民营企业人才流失的现在状及对策

民营企业人才流失的现状及对策摘要：民营企业在我国国民经济发展中占有重要的战略地位，已成为支撑国民经济增长的重要力量。然而，随着经济全球化的深入发展和日益激烈的竞争，我国民营企业的发展现状不容乐观，企业普遍存在着资金短缺、管理粗放、技术研发能力弱等问题，其中最突出的是人才问题。本文从论文的研究背景入手，首先阐述了人才流失的含义、分类等基本理论知识；接着以杭州禾和物业管理有限公司为例，对企业人才流失的现状及原因进行调查，并根据现状指出人才流失的原因；最后从多个方面提出杭州禾和物业管理有限公司人才流失问题的解决对策。 关键词：人才流失；流失原因；流失对策目录一、 研究的背景及意义 1（一）研究的背景 1（二）研究的意义 1二、 禾和物业公司简介 1（一）公司背景介绍 1（二）公司人才流失的现状 2（三）人才流失对公司的影响 5三、 杭州禾和物业管理有限公司人才流失的原因 6（一）企业因素 6（二）个人因素 7四、 解决民营企业人才流失的对策 8（一）以企业文化营造良好的人才环境 8（二）建立制度化的激励机制 9（三）建立员工职业生涯体系 10（四）提升员工的主人翁意识 10五、 结论 11参考文献 11致谢 13前言对民营公司而一言，不科学的人员流动率会造成生产缺乏秩序、水平降低、交流受阻、协作不科学还有工作者积极性下降等难点，因此造成公司效益没有保障。另外，人员流动的费用同样非常昂贵。本人的了解重点为民营公司人才流失难点。因为民营公司从现在的经济水平提高过程中能够产生非常关键的影响，另外，民营公司从推动市场竞争、创造就业岗位、为社会创造便利、促进科技变革、促进经济水平提高还有维持安定团结等角度能够产生非常关键的影响。所以，唯有借助在人才流失影响因素方面的研究，制定相应的有效的应对手段，控制人才流失率，保存公司中特别重要的人才，民营公司方可维持正常的发展速度，在社会经济方面产生关键的影响。禾和物业公司简介（一）公司背景介绍

杭州禾和物业管理有限公司成立于2000年8月，是一家专业从事物业管理的综合型企业，具有物业管理国家一级资质。服务项目涵盖各类综合性智能办公楼宇、高档智能化住宅小区、公共建筑、公用事业、开发区（工业园区、高科技园区、生活园区）等不动产的委托物业管理、物业管理顾问咨询、物业管理配套服务、专项服务、房产咨询、中介租赁、房屋装修、家政及商业网点服务多种经营等。禾和物业一直遵循儒家“和为贵”的文化精髓。以营造绿色和谐家园为已任，在竞争中成长，在发展中完美。禾和物业坚持务实创新、锐意进取，秉承“相知、相亲、相伴”的理念，锻炼和培养了一大批具有丰富管理经验的专业型与经营型人才，倾心致力于推广家园式管理模式，比肩国内外物业管理水平，实现“真诚零距离，服务心贴心”的企业目标。（二）公司人才流失的现状本次调查主要采用问卷调查方法，分为实地问卷调查和邮寄问卷调查两种方式。由于杭州禾和物业管理有限公司通过员工入职的职位申请表保留了流失人才的联系方式，因此，对于目前的流失人才，采用实地问卷调查和访谈法；对于在外地工作的人员，采用邮寄问卷调查。问卷设计成表格形式——《杭州禾和物业管理有限公司人才流失原因调查表》，共包括二个部分。第一部分是基本资料的统计，包括年龄、性别、工作年限、受教育水平、离职前岗位、离职原因、离职后去向。第二部分是人力资源管理的满意度调查，包括选拔与招募、薪酬、福利、绩效考核、培训、职业生涯规划、管理人性化（具体表格见附录）。从2005年到2015年，杭州禾和物业管理有限公司共流失人才94人。在选取样本空间时，将94人都选取为调查对象，共发放调查问卷94份，共收回有效问卷86份，问卷回收率达91.49%。杭州禾和物业管理有限公司人才流失的原因（一）企业因素1.企业文化的匮乏企业文化在很大程度上是一个企业的整体上下的精神的动力和文化的资源。很多员工离开自己的企业，并不是因为对这个企业的待遇不满意，而是他们感觉自己无法真正的融入到这个企业里，无法成为这个企业的一部分，与企业紧密的联系在一起。这多半是因为这些企业不重视对企业文化建设，使得整个企业没有形成一个统一的精神动力，没有形成一个非常和谐的氛围。在杭州禾和物业管理有限公司，公司领导对企业文化的建设十分看重，没有能够将这一理念深入到公司的各个细节里，无法做到让企业都能有一个统一的精神支柱，让企业文化和员工的价值观紧密的联系在一起。导致员工价值观与企业文化无法很好保持一致，没有很好的归宿感。2.缺乏有效的激励机制要想留住人才，就必须建立一套科学有效的激励机制。正如许多民营企业一样，杭州禾和物业管理有限公司的分配制度不灵活，工资薪酬定得过死，没有根据企业的发展状况来进行相应的调整。当然，对部分专业技术人员，杭州禾和物业管理有限公司也能做到高薪用人，但是在付给高级人才高额薪酬的时候，往往一步到位。在这样的分配制度下，员工的薪酬并不是与业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由他们的贡献所决定的。由于没有形成科学有效的激励机制，没有一个为员工提供富有刺激性的奖励方案，结果只能是严重挫伤员工的工作积极性，并最终导致公司人才流失率的不断上升。3.缺乏适合员工职业发展的计划对于国有企业和民营企业，人们普遍有种看法，认为国有企业意味着稳定，而民营企业则意味着高薪。因此从心理学角度来看，人们选择去民营企业工作，最初的动机就是想获得较高的薪水。当较高的薪水满足和工作稳定后，人们往往就会开始考虑个人的发展机会和前途的问题。这时，每个员工都会自觉或不自觉地思考自己的职业发展计划。人们通常认为职业发展的途径是从低级的职位向高级的职位升迁，或是从简单的工作向复杂的工作过渡，或是从不喜欢的岗位向喜爱的岗位转换等等。所以当员工发现企业无法实现自己的职业生涯目标时，他们首先想到的就是跳槽到更适合自己发展的其他企业中去。杭州禾和物业管理有限公司的现状是如果员工一旦被安排在某一个岗位上工作后，就会相应的固定下来，接着就很少有机会让其在不同的岗位上锻炼，也很少有机会从低级岗位向高级岗位进行逐级的升迁。同时，公司中重要的职位又常常被家族成员或是其亲戚朋友所占据，即使当职位有空缺的时候，首先想到的也不是员工而是亲戚或是朋友。另外，由于资金以及能力上的有限性，杭州禾和物业管理有限公司无法向大型企业或是国有企业一样有自己的培训基地来对员工进行培训。因此，员工认为在这样的组织中很难实现自己的自我价值，也很难得到相应的发展，所以，他们就会选择离开公司。（二）个人因素1.追求高工资和高福利待遇工资是每一个就业者要去考虑的一个重要的因素，待遇差是“跳槽”一个非常重要的原因。某些企业非常看重人才战略，他们为了企业未来能够不断的去夺取行业制高点，把构筑企业的人才高地视为关系到企业未来发展的一个重要措施和手段，因此不惜花费大量的资金去挖掘自己需要的高端人才。这种需要为人才的流动提供了很大的便利和广阔的市场。员工为了解决自己在生活上的扭力，不可避免的会被更高的工资吸引，使他们离开当前的企业。所有如果一旦外面的企业能够提供更诱惑的条件或者其他企业提供的条件更能体现他们的劳动价值时，他们就会离开这个企业。2.寻求自身价值的实现如果员工发现所在的企业没有很好的发展前景，亦或觉得自己的发展走到尽头时，他们就会希望能够得到一个更大的平台去实现个人的价值和抱负。杭州禾和物业管理有限公司的老员工离开的原因一般就是为了追求他们自身进一步的发展，希望得到一个更大的舞台去展示自己的才能。老员工在公司工作的时间非常久，在情感上，对自己长久一来一直努力付出的公司已经有了一定的依恋，他们不会因为工资而离开自己曾经付诸心血的公司。只有他们发现在杭州禾和物业管理有限公司己经没有可以继续学习的东西了，又或者发现已经没有什么发展前途了才会离开的。这些老员工一般来说都是企业经营的骨干力量，那么他们从企业离开，对企业来说无疑是一个很难弥补的损失。解决民营企业人才流失的对策（一）以企业文化营造良好的人才环境1.树立正确的人才理念创造良好的人才环境，首先要从思想观念上转变，树立正确的人才观。摈弃把“尊重知识，尊重人才”仅仅挂在嘴上的做法，不能将人才看作工具：强调组织需要，忽视个人需求；论资排辈，不重能力。这种观念的转变不仅公司高层管理者需要，中层、基层管理者也同样需要。高层管理者如果不树立正确的人才理念，真正认识到人才的重要性，就不可能制定出行之有效、符合企业发展战略的人才政策。中、基层管理者如果观念陈旧，对人力资源管理的内涵缺乏理解，就不能正确地执行公司的人才政策，达不到预期的效果。新的人才理念的树立和人才观念的转变需要一个较长的过程，公司应制定相应的培训计划，从高层管理者开始，深入地学习人力资源管理知识，提高管理者的管理水平，逐步建立起“以人为本”的新观念。这是营造宽松人才环境的基础和前提。按照目标一致理论，就是缩小企业和员工目标的角差，营造“共赢”的局面。2.改变人力资源管理方式为了加强部门职能，可将公司组织、人事、考评、社保福利等职能部门归并整合，成立人力资源部，设置专员负责各模块工作；给予部门专员相应的职级和经济待遇，提高其积极性和工作满意度。为了提升部门的地位，可由公司级副职领导兼任部长，参与公司决策，为企业人才政策、人事制度的改革铺平道路。人力资源部门工作人员要选一些有基层工作经历、懂生产和管理的专业人才，有利于提高部门职员的整体素质和工作效率，更重要的是避免在进行工作分析、绩效考评、制定方案等工作时“闭门造车”。公司人力资源管理要从人才战略高度，重点要建设好四支人才队伍：一是建设一支职业素养好，市场意识强，熟悉经济运行规则，在生产经营、资本运作等方面具有较高造诣的经营管理人才队伍；二是建设一支科技水平高，具有较强的创新能力，能够加快企业科技进步、增强核心竞争力的科技人才队伍；三是建设一支综合素质好，熟悉生产经营，具有丰富党务工作和群众工作经验的思想政治工作者队伍；四是建设一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能，善于解决技术难题的高技能人才队伍。（二）建立制度化的激励机制1.发挥物质激励的作用（1）增强激励性因素。物质激励因素按照双因素理论分为保健因素（如工资、固定津贴、社会强制性福利等）和激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等），保健因素被人才视为应得的待遇，起不到激励作用，真正起到激励作用的是激励性因素，因此，在薪酬分配中就应该加大激励性因素，建立起向人才倾斜，真正反映人才市场价值的薪酬机制。（2）物质激励支付要有技巧。比如，对于人才的激励可以通过一定的形式使其家属分享荣誉，这样有助于动员社会力量支持他们。缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性能取得最佳的激励效果。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让人才有更多的意外惊喜，也能增强激励的效果。（3）应该重视团队的激励。虽然奖励团队比奖励人才个体的效果要差，但为了促使人才在团队内部的相互合作，有必要建立团队奖励计划。以行业或行业内的小组为团队的奖励计划，把竞争机制和团队建设引入人才的激励机制中来，无疑更具有实际意义。具体的奖励分配形式可以采取三种：一是以成本的节约为基础的奖金，将团队的业绩收入乘以一定的百分比奖励给员工所在团队；二是以分享利润为基础的奖励，是分红的一种形式；三是在工资总额中拿出一部分来设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况，按照设定考核标准进行奖励。2.推行个性化福利方案福利是为了吸引员工到企业工作而设计的作为基本工资补充的一系列措施和实物的总和。想要留住人才，福利应该是真心关怀，具有个性化的。不同的人才对福利是有偏好的，这种偏好受年龄、性别、身体状况、婚姻状况、兴趣等因素的影响。因此，福利制度要有弹性，如同“自助餐”，人才可以从企业提供的福利清单中自己选择喜欢的项目，从而形成有个人特色的福利方案。当然，福利方案的选择优先顺序也是依据人才能力与贡献的大小而定的。此外，工作环境也是一种福利。良好的办公环境一方面有助于提高办公效率，另一方面有助于人才的身体健康和心情愉快。（三）建立员工职业生涯体系1.建立人才识别体系和留人机制辨识企业的核心人才是企业构建人才流失应对机制的基本前提。从理念上来讲，企业核心人才可分为两类：一是人才的绩效贡献度；二是人才的稀缺度。所谓稀缺度是指人才供应不充分并且企业很难在短期内培养。确认企业的核心人才可从三个角度分析：从战略角度确认关键岗位，从投入产出角度评估员工绩效的高低，以及从胜任力的角度考察员工创造绩效的可持续性。试行建立“三维”留人机制：利益分享机制、企业的人才流失预警机制和核心人才的接班人机制。核心人才的辨别是构建应对机制的基础，利益分享机制是留才的根本。预警机制是留才的策略，接班人计划是预防的手段，四者之间有着紧密的逻辑关系。2.完善职工培训体系加大职工教育培训力度。一是加强对各类人才的思想政治教育，牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，做到诚信、勤勉、清廉，为企业发展多作贡献；二是要实行分类培训，突出学习能力、实践能力和创新能力的培养。对经营管理人才，着力提高其经营管理能力、市场应变能力和依法治企能力；对科技人才，着力提高其科技创新能力、自主研发能力和成果转化能力；对思想政治工作者，着力提高其政治理论水平和参与企业重大决策、有效开展党建与思想政治工作能力；对高技能人才，着力强化现代科技技能培训，加速提高其职业素质和技术作业水平。（四）提升员工的主人翁意识1.信息分享策略定期向员工公布企业的操作，生产能力和盈利能力等方面的信息。通过这项政策，员工可借此了解他们的个人利益是怎样和企业的利益相关联的。根据这些信息员工会明白做出怎样的努力才能使企业成功。2.员工参与管理和授权策略目的在于鼓励非集中式的决策模式，让更多的员工参与管理和有适当控制其本职工作的自由。公司从等级控制和集中协调系统转换到低级员工也可以通过努力提高其工作表现的模式。实践表明，员工参与会增加员工满意度和提高其生产力。3.团队和工作重新设计策略应用内部相互约束的团队来协调和监督员工们的工作，团队模式通过对工作质量和数量设定标准对每一个成员具有强有力的影响。达林公司企业重视团队作用，并对团队努力加以回馈，让团队拥有一定的自主性和让团队具有对其工作环境的一定的控制，从而团队的影响力产生了正面效果。4.平等策略通过撤掉管理层的就餐室和固定车位这样的行动使员工感到受到平等对待。这项政策减少公司里的社会等级，有利于消除员工中的不平等因素，让员工感到每一个人都在向同一个目标努力。点评：加大“员工参与”管理能够为其带来主人翁精神。结论二十一世纪是知识经济凸现的时代，对国内外的企业而言，中国加入WTO所产生的影响绝不亚于一场革命。目前杭州禾和物业管理有限公司人才流失率高只是一个表象，其背后隐藏着体制、管理、文化等诸多因素，应引起足够的重视。杭州禾和物业管理有限公司必须根据自身的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，完善内部管理机制，积极培育健康上向的企业文化，结合企业自身的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、