件研究開發部2-1掌握有效之关键技术共6件＊运用策略联盟掌握关键技术＊与主要技术设计公司签订合约＊李经理案例：某单位的目标开放表47对策开放对策开放，就是制定实现目标的具体对策措施。对策开放是在目标分解的根底上进展的。只有将目标开放，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。48部門目标对策开放表重点名称

基准行动项目類別具体实施对象预定完成日期目前进度备注提高生产效率年产量5400吨以上设备处理量偏低之改善A增加P3421流程12月采购作业中AP1203增設12月采购作业中降低设备异常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成A超級篩選機汰換纖維分級機12月评估案呈報中B降低设备故障率每月每月统计管理产品质量改善客訴损失每月3.6元/吨以下降低设备异常AM1078,M1238內襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補液位安裝已完成已完成B质量合格率提高每月每月统计管理B降低制程异常次数每月每月统计管理落实质量管制重點教育訓練E加強质量教育训练每月每月教育自動測試之增設A面浆游离度自动化测试已完成已完成A面浆pH值之自动化测试12月评估案呈報中降低工安事故伤害频率10↓伤害严重率58↓落实5S活動B加强环境之整理整頓每月每月统计管理不安全环境之改善E预测不安全环境之改善12月列出各点部分进行中落实安全卫生教育训练E每三、四月一次安全教育每季12月份安排设备自动化精简人员每班精簡一人漿一、二備漿控制室合併D分散式电脑迁移90年6月作业中類別說明A.年度計劃改善案B.QCC管理活動C.QCCD.專題研究改善E.其它年度：12年月份：10月單位：部課〔組〕頁次1/1廠長：副廠長：經理：49目标卡项目

权重(从何事做起)目标名称(做何事)达成基准(做多少)实施手段(如何做)进度(何时以前做好)有关单位(与何人做)成果评价

(结果如何)自我评价主管评价ABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABCABC业务目标自我启发培植目标(达成过程)期中追踪目标变更进展情形指导事项前期目标备注

50主管人员目标的检验表1．目标是否包括我的工作的主要特征？2．目标的数目是否太多？假设太多，能合并一些目标吗？3．目标是否是可考核的，亦即我如何知道期末是否实现了目标？4．这些目标是否表示了：数量〔多少？〕，质量〔如好到什么程度？或具体的特征〕，时间〔何时？〕，本钱〔按什么本钱？〕5．这些目标有挑战性吗？合理吗？6．是否已给这些目标安排了优先程序？〔次序、侧重等〕517．这套目标是否包括：改进工作的目标，个人进展的目标？8．这些目标是否同其他主管人员和组织单位的目标协调？这些是否和我们上级领导人的目标、我们部门的目标、公司的目标协调？9．是否已将目标传达给全部需要把握这种信息的人？10．短期目标是否与长期目标相全都？11．目标依据的假设是否已清晰查明？12．目标表达是否清晰并用文字写出？13．这些目标是否能随时供给反响，从而可以实行必要的订正步骤？14．所把握的资源与权利是否足以实现这些目标？15．是否考虑赐予那些想实现目标的个人一些时机去提出他们的目标？16．安排给下属人员的责任是否都能掌握？52目标开放的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进展传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标全都列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期123456753目标是什么？实现目标的中心问题、工程名称；到达什么程度？到达的质、量、状态；谁来完成目标？负责人与参与人；何时完成目标？期限、预定打算表、日程表；怎么办？应实行的措施、手段、方法；如何保证？应赐予的资源配备和授权；是否达成了既定目标？对成果的检查、评价；如何对待完成状况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标治理循环。一个优秀的目标治理体系要解决好以下8个问题54第四讲目标治理的实施55推行之前的工作目标治理的成败，很大程度上取决于如何答复以下两个问题，而且是在推行目标治理之前作出答复：是否真正了解目标治理的内容；是否有在本公司内承受的愿望。56有效的授权有效的授权必需以明确的目标作为前提，实行授权是有利于目标治理的！授权的三项原则：依据目标进展授权的原则；权力、责任相对应的原则；责任确定原则〔不干预〕。57第五讲目标实施结果的评价与改进58组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

目标结果先天才能才能兴趣共性生理努力程度受到鼓励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备期望合作伙伴影响目标完成状况的因素59目标治理三个关键环节1、目标结果评价〔绩效考核〕〔是什么〕重点：工作结果是否足够好，假设不好，什么方面不好。2.问题诊断〔为什么〕重点：分析绩效不够好的缘由。3.改进打算的制定〔怎么办〕重点：工作结果是否足够好，假设不好，什么方面不好；如何改进。60确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进打算绩效改进指导绩效形成过程督导设计评价体系建立工作期望工作绩效评价实施绩效治理程序61解决目标实施中问题的6个步骤PDCA实施解决方法5评估解决方法6发现问题，确定目标1分析

问题2提出潜在的解决方法3选择并规划解决方法4标准化6263问题:目标:第一步:确定问题并确立目标第二步:分析问题人员流程材料设备根本原因原因编号找到的根本原因潜在解决方法第三步:形成潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持第四步:选择方法并制定实施方案12345第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化解决目标实施中问题的6个步骤63改进方案的重点确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行力量和行为存在哪些缺乏；确认如何改善员工的力量和行为；确认治理者和治理方法的有效性；确认和选择更为有效的治理方式和方法。64案例：改进打算和行动方案绩效改进人：郭美美问题：零件库存过多目标：在7月份将库存降低10％行动步骤行动时间估计结果时间：7月5日弄清平均每月的库存量7月15日确定工作绩效改善的根底，并以此作为对工作进步状况进展衡量的标准加查定货数量和零件的实际使用量7月25日清查过多的库存工程将多于的零件运到地区仓库中去，并且把过时的零件报废7月30日清理库存空间为全部零件确定新的订货数量8月5日避开将来仍旧消失过多存放的问题清查记录以明确现有零件库存量8月15日看与目标的接近程度65目标实施期间，治理人员和员工必需保持持续的沟通关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。了解”自己工作做得怎么样？”的信息，以准时扬长避短，而不是等到目标期完毕的时候，在绩效考核中治理人员列出一大堆缺点来数落他们。

缘由一：员工需要在执行目标打算的过程中了解到有关的信息准时把握工作进展状况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。假设治理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出考核了。可以避开发生意外事情时措手不及，可以在事情变得麻烦之前进展处理。

缘由二：治理人员需要得知有关的信息缘由三：对目标打算进展调整，以适应环境的变化工作的进展状况怎么样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？假设有偏离方向的趋势，应当实行什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进展得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？治理人员可以实行哪些行动来支持员工？

治理人员和员工在目标实施期间沟通的内容：

必需保持持续沟通的缘由：66保证组织目标的实现绩效治理通过对组织、个人的工作绩效的治理和考核，提高个人的工作力量和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过标准化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反响工作，改进和提高治理人员的治理力量和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益安排的评判标准正式的综合考核结果作为物质鼓励〔工资调整、奖金安排〕和人员调整〔人员晋升、降职调职〕的依据或阶段的考核结果作为日常精神鼓励的评判标准。绩效治理目的67绩效治理的收益者组织绩效员工目标经理目标绩效治理受益者成功绩效管理的受益表现

组织提高组织整体业绩和效能强化或形成企业文化促进人力资源开发整合优化组织结构管理者提升管理效率谋求长远发展

员工获得组织认可满足个人价值实现获得更多发展机会获得优厚报酬68目标实施中治理人员对绩效治理的生疏误区治理人员的误区可能的后果误区一：目标实施主要是员工自己的事情。误区二：对员工目标的治理就是要监视、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。

误区三：认为花费时间做记录或收集员工的目标信息是一种铺张。在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰，简洁造成对事实的歪曲；在与员工进展沟通时，没有足够的事实依据在手中，简洁引起争议。绩效实施是绩效治理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效打算是否能够落实和完成要依靠于绩效实施与治理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与治理的过程中，所以绩效实施是一个重要的中间环节，这个过程做得怎么样直接影响着绩效治理的成败。

保持治理人员和员工持续的绩效沟通治理人员记录和收集员工的绩效表现在绩效实施阶段，治理人员主要需要做的事情有两件：花费治理者大量的时间和精力；员工会认为自己被不被信任，产生心理对抗。问题觉察太晚，无法挽救；由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主观印象；员工会认为自己不被重视，或者孤立无援。69感悟在很多企业里，治理者常常不情愿去实施绩效评估，缘由在于需要大量的时间用来制定绩