平衡计分卡重点解读

实务篇之专题二：平衡计分卡在《财富》杂志公布的世界前1000位公司 中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75 年来最具影响力的战略管理工具。Internet[专栏]平衡计分卡“卡”在哪里？♦一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概念，希望通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理水平。她和公司的CEO进行交流，建议实施平衡计分卡；CEO同意了她的建议，并表示将提供相应的支持。于是该人力资源部经理在外部咨询公司的协助下，把公司原来的绩效评估系统扩展成平衡计分卡系统，从四个角度制定衡量指标。在平衡计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持，确实和他们进行了沟通，不过由于部门经理都非常忙，因而在项目上没有花太多时间。在执行阶段，问题出现了，人力资源部发现他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门经理那儿及时获得衡量指标的相关数据十分困难。部门经理都抱怨说，平衡计分卡占用了他们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标收集数据，并抱怨平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注主要工作，也不能帮助他们取得预期的结果。人力资源部经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡。当然，CEO对此也十分不满。后来，该人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂，不适合中国企业。部门经理的抱怨是否合理？该人力资源部经理的观点是否正确？提纲平衡计分卡的产生与体系1平衡计分卡原理2战略地图3平衡计分卡的实施41、平衡计分卡的产生与体系平衡计分卡的产生背景平衡计分卡体系Mini

Case:“平衡计分卡：中国银联的变革战略”为了适应未来激烈的国际化竞争，银联正在 努力提高内部管理水平。采用国际先进的管 理工具——平衡计分卡就是中国银联不甘落 后、谋求长远发展的最好体现.危机无处不在，关键在练内功平衡计分卡，创造内部动力一个需要自我超越的过程1、2平衡计分卡体系第一篇论文《平衡计分卡：驱动业绩的评 价指标体系》和第一本书《平衡计分卡——化战略为行动》第二篇论文《利用平衡计分卡作为战略管 理系统》和第二本书籍《战略中心型组织第三本书《战略地图》以及另一篇论文《战略有麻烦？绘出你的战略来》新作《组织协同：运用平衡计分卡创造企 业合力》2、平衡计分卡原理平衡计分卡框架平衡计分卡与企业战略管理平衡计分卡的主要内容战略是连续流程的一个步骤2、1平衡计分卡框架财务结果内部流程顾客层面学习与成长2、1化战略为行动的平衡计分卡框架（续1）财务：

“要在财务方面取得成功，我们应向投资者展示什么

?”目标

评估 指标 计划顾客：

“要实现目标 ，我们应向顾客展示什么？”目标 评估 指标计划内部业务流程： “要投资者和顾客满意，哪些业务流程应有所改进？”目标 评估 指标 计划学习与成长： “要实现目标，我们将如何保持改善和提高的能力？”目标 评估 指标 计划愿景与战略2、1平衡记分卡的平衡功能（续3）·外部评价指·成果评价指标·财务评价指标·短期评价指标·内部评价指标·驱动因素评价指标·非财务评价指标·长期评价指标2、2平衡计分卡与企业战略管理Mini

case:靠战略飞行(美国西南航空公司)相较于中枢控制飞行，他们做短程飞行路线；保证飞机按时起飞（他们动用了40％的飞行员）；

只用一种飞机型号：波音737，这样，培训、学习和维修会比较顺畅且能减少费用；

甚至在联盟协会提出要求之前，就给所有员工灌输利润共享的概念。具备这种概念大家就对成本采取保守态度。有几个例子很有名，西南航空公司员工为是否在某些地方能多花些钱而争论不休，因为他们不想降低他们的利润；庆贺每一个成功，但不会在派对上花太多钱；

价格便宜，但是必须认可并接受限量的飞行服务和座位重新调整的要求；幽默地提供服务。2、2平衡计分卡和战略管理的关系（续）说明愿景：阐明愿景

达成共识业务规划：设定目标战略与新目标一致分配资源建立标准沟通与联系：反馈与学习：沟通与教育明确对愿景的认识设定目标把报酬与业绩考核平衡计分提供战略反馈促进战略考察与学结果结合在一起卡习2、3平衡计分卡的主要内容1234财务层面顾客层面内部业务流程层面学习与成长层面2、3、1财务层面123将财务目标连接到财务层面的战略主风险管理目标和指业务单位战略题：标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用/投资战略2、3、1财务层面（续1）♦衡量战略的财务主题2、3、1财务层面（续2）人均附加值综合增长率股利市场价值股票价格股东结构股东忠诚度现金流量总成本信用等级负债负债权益比已获利息保障倍数应收账款收款期应收账款周转率应付账款付款期存货库存天数•总资产•人均总资产•资产利用率•净资产收益率•总资产收益率•收入/总资产•毛利•净收益•销售利润率•人均利润•收入•新产品收入•人均收入•权益收益率•资本收益率•投资收益率•经济附加值•市场附加值存货周转率各种常用财务指标2、3、2顾客层面1顾客核心衡量指标群：市场份额顾客保持率顾客获得率顾客满意度顾客获利率2核心之外：衡量顾客价值主张：产品和服务特征顾客关系形象和声誉2、3、2顾客层面（续2）企业形象顾客关系功能质量价格时间价值

=

产品/服务特征++1、产品和服务特征：产品和服务特征包括功能、价格和质量。2、顾客关系。顾客关系层面包括产品/服务的交货，涉及反映时间、交付周期和顾客购买产品的感觉。3、形象和声誉：形象和声誉层面是企业吸引顾客的无形因素，有些公司能够利用广告及高质量的产品和服务创造顾客忠诚，使得顾客对其产品或服务的支持程度，远超过产品或服务本的有形价值。顾客价值主张的通用模式2、3、2顾客层面（续3）成功率（成功销售/销售合同）顾客访问公司的次数花在顾客身上的时间营销成本占销售额的百分比广告数量•顾客满意度•顾客忠诚度•市场份额•顾客投诉•第一时间解决的投诉•回头率•顾客要求的反应时间•直接价格•相对竞争对手的价格•顾客的总成本•顾客关系的平均持续时间•顾客流失•留住顾客•顾客获得率•来自新顾客的收入百分比•顾客数量•每个顾客的年销售额推广活动次数品牌认同度回复率参加贸易展的次数销售量目标顾客支出的比重每种渠道的销售额平均顾客规模每个员工的客户数每个顾客的服务支出顾客获利率频度（交易次数）各种顾客指标样本2、3、3内部业务流程层面确定客户需求确认市场务服户满要内部业务流程层面——通用价值链模式2、3、3内部业务流程层面（续1）1创新流程在创新过程中，企业

会研究客户群呈现出

来的或是潜在的需求，继而创造出能够满足

那些需求的产品和服

务，创新过程就是由

这两部分构成。3售后服务流程售后服务流程包括提供担保、对产品进行修理、提供后续服务和帮助客户完成结算等。该阶段也可以采用时间、质量和成本指标来衡量。2经营流程经营流程是生产产品、提供服务并将之传递

到客户手中的阶段。

这一流程强调向客户

及时、有效、连续地

提供产品和服务。2、3、3内部业务流程层面（续2）保本时间周期时间改进持续改善保修辨认先行使用者处理中的产品和服务新项目的内含报酬率废物减少空间利用退回的频率停工期计划准确性新产品/服务进入市场时间新产品正面的媒体报道•每笔交易平均成本•及时发运•平时前置时间•存货周转率•环境影响•研究与开发费用•社区参与•待定专利•专利平均年限•新产品占全部产品的比率•缺货•劳动力使用率•顾客需求反映时间•残次率•返工•顾客数据库内部业务流程指标2、3、4学习与成长层面（续）•参加职业协会和商会的员工•每位顾客培训投入•平均服务年限•高等学历员工比例•交叉培训员工数•缺勤情况•流动比例•员工建议•员工满意度•参与股权计划•延误事件•每位员工的附加值•激励指数•求职者人数•多样化比率•授权指数（管理人员数目）工作环境质量内部沟通程度员工生产力平衡计分卡数量健康保健培训时数能力涵盖比率个人目标实现度绩效评估及时完成度开发领先能力沟通计划报告的事故配备电脑的员工比例战略信息比例交叉职能安排知识管理2、4战略是连续流程的一个步骤[商务透视11－1]平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。我们为何存在核心價值我们的信仰为何愿景我们想要变成什么样子战略我们的竞争计划平衡计分卡执行和焦点

战略行动方案我们需要做什么个人的目标我需要做什么满意的股东充满激励与

良好技能的工作力战略性的結果愉悦的顾客 有效的流程将使命转化为期望的结果图2、4战略是连续流程的一个步骤（续使命1）2、4战略是连续流程的一个步骤（续3）默克（Merck）：保护和改善人类生活3M：创造性地解决未解决的问题沃尔玛（Wal-Mart）：让普通老百姓买到有钱人用的东西沃尔特迪斯尼（Walt-Disney）：让人们快乐惠普（Hewlett-Packard）：为人类的进步和幸福提供技 术玛利特（Marriott）：使离家的人们感受友情索尼（Sony）：体会为了公众的利益而发展与应用技术的 快乐美国注册会计师协会（American

Institute

of

Certified Public

Accountants,AICPA）：为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提 供有价值的服务，造福公众、员工和客户使命陈述的样本2、4战略是连续流程的一个步骤（续4）Mini

case:平衡计分卡“失衡”了吗？企业把平衡计分卡等同于关键业绩指标（KPI）体系，与企业战略脱节（原载《北大商业评论》）这是一个相当成功的企业，居行业第一。其信息系统非常先进，公司在ERP上投入了大量资金。最近，公司还将ERP软件和BI平台整合扩展为BPM（业务绩效管理）应用平台。所谓BI，就是利用企业已有的各种商用数据，来了解企业的经营状况和外部环境，进而对企业的经营发展做出决断。BPM系统是基于平衡计分卡方法论的一个管理平台，其软件包含了一个KPI库。有了如此高端的IT系统，公司的高层管理团队就可以看到各种商用数据和KPI。然而，CEO没有足够的时间查阅所有数据。因此，IT部门从指标库中筛选了二三十个KPI，形成公司的平衡计分卡，供公司高层作定期评估。起初，这位CEO非常仔细地评估所有指标。但几个月后，他感到要跟踪的指标太多了，于是只关注五六个指标，而且大多是财务指标。他让IT部门把其他指标分配到各个部门去。例如，质量指标由生产和质量部门跟踪，培训小时指标由人力资源部门跟踪。公司的管理团队认为平衡计分卡就是一个KPI体系。3、战略地图战略地图架构战略地图层面3、1战略地图架构：说明组织如财务构面何创造价值营运管理顾客管理创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本价格关系伙伴形象品牌顾客构面产品/服务特性品质 时间 功能内部流程构面学习与成长构面长期股东价值生产力收入成长因果关系界定无形资产转化为有形资产的逻辑链顾客价值主张价值创造流程界定可将无形资产转化为顾客与财务成果的内部流程聚合资产与活动界定为创造价值而必须聚集与整合的无形资产3、2战略地图层面财务层面长短期对立力量的战略平衡战略本是基于差异化的价值主张顾客层面价值是由内部流程创造的内部流程层面无形资产的战略性整合学习与成长层面3、2、1财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务绩效的衡量结果，代表了企业战略贯彻 实施对公司营运数字改善的贡献高低。财务 方面的目标通常都与获利能力的衡量相关。 公司财务绩效的改善，主要是利用收入的增 长与生产力的提升两种基本途径。3、2、2顾客层面：战略本是基于差异化的价值主张1最佳(低)总成本价值主张：西南航空、戴尔电脑、沃尔玛、麦当劳、丰田汽车3完整的顾客解决方案价值主张：IBM、高盛证券2产品创新及领导价值主张：索尼公司、奔驰汽车、英特尔4锁定战略价值主张：eBay等3、2、2顾客层面：战略本是基于差异化准的时提供价价廉物值美的主产品和张服务（续）最低成本供应商一贯的高品质快速的购买合宜的选择性性能超越凡俗的优异产品与服务高性能产品：速度、尺寸、精准度、重量……率先上市渗透到新市场区分提供最佳整体解决方案解决方案的品质保证每位顾客的产品/服务数顾客维系顾客生命周期获利能力最终顾客的高转换成本为辅助厂商提供附加价值各种价值主张的顾客目标3、2、3内部流程层面：价值是由内部流程创造的1234营运管理流程顾客管理流程创新管理流程法规与社会流程的管理3、2、3、1营运管理流程1234发展并维持与供应商的关系生产产品和服务销售并提供产品和服务给顾客管理风险长期股东价值生产力营战略运管理战略地图成长战略增加顾客占有率新的收入来源发挥既有资产的最大效用产业的成本领袖具有竞争力的价格完美的品质快速而适时的采购最佳的选择性顾客价值主张最低总成本发展供应商关系降低持有成本精准交运优质供货供应商的新构想供应商联盟伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品与服务降低生产成本持续的改善

流程周期时间固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间強化品质管理风险财务风险(高信用评比)营运风险技术风险辅助流程改善的技术品质管理/流程改善技巧持续改善的文化组织资本信息资本人力资本财务顾客內部学习与成长3、2、3、2顾客管理的四个流程1234选择顾客招纳顾客维系顾客增长与顾客的关系长期股东价值成长战略生产力战顾略客管理战略地图扩张收入机会强化顾客价值改善销售生产力价格品质选择性 功能性顾客价值主张顾客招纳：宣传价值主张将大众行销客制化招纳/转化潜在顾客开发经销网络顾客维持：超值之顾客服务服务领先终身顾客顾客成长：交叉销售“唯一来源”的伙伴关系解决方案销售法结盟/郑和管理顾客教育信息资本人力资本组织资本财务顾客內顾客选择：部了解顾客区分剔除无利可图之顾客瞄准高价值之顾客管理品牌学习成长服务轻便程度产品/服务特性合作伙伴关系品牌形象3、2、3、3创新管理流程1234标定新产品和服务的机会管理研究和开发组合设计并开发新产品和服务将新产品和服务推出上市长期股东价值成长战略生产力战略创新管理战略地图来自新产品的收入毛利：新产品管理整个生命周期的生产成本高效能产品率先上市扩张进入新市场顾客价值主张标定机会：预测顾客需求发掘新的商机管理研发/组合：选择并管理课题组合扩展产品的新应用

协同合作设计并开发：管理产品的整个开发阶段降低开发周期时间降低开发成本推出市场：动员时间生产成本、品质、周期时间达成初步销售目标多学问的技能创造与创新的文化组织资本信息资本探究整合以及快速进入市场的科技人力资本财务顾客內部学习成长3、2、3、4法规与社会流程的管理1234环境保护安全与健康招募作业社区投资长期股东价值生产法力战规略与社会流程战略地图成长战略吸引具社会意识的顾客与投资者降低运营风险社区伙伴负责的居民顾客价值主张环境：安全与健康：招募：能源与资源消耗水与空气散布固态废弃物处理安全将康多元化雇用残疾人士产品的环境影响社区：社区课题与非营利性机构结盟洁净的科技在人力资本成长上投资社会意识与责任的文化组织资本信息资本人力资本财务顾客內部学习成长4、平衡计分卡的实施平衡计分卡实施中的问题分析平衡计分卡实施的步骤平衡计分卡的维护4、平衡计分卡的实施（续）[商务透视11－2]人力资源职能应该主导平衡计分卡的实 施吗？目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管 理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打 电话咨询平衡计分卡的十之八九是人力资源管理者；而 在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源 管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平 衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了 一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡 经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。包括卡 普兰先生来华的演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。 而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要 的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管 理者可以一手承担的工作。4、平衡计分卡的实施（续）[商务透视11－2]人力资源职能应该主导平衡计 分卡的实施吗？主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。 人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动 者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平 衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考 评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效 益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中

“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源 大概就在于实施的主导力量上吧。4、1平衡计分卡实施中的问题分析1、缺乏高层管理者的支持2、缺乏平衡计分卡的教育与培训3、没有战略4、没有为平衡计分卡项目设定目标5、时间间隔6、一贯的管理模式7、没有新指标8、平衡计分卡的使用缺乏层次9、与管理程序缺乏成熟的联系4、2平衡计分卡实施的步骤1、战略分析与制定2、公司目标的设定与分解3、链接人力资源和IT系统4、链接流程改进5、汇报、分析和调整4、3

平衡计分卡的维护1、建立各种平衡计分卡的政策、流程与程序2、为平衡计分卡收集资料3、更新平衡计分卡的核心要素平衡计分卡的维护[专栏答案]专栏案例失败的原因很显然上述案例实施平衡计分卡的失败，主要是因为 他们的平衡计分卡使用不当，而不是平衡计分卡本身 的问题。许多公司使用平衡计分卡作为绩效评估的工 具，而不是战略管理的工具。原因如下：1、没有建立执行领导团队来促进变革2、没有将战略落实到实际运营中3、没有围绕战略连接并整合组织4、没有让战略成为每个人的工作5、没有将战略变成一个持续性流程通过以上分析可知，该公司平衡计分卡项目实施失败 的原因在于：他们把平衡计分卡当成了一个绩效考核 系统，而没有采用战略中心型组织的5条原则来具体 实施。Thank

You

!平衡计分卡案例：恒光企业恒光公司简介创立于1965年的恒光，为一中型特用化学品企业，

41年来，投身生产和销售特用化学品，经验丰富，

不仅是专业生产金属络合染料、机能性色料与功能

性添加剂的制造商，其相关产品广泛用于涂料、油

墨、胶粘剂、纸品、塑胶、汽车、建材、皮革、玻

纤、吸塑包装及乳胶手套等产业，更引进并代理欧、 美及日本等知名品牌的强势产品，提供各种应用产

业配套的产品组合，致力成为专业配套服务的特用

化学品供应商。恒光于1995年将重心转向中国，进行生产及销售， 旗下主要分成涂料与表面处理添加剂两大事业部。恒光企业组织图董事会董事长董事长办公室人力资源部研究所运筹管理部经营管理处管理部财务部咨询中心涂料事业部SBU1中国地区涂料事业部华东地区华南地区表面处理添加剂事业部SBU2华东地区华南地区恒光企业与主要竞争者的优劣势比较竞争者名称优

势劣

势恒光产品组合完整应用技术服务佳销售渠道广品质稳定研发能力不强产品配方调配能力较弱BASF（德国）产品组合完整研发能力强产品应用产业广价格高技术服务不佳CIBA（瑞士）产品组合完整营销网路广价格高技术服务不佳染颜料的研发不强中国本土竞争者价格优势品质不稳定印度竞争者研发能力强品质不稳定技术服务不佳恒光总公司战略地图财务顾客内部流程人力资本组织资本学习成长年收入增长率：30%提高生产力（工厂产能利用率大于80%）降低投资大陆风险成本解决方案提供者渠道领导成为战略合作伙伴在大陆的生产基地全球营销网供应链营运卓越解决方案管理渠道及营销管理生产管理供应链管理营运管理大陆地区风险管理架构设计解决方案服务提供能力应用资料库KnowledgeManagementCRMERPSCM重要客户维系管理能力行销Know

how国际合作能力（战略联盟伙伴合作）新产品开发能力风险管理Know

howIT资本2顾客面的战略性议题营运卓越渠道领导全面性的技术及

解决方案的服务领导供应链领导风险管理产品組合领导內部流程面的战略性议題恒光企业的战略性议题形成图使命愿景以附加价值服务及高品质的管理，成为特用产品的最佳解决方案提供者，并且不断改进，以实现产业领导的目标。主要战略內容产业价值网的经营者，产品为流程和价值。采舰队型组织互相支援，但各自发展。以解决方案提供者为目标，提供顾客导向的配套服务，追求顾客占有率企.企业概念为从事制造的服务业，核心竞争力为加值服务。专注于经营利基市场及利基产品。善用战略联盟，完成全球化布局。以上下游价值链为主轴，采相关多角化经营战略。以顾客之心，提供顾客想要的产品与服务，并持续改善。资料来源：恒光企业BSC导入第一阶段：导入前准备2003年度计划第二阶段：设计BSC项目评估与规划?实施范围、单位选定?教育训练?总公司使命、愿景、战略?的厘清?总公司战略图的初步设计03下半年度计划workshop主管BSC读书会

8周定期（1次/月）项目产出报告（聘请指导顾问）、不定期BSC教育训练、月会、电子报高阶主管教育训练

6周（EMBA课）恒光BSC发展设计1.战略议题.目标设计

2.战略图3.缺口分析

4.衡量指标.目标值5.行动方案2002

.

32002

.

72003

.

8第三阶段：执行BSC将BSC融入日常运作?发展一页管理表?指标资料搜集、报告?实施定期战略绩效回顾（月/季）BSC沟通、项目管理与知识管理BSC导入（续）2004

BSC暨年度计划第四阶段：落实执行和成效追踪恒光企业BSC发展设计1.战略议题.目标设计

2.战略图3.缺口分析

4.衡量指标.目标值5.行动方案

6.预算BSC资讯系统建立√系统资讯/管理报表整合/自动化√BSC软件开发与上线BSC沟通、项目管理与知识管理将BSC融入日常运作√发展一页管理表√指标资料搜集、报告√实施定期战略绩效Review（月/季）战略议题下的重点流程检讨与再设计√顾客关系管理流程（CRM）√工厂生产管理报告流程√新产品开发管理流程√人力资本诊断及管理流程2003

.

102003

.

12 2005

.

1第一阶段：公司依据五个KPI表现分配团队绩效奖金。第二阶段：由业务团队主管自行决定分配团队绩效奖金给旗下每位业务员。资料来源：恒光企业恒光涂料事业部（SBU1）的2006战略地图恒光表面处理添加剂事业部（SBU2）的2006战略地图BSC实施后的影响自2002年导入BSC后，恒光会根据市场竞争状况、产业动 态而弹性设定两个SBU的战略目标、衡量指标及目标值。例如2006年公司将涂料事业部收入增长的战略议题定为30%，接着依据战略地图将战略目标定为提升新产品销售收入及市场扩张，因而着重于新产品推广、目标产品与大客户销售等衡量指标，并依此设定各项衡量指标的目标值及行动方案，以紧密地连结战略目标，进而落实战略议题的方向。考虑两个事业部收入增长的战略议题与新、旧市场扩张， 新产品、海外市场销售等战略目标，恒光开始重视业务单 位八个KPI的表现，包括销售业绩目标达成率、Top-50客 户数、有效客户数、新客户数、新产品销售金额、目标产 品销售金额、逾龄账款金额、销售预测准确度等。除了财务绩效表现外，BSC带给恒光的影响，包括战略目 标的聚焦、建立对内和对外的战略沟通平台、塑造绩效导 向的公司文化等。高级主管得以通过战略地图作为沟通的 工具，建立跨部门和跨层级的共识，并且利用定期的KPI检BSC实施后的影响（续1）通过BSC，主管清楚了解到恒光的学习成长构面的基础建 设相对不足，因此现在每两个月，主管便针对业务员开设 产品培训课程，希望以完整的服务，满足客户的需求。不 仅如此，在业务员培训的课程内容设计，BSC也发挥了很 大的作用，例如导入BSC以前，业务员培训是请国外专家 指导，他们想学什么就教什么；导入BSC以后，会根据公 司战略进行规划和讨论，当2005年与2006年开始强调有效客户经营的概念，公司随即指导业务员对客户做流程管理，协助业务员把公司资源应用在长期的有效客户上。导入BSC，除了让主管的管理工作更具效率外，通过恒光 的战略明确化，工作绩效数字化、透明化，与绩效考核标 准化，员工得以针对表现不佳之处进行分析及改善，并藉 此强化员工对目标与绩效的责任感，并更加清楚努力的方 向。BSC带来如此的效益，令人欣喜，因此总公司于2006年12 月初，在中国华东、华南两地举行BSC教育训练课程，一BSC实施后的影响（续2）多位主管指出，当BSC的KPI应用于绩效评估时，成熟期部 门要和成长期部门达到相同的绩效成长幅度比较困难，现 行绩效评估采用单一标准，对于成熟期部门不尽公平。同 时，在应收账款管理上，相较于陆资和台资企业，日本客 户大多准时付款，逾龄账款的情形自然比较好，因此不该 用统一标准衡量逾龄账款的管理绩效。恒光目前绩效目标设定与绩效评估采用相同的标准，并未 依据事业部（涂料事业部、表面处理添加剂事业部）或区 域（华东、华南）的不同而有所调整。另外，针对应收账 款的管理，主管们亦指出，旗下诸多业务员抱怨，承接离 职员工留下的呆账，造成逾龄账款上升，但这根本不是他 的责任。所以，这样的绩效评估是有问题的。会后，BSC实施小组实地调查BSC实施的成效，由于涂料 事业部较少于开会中提及BSC概念与重要性，故发现涂料 事业部位于华东与华南两地的主管及旗下员工大多数并不 清楚BSC的内容，甚至连部门或自己的KPI都所知甚少；