培训数据分析报告

某公司培训体系数据分析报告培训体系设计的基本原则和组织体系培训需求分析培训内容管理培训方式培训资源管理培训效果评估附录：营销体系培训方案培训导向潮鸿基对培训的投入是公司对员工承担责任、尊重和重视人才的体现。潮鸿基通过培训实现对人才的开发和有效利用，也是公司应该对社会承担的责任。有职业理想和追求的员工都渴望学习和提升的机会，对自己的发展负责；有责任感的员工的一个重要的表现是，通过自身能力的提升，跟上潮鸿基发展的步伐。培训目的培训原则建立学习型组织，为潮鸿基的长远发展奠定坚实的基础。培育符合潮鸿基经营要求的价值观、信念、工作作风和企业文化。促进员工能力提升，职业发展，实现员工与企业共同成长。增强员工对潮鸿基的认同感和归属感.组织化管理：系统组织，使得培训工作遍及所有的岗位。有效投入：建立科学规范的培训预算和费用审批制度，确保培训的有效投入，支持企业发展的需要。有针对性：根据潮鸿基发展的需要，结合不同岗位群体的特征，为员工设计有针对性的培训课程、采用有针对性培训方法，确保培训的效果。学以致用：培训以员工能力提升和绩效的改进为目标，公司强调对培训效果的评估，确保培训目标的实现。培训与招聘管理

为确保进入公司的人才最终适合企业发展的需要，人岗适配，招聘环节和培训环节同时控制，对于不能通过培训提升的、同时又是岗位必须具备的能力标准，重点在招聘环节把关，对于能够通过培训提升的能力，需要在招聘之后通过培训进一步提升。

公司经营发展必需的、人才市场上稀缺的、很难招聘的岗位员工，需要公司制定专门的培养方案，自己培养。培训与绩效管理

员工工作绩效的改进和能力的提升是培训管理的核心目的，也是评价培训管理工作是否有效的核心标准。

员工绩效考核结果、岗位任职能力评估结果以及在绩效管理过程中的绩效改进面谈记录都将作为培训需求评估和培训内容设计的主要依据。

绩效面谈是最有针对性和实效的培训方式之一。培训与职业发展

通过培训提升员工的能力是员工职业发展的基础。

根据岗位类别及级别的差异，参加并通过特定类别的课程是晋升的必要条件之一。

根据公司的岗位职业通道设置情况，对不同级别类别岗位人才的需求现状，是决定培训工作重点及培训内容的核心依据。培训与员工福利

培训是企业为员工提供福利的一种，企业为实现与员工一起发展成长的承诺，坚持每年对员工培训的投入。与实物、现金福利相比，培训是员工得到的“发展福利”。一级：决策层二级：指导层三级：实施层总裁分管副总裁/总监人力资源部经理其他部门经理人力资源部培训专员终端培训师生产中心培训专员区域主管专店店长/组长销售管理部经理生产中心人力资源部经理部门培训负责人培训体系设计的基本原则和组织体系培训需求分析培训内容管理培训方式培训资源管理培训效果评估附录：营销体系培训方案员工目前的能力现状与潮鸿基当前发展需要之间的差距，往往导致员工工作绩效和岗位任职资格达不到预期的要求，通过诊断分析各个岗位群体的具体情况，找出差距，通过培训弥补提高。潮鸿基未来的发展、战略目标的实现需要更多高能力的员工，需要现有员工能力的快速提升。公司将通过人力资源规企业期望员工的工作能力员工的实际工作能力差距＝培训需求企业未来发展需具备的工作能力员工目前工作能力的水平差距＝培训需求调查分析评价中心业务分析组织分析工作分析绩效考评培训需求分析通过探讨潮鸿基未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。对潮鸿基资源、特质、环境、文化等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。潮鸿基目前培训需求分析的主要方式行业发展情况公司发展情况员工业绩表现劳动法修订对人力资源部门的培训需求国家法律相关规定潮鸿基新的公司战略催生的培训需求年度经营目标、工作重点对培训的要求人才梯队建设对培训的需求绩效考核结果绩效面谈记录和工作中遇到的难点年度岗位任职能力评估结果行业特点与劳动力市场的特点决定的特殊人才培养需要工作分析以配送业务员为例，“商品配送计划的执行与分析”是其主要工作职责，日常工作中需要对大量的产品销售数据进行分析，如果不能透过数据发掘到销售趋势的实质，难以将配送工作做好潮鸿基目前的培训体系中缺乏数据分析方面的课程，不利于配送人员日常工作的开展绩效考评组织分析以设计部设计师为例，许多设计师设计的产品往往无法采用，经常是因为设计师对三维立体起版掌握不好，因而严重影响了工作绩效为提高设计师的工作绩效，迅速实现从平面上的图纸起版成为可生产的产品，需要加强对设计师三维设计知识的培养目前部分员工中存在着过于安逸，职业化水平不高等现象，究其原因，是潮鸿基发展于区域经济中，许多员工对其他行业和企业的接触较少因此，潮鸿基未来要加强职业素养培训和视野开拓、标杆比对类培训，使员工养成良好的职业习惯，保持上进心业务分析潮鸿基业务的发展可能对公司人员的业务能力提出全新要求，作为上市公司，危机公关的意识和专业能力对公司发展非常重要市场部品牌推广人员、销售部的售后人员应加强危机公关方面的培训标杆分析法分析、借鉴成功企业的先进经验，确定公司培训需求。重大事件分析法通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件寻找培训需求。资料研读法在设计各个岗位群体的培训内容、培训方法、培训活动等时，需要对各个岗位群体员工的绩效考核结果、绩效面谈结果，以及岗位任职能力评估结果仔细研读，并结合公司及部门发展目标的需要，确定培训需求。面谈法在制定培训计划之前，负责培训组织的人员可根据具体情况，与各部门领导或各岗位员工代表进行面谈或座谈，了解员工对培训活动的期望、意见和建议，作为培训计划制定的基础参考。问卷法由人力资源部根据具体的需要设计培训需求诊断问卷，针对具体的岗位人群，发放问卷、收集岗位任职人员的意见和建议，作为培训内容设置、培训师选择以及培训活动组织的参考。（参见《潮鸿基培训需求分析问卷》）培训体系设计的基本原则和组织体系培训需求分析培训内容管理培训方式培训资源管理培训效果评估附录：营销体系培训方案潮鸿基企业发展史潮鸿基企业文化理念体系潮鸿基企业文化品格潮鸿基员工行为守则潮鸿基管理制度职业素养创新意识客户导向团队精神与协作意识敬业精神持续学习与改进人际沟通深入分析和解决问题企业文化与制度岗位知识与技能以潮鸿基的各大中心（产品、生产、营销、人力资源行政、财务）为划分，结合具体业务和岗位能力要求设立培训知识和技能相关课程经营管理能力计划组织能力辅导发展他人团队领导与激励远见推动取得成果关系管理决断力影响力与说服力培训体系内容设计经营管理能力职业素养岗位知识与技能企业文化与制度人力资源部负责人力资源部负责人力资源部负责各部门负责经营管理能力职业素养岗位知识与技能企业文化与制度很多普通员工主管部门经理公司高管较多较少很少领导力系列业务系列角色转变文化系列对于新任主管和部门经理，应重点加潮鸿基的消费者与客户服务潮鸿基的质量理念与生产体系潮鸿基的配送体系及信息系统潮鸿基的市场开发与营销管理强领导力•和潮企鸿业基的文使化命的与愿培景训，促使他们潮尽鸿快基的转核变心角价值色观。与理念体系

经营中的法律风险与纪律警示团队/拓展训练（外协）管理者的角色与沟通从业务骨干到管理者第一部分：公司概况公司历史公司组织结构公司领导介绍公司的外部网与内部网导览第二部分：公司核心业务与流程各部门主要职责、核心流程与年度工作重点（可以分业务线、管理线、内控线等模块展开）主要品牌与产品品类介绍第三部分：员工手册导读举例：万科的入职培训之业务介绍1、物业管理的起源。来自sony售后服务的启示。万科原先做摄录像机，与索尼有业务往来。发现索尼对售后服务的提供非常到位，对人员培训非常重视。90年开始做物业。92年注册物业管理公司。原先不懂怎样管楼。董事长跟其他领导到处去看，去学，终于学得三件法宝：“地上无烟头；草绿如地毯；不丢自行车。”卖楼也是去学来的，找人去看其他售楼处怎么卖房，把好的学回来，不好的提醒自己别这么干。卖楼最早用小黑板写上一房两厅、举例：休息10分钟“10点21分时（休息时间到），教室里还很热闹，大部分人在聊天，有的同学还没回到座位。老师没马上上课，而是在等着。这期间分别有四个同学跟老师说时间到。还有一位同学在25分时说，老师，已经25分了。31分的时候终于有位同学发出“嘘”的一声，全场静下来。守时是职业人的第一要项，守时应该自己来控制，而非别人。时间到，这时你应该做什么？很多人都在等。当发现事情跟原来的举例：提问与总结讲师问：刚才读过手册的人，你印象最深的、最打动你的是什么？答一：以为会很严肃，像法律一样，但看后觉得很活泼，亲切，象几米的漫画书。答二：只是翻开，看开头和结尾，中间看一下就睡着了，觉得漂亮，读到“万科过去的成就都有赖于职员的努力，万科的进步从今天开始都与你的努力密切相关”让人感动，因为只有企业对人举例：先提问题，让大家带着问题听课，课程结束后回答。问题是：某位员工给人力资源部写信咨询能否按内部员工的要求，以工程价格为员工个人提供装修材料和装修服务。答应他，是否有利用职权的嫌疑。不答应，会影响同事关系。该怎样做，才符合万科的纪律。公司规章上又没有明确指示。随着万科员工买房，装修房的增多，这问题也日益突出，这位员工该怎么办？三小时的课程结束后，再重问开始时提出的问题—给大家5分钟时间答在纸上，然后请学员发言：答一：认为可以帮忙。理由一、这行为是利用专业知识和能力来进行的，对材料的价格，质量，都可

以用到专业知识帮同事判断。二、这行为不会影响到对装修材料公司的选择，装修材料公司给出价格，我可以选择这公司，或不选，但不会以主观感情来选。三、不确定是否符合特殊关系处理的规定。答二：我会向人力资源部申请，看是否能形成员工福利制度，只要万科员工买万科的房子，都能享受这样的福利。再形成条文，跟合作方商议。如果合作方同意，公司也觉得这符合公司和员工的利益，可以形成条文。职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论。掌握此信息的职员，不得以任何方式泄露。案例：2001年成都公司有职员跑来说，我是MBA，硕士学历，他也是硕士，但我的工作年限、经验比他多，我觉得我的工资应该比他高出一大截，为什么现在只是和他一样多。万科的处理是，两个人都受处分。职员应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗用他人密码。案例：曾有IT人员A在修理副总邮箱时，给自己弄了一个权限。有一天有员工发现自己发给副总的邮件的阅读回执来自A，因而培训体系设计的基本原则和组织体系培训需求分析培训内容管理培训方式培训资源管理培训效果评估附录：营销体系培训方案参观标竿公司根据发展的需要，适时组织员工参观同行业及跨行业企业，尤其是标杆企业，向优秀企业学习先进的管理、技术、文化，以此来开阔受训人员眼界，同时找出潮鸿基与其它公司的差距。认真考察展会的背景、规模、主题、以及总的趋向密切关注产品的展示陈列组合，以及广告媒体的特点和手法尽可能的收集有关资料和拍摄相关图片带回共享出国考察适用于高管、部分部门经理及设计部门考查国际奢侈品流行趋势，尤其是珠宝的发展趋势考查国际知名品牌及国际先进的工艺、设计、陈列、销售等理念。考察完之后可以采用出国考察报告会的形式与相关部门人员进行交流

根据参观交流性质和目的，由各部门经理和人力资源部商定人选。参观交流结束后，每位参观交流人要提交“作业”，包括收获、观感与行动计划、对公司的建议等。人力资源部招聘培训专员组织参加参观交流的员工与公司层员工开展讨论并指定人员把讨论内容整理备案。相关的照片、图片资料还可以搞专题展。参观专业展会人力资源部负责引导公司各部门提供内容，电脑信息部负责维护与管理，建立起能够记录员工在线学习时间和网上课件点击率的系统，作为员工培训积分的参考依据和课程评估的参考依据。定期排出最受欢迎的网络课件。每个课件下留有课程体会、学习心得的留言板，便于年度统计培训积分并排名也可以鼓励员工推荐上传好的学习资料，人力资源部根据点击率、学员评估等因素定期收录进公司资料库所有网上资料仅限公司内部网使用，只能在线收看、收听或阅读，不能下载课件内容主要是公司内外部的经典培训课程、案例等。根据课程内容不同形式分别以ppt、word和视频提供给大家潮鸿基人力资源部培训中心须广泛收集线上线下资料，以丰富网上学院的内容和知识存量课程管理考试系统作业系统学院管理网上学院可增删、修改、包装、安装课程，以拖拉方式将教材放至课程内，在线观看、互动讨论等支持多种题型，问题与答案可附上多媒体档案形成生动活泼的多媒体试卷。可随机出题，并可将试卷打印成纸本试卷，以配合现场考试方式进行。可设定在一定时间内在线收、发、批改个人及群组作业外，还可设定是否可逾时交作业，是否允许他人观摩。学员及培训师账号的管理，拥有完整的报名机制、全面学习追踪系统、群组功能、学员积分管理系统及在线交流系统等功能。分为学院管理和课程问卷，除了基本的增删修功能外，另可复制问卷及拥有问卷结果统计功能。管理者可设定学院接口、选择语言、学院日历、公告、课程使用空间、常见问题及问卷投票，可寄函通知系统内使用者。人员管理线上调研示例在职深造是指员工在不脱离岗位、不影响工作的情况下，利用工作之余深造获取学历证书的行为。公司鼓励在不影响工作的情况下，员工开展在职深造，对于通过在职深造获得更高的学历或证书的员工，公司将在加薪以及晋升方面给予优先考虑脱产深造主要是人力资源部针对核心中层管理人员和基层员工安排的培训，公司会根据发展需要选送有培养前途的中层高管理人员到高等院校和外部培训机构进行管理能力的深造，同时也会选派一些优秀的员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。参加脱产深造的员工需要与公司签订合同，合同内容主要是深造费用的负担，深造期间员工的培训体系设计的基本原则和组织体系培训需求分析培训内容管理培训方式培训资源管理培训效果评估附录：营销体系培训方案123456各部门参人力资源接受培训评估结果未取得内人力资源照公布的部初审后后，候选报送公司部培训师部根据内内部培训，对内部人成为见培训师评资格的见部培训师师任职资培训师候习培训师审委员会习培训师的培训情格，根据选人提供，并开始审查，确可继续学况决定其部门培训讲课技巧进行试讲定获得内习，待机晋级或者计划推荐、课程开，由学员部培训师再评降级，逐培训师人发、教材和人力资资格的人步形成星选与培训编写等方源部进行员名单，级化的内课程；员面的指导评估并定期集部培训师工也可自和培训中颁发聘队伍己报名书内部培训师的评估分数在做到充分量化、客观公正的基础上可与其绩效考核挂钩，或者成为其职级晋升的加分选项；比如设计人员在进行职级评审时，除了有设计成果之外，还可以将“担任内部培训师的培训效果”作为评审加分选项，这样才能牵引内部培训师做好培训工作。目标课程库执行课程库文化沙龙课程外聘讲师内部培训录音录像企业外部培训录音录像内部培训讲师课程员工评价反馈推荐，择优选择……人力资源部应形成相应制度，对各种培训活动、培训课程要及时录音录像，便于资料整理和存档已经形成的可执行的课程库要循环播讲，或由内部培训师宣讲，或定期播放录像，让广大员工能够持续接触这些课程编写教材统一格式，参照模板进行教材编写整理培训讲义或

PPT等资料对培训授课过程有选择性地进行录音或录像，刻录成VCD等整理案例将各部门所发生的典型案例，由培训师撰写整理成案例提交，汇编成各系列案例库整理标杆企业的成功做法作为案例引入与转化外部培训教材外部培训机构提供的教材，由人力资源部统一归档管理参加外训学员需要提交教材，便于借阅建立培训课程教材库固化技术成果规范知识管理根据个人职务等级，确定每个岗位等级每年应达到的培训课时和学习成长积分要求新员工转正为了形成良好的学习氛围，促进培训工作的开•展职务晋升提高潮鸿基全员的自我学习、自我成长意识，•潮薪酬调整鸿基应实习学习成长积分制度，要求员工积极参与培训和学习，获取学习成长积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证学习成长积分奖惩依据扣除部分年底奖金

管理人员积分不达标不能提升1、培训中心于每年12月31日将所有员工的培训积分向全员公布，并且将积分从高至低进行排序。员工向上一级晋升时，累计积分应该在该层级所有员工中排名前20％，积分不足者必须在试用期期间补足，否则不予转正。2、上一年度积分排名前20名的员工将被授予学习成长奖，分别会予第一至第五名3000元奖励、第六名至第第十名2000元奖励、第十一至第二十名1000元的奖励。该奖项于每年年会颁发。部门经理级（含）以上员工参加排名，但不参与奖励，奖励名额向后顺延。排名后20名的员工，将会在在OA和邮件公布，进行通1、员工参加公司人力资源部组织的内部培训和公司组织的外派培训，人力资源部培训专员会根据员工培训签到表和相关的记录文件对员工的培训积分进行登记，因此只要员工参训时有签到，无须另行申请；2、由各部门组织的内部培训须在人力资源部培训中心备案，经备案后按培训中心组织内部培训的流程进行内部培训的组织，担任主讲人和参训人员都会获得相应的积分；培训体系设计的基本原则和组织体系培训需求分析培训内容管理培训方式培训资源管理培训效果评估附录：营销体系培训方案反应层面评估层面评估内容评估方式实施条件评估时间学员对内容、讲师、方法、教问卷、面谈、座谈、培训结束时材、设施、场地、报名程序等电话调查满意度和意见知识层面习惯等方面有多大程度的提高与改善评估学员的知识、技能、态度、考试、现场演示、演讲、讨论、技能操练、工作模拟培训结束后半个月内行为层面评估学员是否应用培训所学于工作，及其行为改进绩效观察法岗位任职能力评估3600

反馈评价现场检查法课程适用性；赢得主管的配合与支持培训结束时下一个考核周期结果层面评估培训为公司经济效益的提高产生多大贡献事故率、生产率、流动率、质量、士气等指标进行定量测评课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定第一期做到第二期做到问题：学员可能以偏概全，主观性强，不够理智例如因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。培训效果评估标准IMPACT意。授课要表现出一定的创意,生动活泼，引人入胜。T（Touched）：受感较高的感召力，即情绪感染力。I（Interactive）：互动的。培训要形成有效互动。M（

Motivational）：激励的。培训师要能

够很好地调动学员学习的积极性。P（Practice）：多练习。课堂中必须穿插一定的练习，巩固学员所学到知识。A（Application）：能应用。课程所讲述的理论、观念与方法要能为企业所应用，C（Creative）：有创并且比较超前。解决方法：强调评估的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其它公司数据比较；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷问卷使用区分度较高的设计，例如用7分制代替5分动。要求培训师有比制问题对培训学员有压力，对培训讲师也是一种压力，有可能使学员不愿意报名测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？解决方法采用合适的评估方式对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式，因此，潮鸿基在开发课程时都应注意开发试题库对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者绩效观察法通过观察记录被培训者在工作中的表现和工作绩效，并把被培训者培训前的工作绩效与培训后的工作绩效进行对比，来衡量培训对被培训的效果大小工作检查法在某些时候对被培训者的工作状况进行检查，以便发现培训活动是否达到预期的效果。在应用工作检查法检查工作效果时，要将培训对象的工作情况同培训目标进行对比，对于发现的问题要做仔细地研究，找出产生问题的原因培训考试法对于某些专业类课程，在培训结束后，培训专员可组织相应的关于培训内容掌握情况的考试，由讲师提前出题，培训专员或各部门相关人员负责组织考试。面谈法培训专员可以通过面谈法来评估培训课程和培训实际效果。在评估培训课程时可以在所有学员中进行抽样访谈，收集学员对于课程内容、授课方式、讲师等情况的评价，以及对课程改进的建议。在评估实际培训效果时，可以通过与学员和学员的主管进行面谈以评估培训效果。问卷法根据评估各项内容设计问卷，然后发放给受训员工，根据问卷调查结果评估培训效果定量测评法用数理统计或数学模式等方法，对所收集的数据进行处理，对培训效果进行评估，计算成本收益和投资回报率。培训体系设计的基本原则和组织体系培训需求分析培训内容管理培训方式培训资源管理培训效果评估附录：营销体系培训方案公司层面大区层面专店层面由销售管理部主导，会同人力资源部，建立终端培训制度销售管理部负责收集终端的销售经验与实际案例，开发终端培训用的教材，使教材更加贴近终端实际，明显直观，能够有效指导工作销售管理部负责对区域主管和店长的培训由店长和组长担任培训师，对员工开展日常性的在职培训主要由区域主管承担，主要负责对店长的培训，并对员工的工作表现进行适当的指导示例大区经理大区经理属于公司的业务主体的中坚力量，对公司业务发展影响最大，建议每季度大区经理回公司述职时，由销售管理部组织1－2天的系统培训，培训师资以外聘讲师为主培训内容以管理能力为主，主要包括目标设置与绩效管理、团队领导与激励、区域市场规划、商务谈判艺术等区域主管区域主管是终端培训的主要执行者，除了每年一次的年会之外，建议每季度区域主管回公司述职时，由销售管理部组织1－2天的系统培训，培训师资以公司内部讲师为主，外聘部分讲师培训内容以岗位知识技能和管理能力为主。岗位知识技能主要包括货品陈列与摆放，产品知识与行业知识，人员招聘与面试技巧和培训技巧等管理能力主要包括目标设置与绩效管理，团队领导与激励和区域市场规划等原因内容形式与高层对话：公司高层与学员见面，交流公司企业文化，加强学员对公司的