【某房地产公司经营管理现状、问题及优化建议分析6000字（论文）】

A房地产公司经营管理现状、问题及完善对策研究摘要目前的改革开放水平在不断的提高增强，社会主义市场经济发展迅速。社会文明也由此前进了一大步。房地产业的快速发展对人们的生计产生了巨大的影响，房地产业的市场开发也越来越受人们的关注。有鉴于此，我国房地产企业应加强项目的经营管理。房地产项目的经营管理，一方面企业管理的效率可以被直接反映出来，另一方面公司的核心竞争力也会得到体现。在全国城市化进程的发展背景下，房地产开发规模也将继续扩大。本文以A房地产公司的经营管理为研究目标，理论联系实际，把市场开发与消费需求结合起来，不断寻找解决问题的途径和方法，促进房地产企业在项目开发过程中的经营管理水平。关键词：房地产；A房地产公司；经营管理目录TOC\o"1-3"\h\u6948摘要 128394第1章引言 16134第2章A房地产公司经营管理现状 2161722.1A房地产公司简介 2297432.2A房地产公司经营管理分析 2246102.2.1豪宅形象提升品牌效应 267832.2.2地产＋商业整合配套 2213032.2.3优势资源与土地储备 32645第3章A房地产公司经营管理存在的问题 4141093.1项目经营进度推进缓慢 462853.2经营管理制度不稳定 4251653.3经营管理制度落实不到位 42701第4章A房地产公司经营管理优化策略 5210564.1建立客户需求拉动的经营管理体系 517944.2以自身优势打造精益经营策略 575784.3建立基础数据平台支撑高效经营 529160结束语 713703参考文献 9第1章引言许多专家表示，未来十年房地产市场的竞争将越来越激烈，集中程度将进一步提高，房地产业也将面临更大的冲击。一些中小开发商可能会被挤出市场，而一些大型开发商则要经历开发转型。我们的生活因为人工智能的发展和应用从而产生了极大地变化。智能家居、智能社区等的崛起逐渐得到公众的钟爱。在此背景下，我国房地产企业应加强项目管理。房地产项目的经营管理，一方面，它直接反映了管理的效率，另一方面，它也能反映出公司的核心竞争力。随着全国城市化进程的发展，房地产经济发展的步伐将继续扩大。人工智能的兴起也带动了房地产市场逐步向技术智能化转变。因此，相应的房地产开发部门必须采取相应的措施，实施房地产项目经营管理标准化，确保房地产市场可持续发展和进一步发展。第2章A房地产公司经营管理现状2.1A房地产公司简介1987年，A房地产公司成立了，完全由香港A房地产公司控股有限公司所有，在30多年的稳定发展和沉淀下，该集团已成为一个现代化的大型综合企业集团，主要从事房地产开发，并且将当前各个领域包括金融，矿业，酒店，贸易，商业等等进行了覆盖，物业管理包括其他各个资产都超过了1000亿的领域。A房地产公司扎根深圳，一直延伸到珠江三角洲。房地产公司依托全球优质资源，跟随时代的潮流，并且能够为当前城市空间发展做出巨大的贡献，并且在最近十年以来，房地产公司现在的核心是“城市核心资源经营专家”发展战略，以“独创·经典建设”的企业理念，一个又一个标准项目在房地产综合发展中实现。2016年，A房地产公司荣获了“上半年销售金额冠军”是由集团进行开发的，最后一跃成为当前深圳第一个平均价值超过了10万元/平方米的一个住宅项目；随后自2013年到2016年，公司的营业额一直都稳居深圳前十。到2016年底，A房地产公司预留了土地储备面积超过500万平方米的50个项目，位居深圳市开发商前五名。2.2A房地产公司经营管理分析2.2.1豪宅形象提升品牌效应A公司豪宅系列分为两种一种是“都市尚居豪宅系列”一种是“顶级商务豪宅系列”。城市尚居豪宅的打造点是为了服务于当前市内的高端商务精英的审美和需求量身打造出的完全符合当前优美学豪宅的典范。顶级商务豪宅则是为了服务于总裁级的上午精英设计的高端顶级的豪华建造出的别墅，不仅具有美感豪宅的特点，而且具有极高的商务智能。这一系列的代表性项目均位于东莞市主体开发区和市区中心。以优雅为标志，展示国际住区的梦想，创造卓越的审美标准。这些是专为高端业务专业人士量身打造的独家产品。公共区域的软装饰具有温柔优雅的特点，黑白灰为背景，少量咖啡色，优雅时尚。A房地产公司开发了一系列的豪宅，以卓越的宣传手法，大大提升了A房地产公司的品牌形象，也提升了A房地产公司普通住宅的品牌形象。2.2.2地产＋商业整合配套在竞争日益激烈并且变化不断的当今市场环境之中，市场之间的竞争也变得更加强烈，而客户的需求强，而品牌价值以及产品销售速度以及售价影响逐渐呈现出当前的行业现状需求，在这些年以来A房地产公司试图向省外扩张，现在已经从地区性的企业转变成为了一家全国性企业，在深耕作业的发展模式以及经验都比较成熟，而我国其他地区的作业仍处于探索或扎根阶段。在这方面，新的城市建筑项目的发展，以及将新项目引入现有城市项目的过程仍处于解决问题的各个阶段，标准化发展模式还没有建立。然而，A房地产公司进入一个城市，必然要从房地产和商业两个方面下功夫，这已经成为A房地产公司房地产发展的固有模式。2.2.3优势资源与土地储备自现在的发展过程之中，逐渐的A房地产公司发展成为了当前果孽商业地产行业的佼佼者。商业地产与所涵盖的其他产业相互促进、共同发展。A房地产企业在发展中最大的优势可以说是其强大的品牌吸引力。A房地产公司经营期现金流非常稳定，负债率明显低于行业平均水平，银行信贷规模较大，为A房地产公司的长期发展带来了雄厚的资金优势。经过多年的经营扩张，A房地产企业的融资需求很大。由于现有行业的高效运行，现金流稳定，在行业内享有较高声誉，银行对A房地产公司的信贷规模几乎没有限制。甚至可以说，只要A房地产公司需要融资，银行就会竭尽全力满足。这为A房地产公司的发展奠定了坚实的基础，促进了A房地产公司在房地产业中占据主导地位。同时，A房地产公司还拥有大量的优势土地资源储备，这也为A房地产公司稳步发展优质房地产项目提供了长期潜力。第3章A房地产公司经营管理存在的问题3.1项目经营进度推进缓慢为了在2019年和2020年实现规模扩张，A房地产公司通过招标程序、拍卖和报价在一级土地市场上保留大量土地，并通过收购控股在二级土地市场上保留大量土地。这些土地在2020和2021年开始了发展阶段，但发展的进展没有达到预期的速度，许多项目在支付土地款后未能到达开业节点，导致资金回收和巨大的资金压力。主要原因是规划设计中的规划条件与集团和客户产品定位存在矛盾，事实证明，在购买土地之前，公司在土地转让公告中没有就土地的具体情况进行足够详细的咨询，结果征地后的规划设计时间增加，现金流长期处于支出状态，财政压力越来越大。建筑密度、面积比和极限高度的突破主要是由于规划指标计算上的差异。礼品区、地下室、车位数量和价值实现存在的问题是对客户价值理解不够，没有做好结合城市发展分析、消费需求的城市市场调研分析和项目定位分析。同时，规划审查的具体要点也不清楚。突破主要是由于规划指标计算上出现的一些不同。赠送面孔、地下室、车位数量和价值实现存在的问题是对客户价值理解不够，没有做好结合城市发展分析、消费需求的城市市场调研分析和项目定位分析。对于要规划审查的具体要点也不清楚。以上几种问题能够在得到土地之前就完整解决掉，并能够创造精益经营管理系统的价值，不占用动工时间，也能缩短资金，从这个角度也能减轻当前的资金压力。3.2经营管理制度不稳定政策导向在2021年发生变化，房价预期被改变，此外，A房地产公司大型项目的集中开发也造成了财政压力，使经营管理系统非常不稳定。在一年内发布了三个版本的体系文件，并对基本管理计划模板、标准工期和会议决策系统进行了大范围的修改。精力并不是主要集中于分析项目运行数据以及制定合理建议之上，并且不断的进行经营工作计划的调整，根据每次新模版的组织项目数据，以及每次制度进行新的实施，区域公司、城市公司和项目都有一定的阻力。集团管理层试图通过改变操作系统的形式来提高项目的经营效率和对经营利润的影响，但这只是表面的变化，其基本逻辑没有变化，效果不大。3.3经营管理制度落实不到位经营管理系统实施不足主要体现在两个方面：一是计划更改随意，没有合理的审批。由于项目收购前对土地价值了解不够，规划设计会出现的一些问题，项目本身风险分析没有深入剖析，对政策和市场的过于乐观预测，以及大量的项目进度、销售计划和收款计划被拖延，最后就导致公司整体经营会变成混乱的局面。缺少的计划节点在系统配置过程中未经授权而未经固定级别的批准而被修改。要求与当时的实际情况不符，最后都会导致经营管理与项目执行之间存在差距。二是绩效考核与个人利益相关性小。A房地产公司依靠项目的高品质、差异化定位，由于土地价格高，其优质产品的溢价率仍高于附近的其他项目，这使得长期的高利润周期，管理层和执行管基本上都能拿到所有的绩效奖金和薪水。在市场持续的低迷状况中没办法将足够计划以及严格制度与当前个人收入进行联系，最后就会出现执行力上不足的情况，最后出现了绩效管理体系被忽视的状况，这也让激励的制度没有起到作用。第4章A房地产公司经营管理优化策略4.1建立客户需求拉动的经营管理体系原有的经营管理制度是“5411”，以会议管理制度、断点检查制度、标准工期和总控计划做为基础。（5次经营决策会，4个检查岗，1个标准工期，1个进度管理办法），基本就是从拿到第到交付的一系列过程中出现的生产控制，以及对照本文第4章构建精益经营管理体系的原则和方法重构经营管理体系，通过多功能、短期、高度密集、高效和团队协作来验证市场定位、客户定位、项目经营阶段、产品定位和关键业务指标，对项目的操盘方向进行确定。用沙盘进行推演项目的价值点，决策点和控制点进行设置，识别项目风险，提出计划，明确项目成功率和具体指标，达成共识并做出承诺。项目首次开盘后，根据实际，分析总结营销策略、产品计划、市场反馈、客户敏感点以及对示范区的影响，排查项目销售风险，并且后续销售依照策略做出调整。先进行明确项目实施组织分工，随后开展房屋交付重点计划的反向实施，梳理房屋交付风险，确保房屋平稳、顺利、高质量实施交付项目，以提高客户体验。以分期/分区为单位，客观的将当前项目的发展情况与经验和教训总结起来，为集团今后的发展提供参考，实现持续改进运行的目标。4.2以自身优势打造精益经营策略一是发挥自身优势，剥离不符合战略发展的项目。对预留土地和尚未开工的项目，要进行重组项目管理定位、城市发展定位及客户需求分析，对存量土地的定位进行优化，对“高档住宅+一二线城市”的战略路线进行强调：注重塑造庞大的住房需求和强大的抗风险能力，一、二级核心城市土地资源充足、质量高，适合土地区位和产品定位；因为股权转让的方式向操盘方有引入符合公司经营战略的项目，其中一方面减轻了资金负担，另一方面对公司的战略方向进行了进一步的明确。2021年初，引入的一个战略合作伙伴方总共花费77.20亿元在A房地产公司旗下收购了7个房地产项目，和A房地产公司表现不佳的商业、酒店项目进行股权合作，充分合作伙伴的优势得到充分地发挥以期提高项目的收入。二是明确项目经营策略，打造品质提高利润。对一些开工较慢并且销售较慢进行风险评估，并且合理的评估开发周期以及销售周期，对待当前的政治环境和市场形势，随剖析项目定位，从盲目追逐高流动性转变为强调利润增长，与A房地产公司定位的高端项目更符合。平衡现金流，将集团层面以及资金方面都进行统一的分配和平衡；对价格进行调整使产品销售速度加快，以回款去杠杆优化负债结构为重点并大幅减少净债务水平，使稳定运行的目的可以实现。根据公开的资料表明，A房地产公司合理对待优质项目的区位定价，加快销售速度，抓住市场机遇，2021年11月北京认证开放后的第二阶段项目，销售收入仅十天就达到20亿元，年销售额达到了50亿元；同样时间开盘的上海某项目，销售率达到了100%。在资金有限的情况下，依靠自己的销售费来减轻还债压力。4.3建立基础数据平台支撑高效经营2021年下半年以来，A房地产公司加大了信息化投入。业务管理部门与信息部门合作，对基础信息平台建设进行逐步的推进。规划经营平台、客户服务平台、销售管理平台、工程管理平台相继推出，投资、财务、设计、采购等专业平台将逐步开放，信息化数据平台和流程管理平台也逐渐成立。利用信息技术的进步，提高企业管理的准确性和及时性，并更好地建立基于客户需求的灵活工作机制。A房地产公司经营管理部与人力资源部进行协作，对精益化的组织绩效评价体系进行建设，同时涉及到个人的奖励和惩罚，使责任和权利达到统一，促进项目的有效运行，如使现金流回到根据不同销售领域设置的薪酬和惩罚指数的正周期。将总控制计划不同级别的任务节点分配到进度管理中的不同节点；从投资收益管控角度，通过阶段性开工投资完成程度、销售完成程度、收款完成程度、利润目标实现程度等指标进行量化；根据项目各阶段的净利润率，定量调整奖金系数；委托第三方评估机构根据销售点的客户服务和施工现场的项目质量对在建项目进行评估，以分数为主要依据进行季度和年度考绩，实现管理质量的公平客观评价。结束语房地产企业的经营管理是实现房地产项目战略目标的关键。除了优秀的团队和标准化、不断更新的产品外，还需要一个专门的组织从上到下进行运作和管理。本运行管理部根据统计和运行监控的职能，专门负责项目的计划管理、绩效管理（目标）、计划管理、货值管理、数量管理等工作，现分管各部门，由于种种原因，这些特殊的运行管理工作没有得到很好的实施，专业性不强。然而，这种组织的建立涉及到很多方面，如人力资源、财务规划等。只有集团公司牵头设立本部门，才能设立以下区域公司。在今后的工作中，要继续按照房地产经营管理体制的要求推进，由传统经营向大经营升级，提高公司整体经营管理水平，高效赋权一线，减少其他相关部门的工作量，让专业人士做专业的事情。另一方面，笔者个人的专业能力在今后的工作中也有待提高，这也是笔者今后努力的方向。

参考文献[1]中国社会科学院财经院.中国城市竞争力第17次报告（主题报告）[R]