A管理模式分析报告

A管理模式分析报告北大纵横管理咨询公司二零零四年二月导读引言

管理现象管理基本问题管理模式资源与能力分析市场开拓组织设置管理特点资源分析项目立项人力资源管理成因能力分析项目管理关键问题售后服务未来展望北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-随着国际政治军事形式的变化，军工企业又恢复了青春，A也借机重新找到了发展的机遇1992年

1996年

1998年2001年

2002年

2003年兵器部老一所成立1957年

1987年组织调整军民品分线，分为军品民品、三产三块，成立天民公司312、818发射失败精简机关

从100多

人剩60多人。形成

五处一部

一办一会。承接阅兵

任务A发展历程2000年19087.8北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-工资体制改革42465.73新所领导上任53803.76筹备成立特车公司57311.44销售收入（万元）随着1999年科索沃事件后我国对国防工业的重点加强及军事变革（新军事变革“机械化向信息化的转变”）的到来，我院及我所将从“以国防需求为牵引，以国防科技成果为导向，以运载等民用航天为经济增长点”经营模式转变为“以新军事变革为牵引，以新型武器装备产品为导向，并以军品为主、军民结合的产品为经济增长点”的经营模式。该转变将直接要求我所、我院乃至集团公司的相关主业变化。为适应工业时代的机械化军事形态向信息时代的信息化军事形态的改造、转化，集团提出了要解决“精打无头，机动无底”被动局面，如何抓住这次发展调整的机遇，真正走好走稳“寓军于民”之路，让军工企业真正走上企业化、社会化运作的道路，这给A的领导班子提出了一个挑战。面对环境的变化，A的领导正面临新的要求和挑战如何作大作强问题如何让企业持续稳定成长

如何面对可能进入行业的潜在强大竞争对手

如何面对市场化转型过程中可能存在的风险如何解决员工激励不足的问题

如何面对不断提高的市场化研发要求与研发能力不强的矛盾

如何解决军品任务波动性大，影响企业经营活动稳定性的问题……

……所领导面临的挑战作为科研技术单位，A目前的三大优势集中体现在背倚国家，从事国家必须的国防技术研究开发；拥有一大批具有奉献精神的航天技术和产品的科研人才；以及特车装备行业优势等问卷分析显示北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-问:1-7．作为科研技术单位，您认为A优势主要包括：（限选四项）为此，纵横将通过分析A目前的管理现状，揭示其管理模式的特点和产生的原因，为A的下一步发展提供决策依据管理现状模式特点产生原因售后服务流程

采购供应流程项目管理流程

业务开拓流程计划…组织…协调…控制…所长…副所长…………文化原因:......历史原因:......环境原因:......领导者原因:......……权责划分、资源配置、制度建设和日常管理北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-导读引言

管理现象管理基本问题管理模式资源与能力分析市场开拓组织设置管理特点资源分析项目立项人力资源管理成因能力分析项目管理关键问题售后服务未来展望北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-作为军品科研单位，A基本是围绕军品任务开展业务的开拓、方案论证、设计、生产、售后服务等工作企业发战略方案论证设计、生产售后服务采购管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，外协加工等人力资源管理：人力调动、工作安排、招聘、培训考核、激励等业务开拓收集市场业务信息组织市场营销活动接触客户商务洽谈拟定合同签定合同确定需求进行方案设计方案可行性评审方案经济性评审总体设计各专业设计初样试样定型加工生产总装交付培训保障维修收入营业型号二炮二炮占营业收入的比例1999年20280191091675382.61%2000年19087184271127559.07%2001年42465438544210899.16%2002年53803524004663786.68%2003年57311515134531579.07%业务收入企业价值链北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-财务管理：会计记录、成本核算、资金管理、财务控制、内部审计等其他管理：..........军品任务的特点：任务批量小，任务量波动性大，技术要求高，服务要求高，要求保成功，只允许有5%的利润……目前，A在业务开拓方面比较薄弱，业务来源过于单一，过多依赖纵向任务，自主营销能力有待提高二炮其他A2003年销售收统计分析经营开发处处长助理员助理员助理员助理员副处长经营开发处组织现状军品收入

营业收入A2003年销售收入中纵向任务约占85%，其中二炮约占纵向任务的80%，业务来源过于单一，过多依赖纵向任务。缺乏完整、细致的年度市场营销计划；业务渠道、营销手段较为单一，以被动式应对、上门推销为主；主要业务过于依赖纵向军品任务，军民品发展不均衡，民品发展不足；军品客户过于单一集中，业务风险比较大；经营开发处刚成立不久，营销队伍人数上偏少，素质也是参差不齐，缺少专业化分工；调查问卷显示：47.8%被调查员工认为市场营销管理职能发挥不到位。访谈发现：我们说是走进市场，实际是走进一个特定市场，军方保护、利润特高。现在人员不齐全，还在磨合阶段。我们都是一种集成化的东西，要求我们的市场人员某些方面是专家。集成化的专家。对生产应该对生产工艺了解很清楚，现在我们的这些人员没有什么事情就是坐在办公室里面闲着。还是应该多学习。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-且，随着军品任务连年增加，军品项目管理的一些不足正在困扰着各级管理者，影响着工作效率和效果生产任务问卷调查只有15%的被调查员工反映目前的军品项目管理不错1999年至2003年总营业收入（万元）及增长率问:2-15．您如何评价A目前的军品项目管理（包括纵向和横向）？只有5.45％的被调查员工认为军品项目管理中的问题不严重，但55.46％的被调查员工认为问题严重，所级管理者应给予足够重视问:2-16．如果您觉得A现军品项目管理中存在问题，您是如何评价这些问题的严重性？连年任务的增加，令A处在一个良好的发展态势。但快速发展、工作繁忙又在一定程度上掩盖了A目前管理工作中的一些不足。若置之不理且任其泛滥将直接影响A市场化的进程和未来持续发展的能力。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-北大纵横管理咨询公司A项目组分析项目论证阶段管理过程，发现一些项目立项仓促、审核不够严格各研究室所科技委计划处预研立题报告编写院预研处所内评审整理汇总相关资料组织上级机关评审院下达预研计划收集分析信息确定立题方向、内容放弃上报院主管机关访谈发现：在立项的前期阶段，工作做得不充分，过程控制不到位。立项本身可能就是提了一个名称，方向不明确。好多的事情在会上作的决定，领导说过的几条，马上就要求下面去做，没有经过讨论的。效果不好的比例非常大，在日常工作中占到1/3的比例，导致了资源的浪费，人员就是那么多的人，但是这样的话就做不来别的事情。副作用就是疲于应付，好多人会产生抵触情绪，总是要走一些必要的程序，最少要有一个反馈的机会。大的项目如型号立项基本按研制程序走，小的项目比如创新三化现在分工需要审批手续，通过室里提出、专家评审（科技委专家、请一些专家），立项存在不严谨的地方，有的项目要求比较快，立项大致分析分析就可以了。大家都在忙着手头工作，缺少一个财政分析，天民公司有，我们没有。我们大部分忙于军品工作，都是所领导批准了就做，我们现在确实缺乏对市场非常非常细的把资金、风险全算进去的分析，这方面少一些。41.74%的被调查员工认为，项目立项仓促，缺乏充分调查和分析，36.52%的被调查员工认为项目评审简单，缺乏权威论证。项目立项过程有程序，但审核不够严格，走形式的多。是是审批是否主管所领导立题报告审批否否-

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-造成项目半路夭折，不仅进一步加重工作的繁重程度，而且准备工作的不充分又为项目后期运作埋下一定隐患访谈发现：

好多精力耽误在事后工作。混合动力车的项目、动力加速度寻北仪的项目可行性分析报告，我们作了工作却始终没有拿到。

热电联产等的立项非常仓促，基于清华大学的一个论文就开始立项。

有的只是来自生产者、研究部门的想法，项目的前景分析还不太充分，就开始。问:2-19．在军品项目运行中，由于任务过多，您的工作存在敷衍了事的现象吗？北大纵横管理咨询公司A项目组58.56%的被调查员工反映在军品项目运行中，由于任务过多自己工作中存在敷衍了事的现象任务过多：每年二十多项任务，一般项目需要80人左右参加设计工作，每个项目少则3月多则半年，最短也要1个月时间技术人员不足：现有技术人员三百八十多人运作隐患60％的被调查员工认为一般的工作疏忽和漏洞主要体现在工作质量方面，另52.17％认为主要体现在进度控制问:2-12．您觉得一般工作漏洞或疏忽主要体现在：（多重选择）立项的仓促，导致项目数量在增加的同时，由

于项目半路夭折，不少原有的付出基本浪费。

并在当前任务繁重、人手相对短缺的情况下引

发员工工作的更多无效付出和劳累。长此以往，无用功在体力和精神上的磨耗令不少员工在项

目运作中以敷衍了事的态度应对，造成工作中

常出现工作质量和进度上的疏忽和漏洞。设计生产过程中，缺乏对项目计划管理的重视，不少项目虽在“宽容”和努力中最终完成，但计划的实际指导意义并不充分计划不到位对组织的影响

访谈发现战略计划不清操作性差经营计划导向迷茫作业计划执行不到位导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统的综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控项目管理与计划脱钩。计划不清，对计划的内容关注的不多。没有人对计划认真研究，只是凭着对计划大的节点的把握，没有靠计划去考察。对于每月应该考察多少项目，有的室主任可能知道，但事太多，现在领导抓哪件事这件事儿就完成了。最后计划都是完成了，影响大的必须完成，影响小实在完不成的就算完成了。如果按

计划核准可能有很多没有完成，去年没有

实实在在完成的任务比例有15%左右，但其实报告上都是完成了。在奖惩上有反映了。但在自己报时都报完成了。有的时候下的不讲理，生产周期相当紧，有时各个部门要的周期都是很紧。而总的调度对车间生产能力的测评不太准确，有时超出车间生产能力的水平，往往很被动，要拖期。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-战略计划不清，项目研发方向随意，缺少明确的基础研究和功能研究，造成项目时有半路夭折的现象。经营计划不清，跟着上级计划跑，处于被动应付状态，经常被迫调整。作业计划笼统，缺少科学的细分，造成日常管理、监督不到位，工作趋向失控。以上三方面原因令A计划难以落实，影响计划执行，导致拖期和质量问题，直接影响着A的品牌形象。管理沟通方面，存有一定的脱节现象，令有限的时间浪费在无限的捉摸或体察上，直接影响工作效率被调查员工认为沟通脱节现象经常发生在职能部门与研究室之间、中层与一般员工之间、职能部门之间等92.1％的被调查员工反映A上下、左右沟通存在脱节现象，其中42.98％认为脱节现象较多问:2-24．您觉得A的上下、左右沟通是否存有脱节现象？访谈发现：

我们有很多单项计划组成综合计划，综合计划没做好，组织协调上在不牵涉部门利益时会比较顺，否则会差一些。

室进度不完成可能是设备或试验。计划处落实进度时，可能由于室主任对进度控制不到，还可能会出现助理员了解情况时没有完成好协调工作，当计划处知道时，就已经要填调整单。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-问:2-25．如果您觉得A的上下、左右沟通存有脱节现象，其经常产生在（多重选择）项目管理过程中制度管理严肃性不足，督导不力只有21.74%的被调查员工认为所的规章制度能严格执行访谈发现：

在项目管理方面抓的技术问题不够深，行政领导抓得比较浅，导致现在出现的技术问题比较多。

副总师对工作量比较清楚，但因大部分人兼任其他行政工作，较少参与日常工作进度费用检查，大多关心项目执行结果，但到了项目快结束时再检查常常无用回天；

室主任对室内项目工作量比较清楚，但出于本室利益，工作量核定上难免多打余量。另外室主任同时管着与室相关的所有型号任务，工作量很大，造成哪个型号催得紧就抓哪个，进度计划经常无法得到准确执行。

主任设计师与设计人员数量不足，院里所里进度计划经常调整，设计人员往往同时兼任几个型号工作，疲于

奔命，工作常存在敷衍了事现象，工作进度难以保证。

考核，搞设计的记工时，有的人多报工时，列出了很多工作项目，名目很多，有些名目并没有作用，有的人会虚报工时。用很多时间在作拿出来别人看到的东西。我都不知道对我的绩效考核是怎么打的分。不了解的人做考核这样是不严肃的。问:2-31．您认为我所目前运行的管理制度是否能得到严格执行？只有21.74%的被调查员工反映自己经常能了解所和本部门相关的经营管理信息问:2-32.您能及时了解到所和本部门相关的经营管理信息吗？制度是一种带有强制执行性质的行为规范，其作用是协助管理者发现并控制解决问题，保证目的的有效实现。若制度的拟定存有不足或执行不力将导致制度的效用发挥不充分，甚至形同虚设。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-造成一方面日常工作中，反馈信息少人跟踪，令工作成效在不断的协调中失去时间效应只有28.95％的被调查员工认为日常协调中，在条件允许下经常能得到相关事务的及时反馈问:2-20．在日常协调中，您是否能马上得到相关事务的反馈（在条件允许下）？过五成的被调查员工反映反馈不及时平均占协调工作量的30％以上问:2-21．如果您认为反馈不太及时，其平均而言占您所协调工作量的？访谈发现：北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-常有各室之间内部自主协调情况出现，没有通知计划处，计划处不知道，内部协调无法律效力，可能会由于上游没有如协调进度作完，而造成下游任务受到影响。到影响进度时再报计划处，但已经无法挽回了。•另外各室进度完成不了，可能是试验或设备没有到位，各室没有报需求，但计划员应该知道需要这些条件，计划处人员和室里人员都疏忽了，造成进度无法按计划完成，就只能调整进度计划了。

计划工时不合理问题也是个主要问题，实作工时与计划工时的差异太大，协调工作就很大。

计划处助理员主要负责进度检查记录，但不十分清楚工作量情况，主要靠与室主任讨论协调，难以作出科学准确的评价，常有事后

修改计划的情况。协调工作主要问题：计划与实际脱节是造成协调工作量大的主要原因之一。协调不走正式程序，造成一些无效协调，影响工作进度。计划人员、项目管理人员疏忽造成反馈不及时，也是影响进度的一个原因。项目管理人员对进度管理督导不到位或计划人员检查不到位，造成虚报进度，等问题显现时调整代价已形成。另一方面在放任管理中不少人员以敷衍了事应对任务，其中包括部分中层管理人员问:2-19．在军品项目运行中，由于任务过多，您的工作存在敷衍了事的现象吗？(中层及以上管理者回答)问卷调查显示，在军品项目运行中，过六成的被调查中层及以上管理者反映由于任务过多而工作中存在敷衍了事的现象。中层管理人员对管理工作的敷衍了事将直接影响军品项目计划的及时落实、资源的有效调度，以及工作进度、工作质量的监督和控制，同时此态度也将影响到真实信息的及时反馈和上下级的充分沟通。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-北大纵横管理咨询公司A项目组采购计划下达过程中价格管理过于简单，缺少比价审核过程，造成采购外协价格居高不下各研究室

综合计划

各申请部

主管部门

物供中心车间

员

门领导

领导

主任供方业务员质检部采购员保管员提出采购申请询价并注明价格审核审批提交采购申请计划接收采购申请计划编制采购计划审批下达采购计划平衡库存协调进度查看货源报价议价办理合同催货、提货采购产品验证合格品入库出库访谈发现：

经费审批看似要分级授权，但高层对支出明细项目很难了解到位，签字审核形同虚设。

项目经费控制很有潜力可开发，弹性比较大，监督没有建立起来，信息公开没有做起来。要

作好信息必须公开，主要是外协，非标这块控

制的不好。这方面有潜力可挖。综合计划员忙于日常协调工作，对询价工作难以作细，对供应商评审侧重质量，供应商进入目标后一年审一次，缺少比价过程。采购员独立确定价格的权力，在缺乏监督约束下易出现灰色地带。是否否否是是项目管理中的诸多问题，不但令设计人员身陷多个项目，疲于奔命，直接影响设计工作的质量和成果，且导致成本意识淡薄问:2-17．您觉得军品项目管理过程中的问题主要体现在：（多重选择）调查问卷显示：69.57%的被调查员工认为军品项目管理过程中的主要问题是设计人员身陷多个项目，疲于奔命，直接影响设计工作质量和成果。同时，66.09%的被调查员工反映另一问题是成本意识薄

弱，导致外协成本偏高。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-目前A能从事研发的人才偏少。现技术人员约380人，其中适合研发要求的人才约50-60人，实际项目所需此类人员约100人左右。人岗匹配问题，一直没有解决，能力强的人一直在作重复性工作，我们主要是作设计任务，设计人员到靶场保驾，作创新的人就少，

一两年不作创新，创新能力会下降，应该是研发(前)、设计、保驾是更低层的人作，任务重，现在研发人员全在作设计保驾工作。售后服务环节由于项目管理各环节问题的积累，使得现场工作量大且耗时长，经常占用关键设计人员大量时间，影响其他项目的进度，形成一定程度的恶性循环问:2-30．您认为A的科研开发人员北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-40.87%被调查员工认为项目管理中缺乏严谨的质量访谈发现检查和监督，导致常常事后“亡羊补牢”问:2-17．您觉得军品项目管理程中的问题主要体现在：(交叉分析)26.96％被调查员工认为科研开发人员实质上变成了售后维修人员面对人员结构与项目需求的矛盾，要么加大培训、招聘力度以改善人员结构，要么加强项目管理，降低研发人才的需求，实际上这两方面都没有作到位，导致实际工作安排中研发人才加班加点，一般人才工作量不饱满人员工时配置示意图技术人员结构不合理，同时，由于项目阶段的工作性质划分或界定的不清晰，令实际安排中技术人员参与并跟踪项目的全过程，各类人员的特长、专长未得到有效的发挥。为保成功，能承担研发工作的人员在售后过程中消耗大量的时间在靶场，而大量的一般技术人员却闲置不用。此一方面造成“鞭打快牛”的现象，另一方面导致后续项目无研发型人才选择，无奈中只能凑乎由一般技术人才搭班组建，令项目设计质量难以有效保证，同时打靶试验中为及时修正或提高设计的不足，频繁需要研发型人才参与或补救，于是一定程度上形成一种恶性循环。并导致科研人员实质性的创新并不多问:2-30．您同意下述那种看法？（多重选择）调查问卷显示：82.61%的被调查员工反映A科研人员实质性的创新不多。

61.74%的被调查员工认为A年轻设计人员过多，由于培训跟不上，外加任务的繁重，导致设计实效性不强。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-导读引言

管理现象管理基本问题管理模式资源与能力分析市场开拓组织设置管理特点资源分析项目立项人力资源管理成因能力分析项目管理关键问题售后服务未来展望北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-分析A项目管理存在的不足，纵横认为原因有二组织设置方面人力资源管理方面原因项目管理持续产生瓶颈，影响效率人员的20/80分布界定不到位，且对人力资源培训、考核、激励等方面较为弱化，导致人力资源在相对紧张的同时还存在相对富裕的问题导致北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-首先，在组织设置方面目前存有不均衡的现象。包括高层管理人员分工均衡度不高，造成一部分高层领导能力未得以充分发挥，另一部分高层领导管理幅度过大过深，陷入事务，导致没时间考虑重大问题问:2-23．您认为目前所领导班子是否过多地陷入事务性的工作（多重选择）问:2-28．您是如何评价所领导班子：（多重选择）北大纵横管理咨询公司A项目组被调查员工认为目前所领导过多陷入事务性的工作中去，导致没有时间考虑重大问题，一方面影响了中层领导工作能动性的发挥另一方面影响所整体工作被调查员工评价所领导班子突出的优势反映在创新意识强和年富力强等方面。劣势体现在知人但并不能充分善用，导致部分班子成员尚未充分发挥其能力；以及团结不够、导致彼此凝聚力不强等所长/副书记科技委主任军品副所长质量副所长行政副所长 民品副所长幅度过窄计划经处营开发研处发中心一室二室三室四室五室十一室十二室财务处所办公室九室十室质量处技术处行政物处资供应天中民心公司幅度过宽访谈发现：计划处型号助理与质量处型号助理职能设置不合理，会处理型号问题、开协调会经常需要同时到现场，对两岗人员的要求差异不大，造成人员浪费。军品副所长

管理幅度过宽，管理两个总体

室、五个专业

室军品任务，

还管理计划处、研发中心、经

营开发处，共

10个处室。同

时肩负军二品

市场开发工作

任务。以及项目管理中的部分岗位权责划分存在不匹配的现象，令现实中必须铺垫不少的协调工作，任务的开展才能逐步递进问:2-9．您是否觉得在军品任务完成过程中存有权责不匹配的现象？部分岗位责权不匹配：型号指挥/副总师对型号任务负全责，但对项目人员的调配要

通过室主任和主任设计师两级才能安排工

作。同时，主任设计师与设计人员的全部

业务考核放在室主任处。造成权责的不匹

配。部分岗位协调职责过于集中：现有9个研究室，去年在研项目22个，十几个型号，不

算职能处室和室内基层员工，室主任要协

调的人员已经达到数十人。问卷调查显示：93.86%的被调查员工认为军品任务完成过程中存在有权责不匹配的

现象，其中的25.44％认为不但有而且挺多。A型号指挥A室主任B室主任C室主任ABCABCABC型型型型型型型型型

•号号号号号号号号号主主主主主主主主主任任任任任任任任任设设设设设设设设设计计计计计计计计计师师师师师师师师师设计员B型号指挥A型号助理C型号指挥B型号助理C型号助理计划处…北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-深入分析发现A目前开展的项目管理，其管理模式实质是强职能弱项目式管理，令运行中的项目管理组织结构与设计导向不太匹配，表现在缺少实质性的统一指挥所长/副书记总师办型号A指挥型号B指挥型号C指挥总体室主任三室主任……管理现状：室主任全程负责协调各型号任务的工作安排，协调任务量庞大。指挥副总师对型号主要是项目论证、关键件管

理、项目进度结果控制，主要协调对象是室主任。缺少对型号设计人员的

直接调配权。形成以专业职能为主的强职能矩阵结构：技术设计人员的工作量工作完成情况考核主要放在室主任处。业务现状：所内技术人员工作的80%以上是从事军品型号类工作。其他工作主要是预研和军二品工作。都具有项目管理的阶段性工作、进度和质量要求高等方面的特点。要求以项目管理为主的强项目矩阵结构：设计人员在项目期间管理权应全面由项目经理负责矛盾导致问题矩阵式特点：

与职能式、事业部式组织结构不同，当产品线之间存在共享资源，组织所面临的环境复杂而且不确定，且环境对组织同时提出两种以上要求，既要产品迅速更新，又要对质量做出保证时，组织通常会应用矩阵结构，矩阵是一种实现横向联系的有力模式。评述：•

项目管理应该强化项目单元的团队管理，项目经验的总结共享，对人员应区分在项目与不在项目状态，分别进行管理。项目应按基础研究项目、功能研究项目、产品开发项目等方式对项目进行分类管理。室主任忙于事务工作，无时间对专业技术的深入研究作出合理规划，企业专业技术研究优势逐步丧失。项目管理责任多元化，造成责任无法落实，只能靠调整计划、降低要求来解决项目中出现的问题。指挥副总师在授权不足情况下开展项目管理，协调工作量大，影响工作积极性，造成项目管理责任心不强。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-加上人员素质不高、职责过多忙不过来、专业不对口、任务分解不到位等因素，导致项目管理的流程运行在一些节点上持续产生瓶颈，影响效率问:2-8．上述管理节点之所以成为瓶颈的主要原因在于：（多重选择）问:2-7．您觉得项目管理中，流程运行经常会在以下那些管理节点上产生瓶颈？（多重选择）

强职能弱项目式管理模式对相关职能人员素质要求较高，须能有效承担所需的计划、组织、协调和控制职责，但能力对职责要求支持的偏弱将导致即使在岗人员努力且勤奋有加，但客观原因仍令其工作存在时有偏差、管不到位甚至管不如不管的问题，令“管理”二字形同虚设，同时也将A置于一种持续性重复发生同类管理风险的环境中。问卷调查显示：被调查员工反映项目管理瓶颈主要集中在综合计划员、军品副所长、副指挥以及经费计划员等岗位。

同时被调查员工认为产生项目管理瓶颈的原因主要来自人员综合素质不强；职责过多，忙不过来；以及专业不对口，“外行人管内行人”等。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-除此，A虽各岗位职责较为明确，但对环境变化的适应性不高有88.69%的被调查员工表示比较明确工作职责和职权北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-问:2-2．您是否明确工作职责和职权？但，只有6.08%的被调查员工认为A的岗位职责能够根据变化做出力度很大的调整问:2-3．A明确的各岗位职责，是否根据所内外环境变化及时做出适应性调整？在造成忙闲不均的同时又间接影响员工心态的稳定问:2-4．如果岗位职责长期的固化沿用，您认为将导致：（多重选择）北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-67.83%的被调查员工认为如果岗位职责长期固化将导致岗位工资固定不变，无法充分体现岗位价值。66.09%的被调查员工反映部门岗位定编一成不变，导致忙闲不均等。同时40%的被调查员工反馈影响着员工的稳定心态。其次，人力资源管理偏弱。作为企业管理中最具主动性的人力资源，其在科研单位的地位更趋重要，但在A该方面管理职能的弱化导致人力资源的效用发挥不充分问:2-35．如果您认为所一些管理职能存在发挥不到位的问题，您认为主要体现在（多重选择）61.7%被调查员工认为人力资源管理职能发挥不到位企业战略绩效指标确定绩效标准绩效监控与绩效评价绩效结果应用外部/历史数据经营/业务计划绩效标准薪酬员工发展职位调配培训部门指标公司战略目标个人指标/任务权限/关系监控与考核频率流程评价方法执行原则人力资源管理人力人人职业人资员员考

激生事源规划招聘培训核

励涯规划档案绩效管理开展较不到位北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-开展较为到位体现一：招聘渠道单一，长期的积累令高素质人员的需求与不足间的矛盾尚未得到有效解决01年到03年所加大了招聘力度招聘人数年年加大。01年到03年所加大了社会招聘力度，校园招聘人数比例逐年下降。人力资源分布不尽合理：研发人才缺乏，项目管理人才缺乏，市场营销人才缺乏，专业管理人才缺乏，生产工艺人员缺乏。人力资源年龄结构不尽合理：企业老中青年人才存有断档情况。招聘渠道结构不合理：毕业生单一招聘渠道的问题有所改善，但招聘人员仍无法满足要求。(有时急需的高技术人才半年也招不来)。访谈纪录：现在我们所里面人才流动不起来，没有竞争的环境，人的危机感，整个的意识都比较差，他们普遍的意识比较差，比民品人员差多了。和他们沟通起来比较困难。现在我们所里面计划体制没有危机感、紧迫感。人才招聘布告招聘调入人才交流会广告招聘网络招聘职工引荐校园招聘委托招聘内部外部招聘北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-体现二：培训管理弱，技术人员技术水平提升速度慢，常在一些低级错误中徘徊，并引发一方面人手不足另一方面人员闲置的矛盾问:2-26．您是如何评价A目前开展的培训管理？过五成的被调查员工反映目前所的培训管理匮乏或开展不充分新员工培训企业文化培训管理培训专业技术培训营销技能培训沟通技能培训在目前的各项培训中，专业技术培训的比重是最大的，在三化培训、工艺性培训、项目管理培训方面投入不足不足无不足目前公司的领导层很重视管理方面的培训，如选派干部参加MBA进修，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性不足访谈发现：设计能力基本能满足，有一部分老同志，年轻设计人员更改单比较多，在生产中，经常有改动。设计完了再匹配就有问题。研发中心现在都是新招的人，能力不是特别强。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-体现三：考核制度存有欠缺，影响考核作用的充分发挥员工内在激励满意度能力自我公平绩效改进内部公平外部公平外在激励人力资源的综合激励理论模型激励效用评述：

考核的三项主要作用是：改进绩效、激励员工、提高员工满意度。

A现行考核制度存有欠缺，造成考核结果不能及时有效地反映员工的进步或不足，影响员工满意度，并进而影响到工作绩效的持续改善。态度考核制度的拟定与执行过程业绩考核？结果北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-表现在考核对象、考核指标、指标权重、考核周期、考核主体、考核标准等方面考核指标指标权重考核周期考核主体考核标准职能部门考核指标的划分缺少阶

段性主要任务与日常工作的区分，导致工作即使卓有成效也无法得

到客观评定关键业绩指标的权重设定突出不充分，如研究室工作量指标只占14.4%，工作计划完成情况只占9.6%，质量达标情况12%现行考核周期统一为半年一次，缺乏针对不同职系业务特点的个性化考核周期划分，令考核效果的及时性体现不充分考核标准欠科学，实际中项目工时的标准随意性较大。考核对象缺少针对项目和项目期间设计人员的具体考核管理办法主任设计师、设计人员的大部分工作集中在项目上，但其考核主体不是项目经理(指挥/副总师)，而是室主任。导致项目成员倾向于向室主任负责，致使项目管理权责分离，项目经理难以依靠考核来改善项目运作绩效被调查员工普遍认为影响A长远发展的人力资源管理风险来自：考核不合理，主观性考核比重大，员工真正的业绩无法有效评定；缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度；优秀人才流失等北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-问:2-43．您认为影响A长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？（限选四项）导致考核办法实际中无法有效评定员工业绩，而且影响员工的工作积极性问:2-39．下面是有关A考核现状的一些看法，请在与您观点一致的判断前打勾。（多重选择）问:2-37．现有考核对您的工作有改善、促进作用吗？多数的被调查员工反映现有考核常常是由不了解工作的人员评定，导致最终分数的高低取决于个人人际关系的好坏；考核主体选定不客观，无法有效评定考核者的工作业绩等过六成的被调查员工认为360度考核主体选定不能客观评定工作业绩，并存在较大偏差问:2-38．您觉得目前360度考核主体选定是否能较为客观地评定出您的工作业绩？64.6%的被调查员工认为现行对科研人员工时评定的方式对项目管理没有起到什么作用，其中的30.09％认为不但没有作用，而且尚存负面作用问:2-36．您认为现行对科研人员工时评定的方式对项目管理起到只有12.17%的被调查员工认为现有考核对工作有较大的改善、促进作用访谈发现：我没有对他们进行考核过，这种考核没有什么用，我都不了解他们。没有办法进行考核。我个人感觉薪酬体系北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-不合理，大家感觉没有什么激励，考核体系非常不科学。人情味太浓，工作的难易程度不知道，复

杂程度不清楚。对业务的熟悉程度。我们这里面就是谁忙对谁的印象就好。所以没有办法进行考核。体现四：薪资激励中个人价值和业绩价值体现不足，激励性不充分问:2-40．您认为A现有的激励措施是否对您能起到充分的激励作用？只有1.77%的被调查员工认为现有激励措施能起到充分的激励作用问:2-45．下面是有关所薪酬福利现状的一些看法，请在与您观点一致的判断前打勾。（多重选择）78.26％的被调查员工反映目前薪资中个人价值和业绩价值体现不充分，另51.30％认为薪资中有关A效益的导向侧重不多访谈发现：

薪酬水平定的不太合理，横向比、纵向比应该重新定位，横向比不光是岗位、与其他研究单位比，目前了解与别的单位同类岗位是低的。与所内比工资集中在少部分人身上，如所领导和干部。干部和所领导应该拿高工资，这个比例应该怎样定位。重要岗位比领导岗位低。否则重要岗位的人员没有积极性工作，现在没有做到这一步。

岗位工资差距比较小。好像每一档差100元钱，还有一个绩效工资，就是靠打分。现在我们所里的差距不大，不符合市场方面的发展，就是应该多劳多得。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-导读引言

管理现象管理基本问题管理模式资源与能力分析市场开拓组织设置管理特点资源分析项目立项人力资源管理成因能力分析项目管理关键问题售后服务未来展望北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-问:2-5．您觉得A现行的管理模式特点属于：（多重选择）北大纵横管理咨询公司A项目组A目前的管理模式侧重航天传统型：严谨务实但不太系统严谨务实访谈发现：大部分领导是技术人员出身，对技术工作

熟悉，技术管理到位。A的工作做风一直比较朴实。管理不太系统项目管理上注重项目访成谈功发，现对：项目工作有严大格部的分管领理导制是度技和术归人员零流出身程，。从项经目营成角功度率

的高思，维从9系6统年性至跟今理火论箭

性发不射够任。务均圆满完成。项目管理注重保成功-，3

7-67.83%的被调查员工认为所目前的管理模式为航天传统型：严谨务实但不太系统分析形成原因，纵横认为主要有三个因素造成长期计划经济体制下，外部环境和上级要求下形成的一种习惯文化军品业务独特性决定了业务运作模式领导者风格的变化也在逐步加大对A管理模式的影响A目前的管理模式：侧重航天传统型北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-首先，作为国防定点科研单位及A纵向任务在所业务收入中占了绝对主导地位，决定了A的管理模式和理念必定受到计划经济体制的种种影响A主管单位指标成果下达项目计划下拨项目经费任免干部调配员工按指标供应物资器材只关心项目进度和质量，缺少项目成本管理意识集中人、财、物确保重点项目，保证了项目成功率。但也暴露了一些管理体制上的问题，如从上到下等、靠、要，大锅饭现象严重，干部能上不能下等。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-航天事业的管理特点和经验沉积，在不同程度上也影响着A管理风格演变计划组织协调管理过程管理经验落实并细分上级计划现有资源分配、不足资源向上级审报指令性、长官意识、等级观念控制重视进度和质量现象各部门以落实上级任务计划为主要工作，缺少与企业自身市场化发展性计划缺少资源整合能力，各部门、各层级

“等靠要”思想严重命令多，沟通少，家长式管理各型号管理人员对成本关注较少北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-令其管理机制无法更趋向市场化，影响着员工企业化观念的形成问:2-44．从企业化的角度评定，您认为A员工在以下各方面的观念和意识是怎样的？人员观念也少危机感，没有市场上招聘人员的危机感。设计为主转向生产开发为主的转变。A人员直入市场，都危险。

一块是观念问题，科研事业单位等靠要衣食无忧，只要有成果，能获奖为目标。现在转向为以经济利益为主。

要进行思想调整，不能以研究所思路作了，应该是市场化的公司了。

A是产品观念，要想军二品高发展，应该引导市场，现在技术人员少战略高度看这个问题。现有人员只能说实现方式，不能提出产品的战略引导思想。

职工观念转变问题，等靠比较严重，重组危机感不强，因为比上不足，比下还是可以的。

工作方法，人的观念有点跟不上，思想不到位工作没法做好。

不是市场经济，计划经济的状态下，等靠要，思想观念落后，工作在这，家的一切事都在这，承担社会职能太多。市场意识太差。领导要向企业家方向转变。

A要真正企业化，最起码要在人的观念上做大量的宣传工作，增加人的危机感，还要增加经营管理的市场来源。得自己找饭吃，这方面要用上劲。从企业化运作的角度评定，被调查员工认为A的团队合作意识、质量意识较为薄弱评述：机制中存在无法市场化现象，如：干部能上不能下人员能进不能出薪资激励无法拉开距离等访谈发现：北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-其次，作为科研单位，为适应其业务的独特性形成的A的运作特点技术攻关内容多全部环节全力保成功试制性生产业务独特性运作特点创新要求高要求能打硬仗变化调整大、批量工艺性不强阶段性任务多工作时间不均衡现象设计单纯以实现功能为目标，较少考虑市场化的性价比高级专业人才全程参与，经常跑靶场，但在把场实际工作量小，大部分时间被闲置工作时紧时松、忙闲不均进度质量要求高、成本要求不高关注进度质量对项目成本管理不足，采购、外协加工成本高单台生产性能有保障，小批量生产时问题比较多，维修量大，生产成本高北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-和资源的配置方式，及能力的倾向，也影响着管理模式的形成现有人力资源现有技术储备现有民品类隐性资源现有生产设备资源企业化尖端研发人才被调查员工认为现有企业化尖端研发人才、生产设备、民品类隐性资源对企业化战略发展的支持低甚至极低，资金、科研设备、军品隐性资源对企业化战略发展的支持尚好。51.79%51.38%40.71%38.74%33.33%批产加工能力市场开拓能力7.14%6.31%财务管理能力经营管理能力15.31%8.93%科研管理能力28.57%现有资金资源80.00%设计技术能力52.21%现有科研设备资源66.07%研究技术能力37.72%现有军品类隐性资源63.72%质量管理能力32.74%与市场化企业对比，被调查员工认为A现有设计技术能力具有一定优势，但批生产加工能力和市场开拓能力较为弱化。资源能力管理人员多技术出身，重成功，不重成本；重进度，不重效率北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-第三，随着新一届领导班子管理风格，及对企业化管理方式的深化推广技术组织方式型号组织转向专业组织：93年前是按照专业管理，93年后是按照型号管理，02年新领导班子上任后又改为以专业为基础重新分工责任中心界定研究室从利润中心转向成本中心：对研究室的管理以前是承包制的利润中心，改成现在的成本中心，并进行工作量的考核，加颁发奖金薪酬方式行政等级工资转向岗位工资：将工资制度从熬年头资历工资转向市场化岗位工资项目管理重点计划管理转向项目管理：项目管理从注重进度质量保成功转向进度质量成本并举职能组织方式党政分工转向党政融合：对组织结构进行大胆的调整，党工团工作从重视管控、重视民主，向支持企业发展转移，现分工管理人力资源和现代企业文化建设用人思想论资排辈转向能力态度并重：按照自己的思路调整领导班子，用办实事的人充实班子，改变班子的作风下属企业管理多业并举转向主业突出：对下属企业采用收购、剥离、清算等方式开展资源的挖掘和再重组项目管理方式指挥总师双线管理制转向项目经理制：指挥职能与总师职能合并现在管理方式不适合企业化发展的要求，目前A正从开发式向小批量、设计为主转向生产开发为主的转化。北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-其对A未来应对挑战和风险管理模式形成的影响力将持续加大管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型上级控制型管理授权型管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经上级批准后即生效，下属将承担更多职责下级图例：北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-变化趋势随着领导风格从命令型、权威型向顾问型合作型转变，以及领导观念的转变，管理方法也从控制型向授权管理、财务目标管理转化，决策层次在不断的下移。导读引言

管理现象管理基本问题管理模式资源与能力分析市场开拓组织设置管理特点资源分析项目立项人力资源管理成因能力分析项目管理关键问题售后服务未来展望北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-企业的内部资源可以划分为物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源，以及生产能力、研发能力、市场营销能力和管理控制能力等生产能力研发能力市场营销能

管理控制能力

力以A现有的5大企业资源

为平台，进行资源整合

与能力提升，发挥优势，弥补劣势其他能力北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-AA物质资源现状：产品生产设备严重缺乏，专用科研设备较陈旧制约研发能力提升，通用科研设备水平尚可，能满足研发需求，土地厂房利用率低，库存产品管理控制力度低分类现状说明有电装车间一个，机加工车间一个(底盘生产外协在泰安、上装总装外协在院211厂28车间、519厂)。主要生产工作依靠外协，生产设备投入严重不足，电装车间超负荷运转房屋建筑物使用面积12338方米。其中科研办公楼6184平方米使用面积；大小试验室9个、4929平方米使用面积；库房4个、497平方米使用面积；普通车库1个、

185平方米使用面积；特装车库1个、476平方米使用面积。存货占1.96亿，账面表现为科研经费形式，主要是外协在制品。所内库存成本基本没有。土地厂房主要用于办公和科研试验，大部分试验室利用率只有

50%库存主要在外协厂，

所内基本无实物库存，对库存资源控制度低科研设备拥的大小实验室9个，电工仪器仪表116台、无线电电子测量仪器283台、光学仪器47台、自动化与试验用仪器56台、分析仪器10台、其它仪器仪表9台，计算机。生产设备土地厂房库存产品专用科研设备陈旧，先进性不高，利用率低，在一定程度上制约了研发能力的提升北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-物质资源利用度偏低，可转移性高，应加以开发利用资源

利用中度高库存产品科研设备土地厂房生产设备低说

明生产设备方面：底盘、上装、总装生产全部由外协承担的情况应加以改善，现有车间不仅向民品提供加工服务，同时必须优先满足军品的加工任务，导致工作量饱满时民品任务受到挤压。科研设备：设备陈旧，水平低，缺少尖端设备，制约研发能力发挥，应适度加强。库存2003年为29357万元，主要为外协单位的在制品，占流动资产的51%，在账面表现为科研经费，无实物明细项，管理控制力度弱，应加强管理。低

中

高资源转移性综北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-述A物资资源水平一般，应进行结构调整。库存产品利用度低，可转移性低；科研设备利用度低，转移性中等；生产设备利用度较高，转移度低；土地厂房利用度中等，转移性低。应尽力发挥资源潜力，扩大物资资源收益。人力资源现状：市场人员缺乏，市场开拓不足，导致业务过度依赖纵向任务；高素质的研发人员、项目管理人员缺乏，设计人员工艺水平不高，人才知识结构不合理，影响人力资源的利用效率分类现状说明专职从事市场工作的人员只有经营开发处的6个人，水平参差不齐，市场开拓不足。市场人员投入不足，导致业务过度依赖纵向任务管理人员技术出身多，管理水平一般面对企业化运作要求，管理人员普遍缺少企业化运作的管理经验技术人员现有设计人员382人，占全所人数的50%，设计人才能满足需求，但技术人员工艺水平较低。且能独立从事研发工作的高素质的人才缺乏，且项目管理人才缺乏。市场人员管理人员高素质人才超负荷工作，一般设计人员工作不饱满，人才结构需调整，技术人

员工艺水平需加强北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-人力资源的利用度一般，可转移性较高，应进行结构调整以提高人才利用效率资源

利用中度低高中

高北大纵横管资理咨询源公司A转项目组移性说

明现有市场人员利用度一般，可转移性高，应充分发挥市场人员作用，扩大军二品市场，强化市场运作，减弱对纵向任务的依赖。现有一般设计人员利用度一般，可转移性一般，应加强三化、工艺性培训，提高人员设计水平。现有管理人员利用度一般，可转移性一般，应强化市场化企业化运作能力，以改善企业低效运行，成本控制弱的现状。研发人员利用度高，转移性高，应尽力从重复性工作解放出来，将更多的精力投入到研发工作中去，以提供企业研发能力。生产人员一般设计人员管理人员市场人员才结构不合理，高技术人研发综人员述才忙于基础总体人

性、事务性工作，无暇搞研究工作。缺少全面系统高技术学科带头人，和设计、生产工艺经验丰富的工程设计人才，以及试验和售后服务的技术保障人才。低需要通过有效人力资源管理手段对人才结构进行合理调整。技术资源现状：处于行业中上水平，能满足现有市场要求，面对企业化运作要求，则应进一步加强，力争形成特车行业内绝对优势专利专有技术研发产品在瞄准、液压、电控、电源、冷热发射等专业有大量的专有技术，但缺少对专利专有技术的保护、开发和利用。专利专有技术水平处行业中上水平，但市场开发、产品开发力度不足，利用度低拥有多个型号产品，拥有定向、瞄准、液压、电控等专业产品，积累了大量型号设计生产经验和专业部件设计生产经验。研发产品品种多，

批量小，产品的新

市场开发力度不足，研发产品利用度不高分类现状说明北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-技术资源利用度偏低，可转移性较高，应加大开发利用力度资源

利用中度专利专有技术研制产品低高低

中

高资源转移性综说北大纵横管理咨询公司A项目组-

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-明专利专有技术利用度低，可转移性高，应加强面对特车市场的技术应用开发力度，发挥技术优势，把技术优势转化为企业效益。研制产品利用度一般，转移性一般，应强化市场开发，提高研制产品利用度。述总体技术资源水平表现一般，需要扩大基础研究成果，强化功能产品开发。应加强专利、专有技术保护工作，尽量避免技术流失。应提高标准化水平，以利于技术资源的有效利用。财务资源水平一般，负债比率高，对债务融资依赖性偏高，对于独立经营企业来说，存在较高风险99年00年01年02年03年总资产1838524986363925848156136负债比率68.4%76.0%81.6%85.5%81.3%流动资产1457319741310785329050550货币资金29000固定资产45165268568956846039营业收入2028119088424665380457311A财务情况（万元）负债占总资产的81.3%，对于独立经营企业来说负债率偏高，应加大股权融资力度，调整好股权融资与债权融资比例关系。流动资产与固定资产比例接近10：1，应预以关注。货币资金占流动