论PL公司的激励机制的建立

论PL公司的激励机制的建立论文摘要本文详细介绍了当前PL物业管理有限公司的员工激励机制现状，发现并总结当中存在转变与提高问题，结合人力资源员工激励方面知识，作出较深入的研究与分析，为优化该司员工激励机制提供建议。物业管理行业明显的劳动密集型行业属性与简单服务提供者的行业定位，使得行业进入门槛较低。业内服务同质化，质量差异大，从业人员专业化程度不强等现象明显。PL物业管理公司作为行业规模第二的企业，需在当前领先地位上争取突破，在以“人”为竞争之本的行业内把握好关键，寻找转型突破口。本文先对PL物业管理有限公司作了简介，对公司人力资源现状及激励机制进行了说明，发现其中的问题以及存在转变提高问题，并运用人力资源管理激励理论对问题进行推导，分析产生原因，所带来的弊端等，作出相应的优化方案制定。关键词：物业管理公司、人力资源、激励机制

论PL公司的激励机制的建立一、时代背景自改革开放以来，我国民营企业经过30年的迅猛发展，已经成长为我国国民经济迅速增长的一支不可或缺的力量。同时，随着我国加入WTO和知识经济时代的到来，我国民营企业面临着更为激烈的国内和国际市场的竞争。在新的时期中，企业间的竞争形式从以前的“产品竞争”，“资本竞争”逐渐转变为“人才的竞争”。但是，在劳动市场上，与其他类型的企业相比，我国民营企业在选人，用人和留人方面仍处于弱势地位。因此，迫切需要通过建立和完善企业激励机制来应对竞争。虽然我国民营企业注意到激励机制对于企业选人，留人和用人的重要作用，也在这方面做出了努力，但大部分民营企业尤其是中小民营企业还没有形成一套科学的、合理的、规范的激励机制。激励机制的建设和运行问题尤为突出，已经严重影响和制约了我国民营企业的可持续发展。目前，我国民营企业的人力资源管理中存在着激励方式和途径等诸多问题，既有激励方式单一，重视物质激励而忽视精神激励，激励方式较随意性等认识方面的问题，也有绩效考核不健全，管理“人治化”等实践方面的问题。二、PL物业管理公司概况及激励机制现状（一）PL物业管理公司概况1.PL物业管理公司简介PL物业管理有限公司于1996年在广州成立，注册资金5000万元，总资产超10亿，旗下分、子公司25家，业务遍及全国50个大中城市，承接的物业管理项目超过200个，管理面积超过5000万平方米，员工总数12000余人。管理的项目涵盖普通住宅、高端住宅、写字楼、商业综合体、公寓、会展场馆、政府办公楼等多种业态。公司具有国家物业管理一级资质，下属子公司中有四家国家物业管理一级企业、六家二级企业。属于行业的领先地位。2.PL物业管理公司组织架构董事长董事长副总经理副总经理总经理助理总经理总经理助理顺德区域南海区域东平区域行政管理部质量管理部阳江区域……湛江区域清远区域江门区域图2-1PL物业管理公司组织架构图3.PL物业管理公司人力资源概况截止2012年底，PL物业管理公司有员工将近200人，其中男性员工占61.3%，女性员工占38.7%，员工分布基本情况如下：（1）按学历分布类别中专及以下大专本科硕士及以上比例12.6%36.1%41.1%10.2%说明：大专及本科为公司人员的主体，占比约77.2%。（2）按年龄分布类别（年龄X）X≤1818＜X＜2525≤X≤3535＜X＜4545岁以上比例16.6%28.6%35.4%11.4%8%说明：PL物业管理公司是一个比较年轻的公司，35岁以下的员工占比约80.6%。（二）PL物业管理公司的员工激励现状PL物业管理公司实行的人力资源激励政策包括绩效考核、薪酬机制及福利三部分。绩效考核：于2007年6月开始启动，目前处于导入期。集团总部部门经理以上人员、项目公司副总经理以上人员以及子公司副总经理以上人员为年度考核，年初签署《绩效合同》；其他人员均为月度考核，季度兑现绩效工资。薪酬机制：员工的薪资确定以入职过程中双方招聘洽谈结构为基准，薪资调整跟随职位调动变化。薪资的构成包括基本薪资、浮动薪资、特殊津贴及总裁特别奖。福利结构：依据国家和地方的政府规定，员工应享受的各种社会保险、假期、年节福利、每年体检、跨区调动员工住宿以及组织员工活动等。三、PL物业管理公司员工激励机制问题分析（一）薪酬体系方面薪酬与企业的发展息息相关，薪酬在企业管理中的作用不仅保障员工的生活，同时更应体现激发员工能力的作用，实现企业战略发展法需要的核心竞争力。（1）薪酬水平的市场竞争力较弱自从经济危机席卷全球以来，通货膨胀现象己经在全球各个国家蔓延，我们虽然在预防通货膨胀方面做些许多有效措施，但仍然难以抵制所带来的影响。物价不断上涨，让人们对薪资的敏感度不断增强，薪资水平有时甚至成为人们择业的唯一标准。PL物业管理公司在被调研访谈的28个人中有21个人提到公司连续两年没有进行工资调整，已经低于目前物业行业的薪酬水平。员工也已经意识到目前公司的薪酬水平问题，这样会严重硬性薪酬对工作效率的激励作用，甚至会导致员工流失率提升，同时，更会影响企业吸引高端人才的加盟。（2）岗位评估和薪酬等级表缺失岗位价值评估和薪酬等级表的建立是薪酬管理的基本内容，是薪酬分配公平性、合理性的一种体现方式。但PL物业管理公司的员工的薪酬确定一直是以招聘双方商讨的结果，和公司对于薪资预算的内部标准作为依据，没有使用岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点发等岗位评价方法进行岗位等级、薪酬等级的确定。这样，会使员工产生对某些岗位的薪酬分配不合理的意见，从而影响员工的工作积极性。（3）薪酬结构设计不完善PL物业管理公司的薪酬分为年薪制和月薪制两种。年薪制和月薪制在构成上都包括基本工资、浮动工资、津贴等项目，但需要关注的是基本工资与浮动工资的比例为8：2，并且中高管理层与一般员工的工资比例是一样的。这样，会产生以下两方面问题：第一，浮动工资没有起到激励作用。浮动工资获得的多与少是员工工作能力的体现，它是员工工作质量和工作效率的综合体现。如果浮动工资在整个薪酬中占比较弱，就会减少对员工工作质量和工作效率的牵制，大家逐渐产生干多干少都一样。第二，管理层与一般员工比例相同欠缺合理性。企业里管理层的薪资总数比一般员工要高出很多，其中一个重要的原因就是管理层要担负很多责任，浮动工资占比较大才能对管理层起到更好的约束作用。同时，浮动工资的获得是存在一定风险性的，人的基本心理都是希望能够拿到稳定的工资，因此，管理层更应该起到表率作用，提高浮动工资在薪酬结构中的占比。（二）绩效考核方面绩效管理是激励员工提高工作效率的有效手段之一。由于人的个体差异，不同的员工在工作成绩方面会存在差异，科学、合理、健全的绩效考核体系会确保考评的准确和公平，是决定薪酬分配的重要依据之一。完善的绩效管理会对员工产生一定的心理效应，起到激励、督促和导向的作用。（1）考核标准模糊、考核指标设置不合理在公司历史资料的调研中我们发现，PL物业管理公司的考核标准定性多定量少，且考核内容和标准较为笼统。PL物业管理公司没有成体系的计划管理，因此绩效考核指标不符合事项实施的实际情况，以往考核的过程中常常是员工提出各种各样未能完成的理由，结果导致每季度的绩效考核都流于形式，没有起到绩效激励的作用。（2）绩效考核沟通不到位在访谈中高层管理人员的过程中，我们惊奇的发现大部分人员都不同程度的提到PL物业管理公司在绩效指标确定的时候缺少双方反复沟通的过程，基本是以公司的绩效考核管理委员给出方案，在双方签订《绩效合同》的时候告知被考核者最终的指标，这样缺少双方认可的过程。绩效反馈面谈是绩效考核过程的关键步骤，双方通过绩效考核过程中发现被考核人工作中存在的问题，帮助被考核人逐步改进。PL物业管理公司的管理层在考核过程中没有绩效反馈面谈，只是简单的打分，然后让员工签字确认，这样就失去了绩效考核的意义。（3）绩效考核结果运用不及时PL物业管理公司一般员工的绩效考核周期为季度，管理层为年度。这样考核周期过长，导致公司人员对考核的敏感度较弱，绩效考核对项目管理也没有起到相应的激励和督促作用。在访谈过程中，我们常听到不同层级的员工反馈，经常出现工期延期的现象。绩效考核结果的及时、有效应用，在整个激励机制中起着关键作用。考核结果的运用应形成体系化，在薪酬、晋升、培训、福利嘉奖等多个人力资源模块运用。PL物业管理公司的绩效考核结果运用相对比较单一，仅在薪酬和年终奖方面体现。（三）职业管理方面每个员工都想在自己所从事的职业上谋求发展，企业的发展则依靠每位员工的不断努力和创造，因此，企业应该将员工的职业生涯发展与企业的发展规划相结合。做好员工职业生涯规划工作就是为企业的发展储备源源不断的动力，是留住人才和吸引人才的有效手段。（1）人才储备工作不到位PL物业管理公司对员工的培养和使用相对滞后，没有开展职业生涯规划工作。PL物业管理公司在每年的发展过程中经常出现企业战略发展需要与人力资源现状不匹配的问题，影响公司整体战略发展进度。（2）员工晋升通道不健全PL物业管理公司的企业文化以“和”字为核心精神，提倡做人、做事都是以和为贵。这样的企业文化氛围使很多员工工作的时候感到很愉快，但用于在人力资源的管理方面就会出现问题。公司在用人方面提倡不解聘一个员工，也没有建立员工淘汰机制，导致公司员工年龄普遍偏大，新员工在公司里没有晋升空间，公司的新员工流失率严重。（四）本章小结本章对首先对PL物业管理公司组织架构、人力资源以及激励现状的基础上，从薪酬体系、绩效考核以及职业管理方面对PL物业管理公司员工激励存在的问题进行了提炼和分析。四、PL物业管理公司员工激励机制优化建议（一）构建薪酬激励体系在PL物业管理公司员工问卷调查的“维度二薪酬激励”部分，就绩效奖金的激励情况做了调查，调查结果显示45%的员工认为激励较弱，36%的员工认为没有激励作用。因此，以提高薪酬激励效果为设计导向，从薪酬构成、薪酬带宽等方面对薪酬结构进行调整。（见图4-1）图4-1PL物业管理公司薪酬基本概念设计岗位标准总薪资结构优化PL物业管理公司的原薪资结构组成包括基本薪资、浮动薪资、特殊津贴及总裁特别奖。结合业绩导向原则和经济性原则，在薪资结构上强调员工激励，因此，将员工岗位标准总薪资总体分为岗位工资、绩效工资、福利补贴三部分。具体薪资构成见表表4-1PL物业管理公司员工薪资构成表岗位标准总薪资岗位标准工资年终奖福利补贴岗位工资绩效工资员工薪资计算方式：岗位标准总薪资=岗位标准工资（岗位工资+绩效工资）+年终奖+福利补贴年薪总额=岗位工资×12+绩效工资实际发放总数+年终奖+福利补贴岗位标准工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在岗位的影响、领导的大小和解决问题的要求，并兼顾知识水平的高低等因素而确定的工资。岗位标准工资是在岗位价值评估的基础上，根据公司薪酬支付能力、上海市行业薪酬水平制订。PL物业管理公司实行不同管理层级不同比例的岗位工资和绩效工资，岗位工资与绩效考核成绩无关，属于每月固定发放数（不包括：福利补贴），绩效工资与绩效考核结果挂钩。具体结构如下见（表4-2）表4-2岗位工资与绩效工资比例系数成绩岗位工资占岗位标准总薪资比例绩效工资占岗位标准总薪资比例高管60%40%中层70%30%基层80%20%年终奖的设定取代了PL物业管理公司原来薪酬结构中的总裁特别奖，将薪酬与PL物业管理公司的年度经营计划挂钩，将年终奖作为PL物业管理公司年终利润分享计划的表现形式。在每个经营年度结束后，根据PL物业管理公司的实际经营情况、结合员工年度业绩考核结果由人力资源中心制定年终奖分配方案，由薪酬与考核委员会审议，报董事长审批。年终奖的计算公式：员工个人年终奖=本人年终奖基数×本人年终奖系数×（本人本年度绩效平均成绩-100）×本人出勤率其中：本人年终奖基数：员工本人当年平均岗位标准工资；本人年终奖系数：薪酬与考核委员会提出发放标准本人出勤率：本人实际在岗月数/12；本年度在岗月数的界定：当月出勤15个工作日以上视为当月在岗，出勤天数小于15个工作日视为当月不在岗福利补贴是公司以现金或实物形式发放于员工的福利项目。根据PL物业管理公司的所在行业和工作性质，做了相应调整。PL物业管理公司员工薪资包括加班费、交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、岗位津贴、环境补贴、轮班补贴、置装补贴、体检补贴等，福利待遇的项目和金额PL物业管理公司将根据相关规定确定。薪酬等级幅宽设计PL物业管理公司原有的薪酬没有进行等级的划分，这样无法实现薪酬的激励作用，同时也不利于公司人力成本控制。根据PL物业管理公司的岗位设置、人员配置情况，为PL物业管理公司设计了20级薪酬等级，，并且制定了薪酬等级的档差对应关系（见表4-3）。为了区分不同任职者的能力差异及其对岗位职责的胜任程度，对每个等级内又分为9个档位（见表4-4），这样预留较大的晋升空间以利于未来薪资的调整。有了薪酬等级设计，即使是在同一个岗位等级上，由于不同的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不同，对PL物业管理公司的贡献也会有不同。另外从员工发展的角度来看，即使在岗位级别不变的情况下，随着技术、能力、经验的不断积累，其对PL物业管理公司的贡献也会发生变化，建立了薪酬等级幅宽就可以识别相同岗位等价下不同的任职者为PL物业管理公司创造的不同价值。表4-3薪酬等级与档差对应表序号等级档差120-1812.5%217-1410.0%313-87.5%47-46.5%53-14.5%表4-4PL物业管理公司员工薪酬等级内分档设计分档档级说明1档通常经验和能力需提高，工作绩效有待改进2-3档通常为经验和能力基本可以，且工作绩效能够达到职位要求4-5档常为有较为丰富的经验和能力，且工作绩效比较好的达到职位要求6-7档通常为有丰富经验和能力，且工作绩效很好的达到职位要求8-9档通常绩效持续表现卓越，远超出要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力岗位价值评估在与PL物业管理公司员工访谈过程中，提出薪酬分配不合理的员工最多，在与人力资源总监沟通的过程中也证实了这一点。薪酬待遇是每位员工工作价值的体现，是员工最关注的，公平合理的薪酬待遇是企业留住人才的根本。因此，针对PL物业管理公司的这个问题，引入岗位价值评估将PL物业管理公司的各岗位价值进行重新评价。岗位价值评估是确定薪酬等级的基本方法，是建立科学、合理、公平的激励体系的基础。根据PL物业管理公司的实际情况，采用要素比较法做为本次岗位评价的方法。要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再考虑每个岗位的序列等级，并提出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。根据房地产PL物业管理公司的岗位说明书，制定了PL物业管理公司员工岗位价值评估薪酬要素表（见表4-5）。表4-5PL物业管理公司员工岗位价值评估薪酬要素表薪酬要素要素等级影响影响范围1.业务单元2.部门影响程度1.首要影响2.重要影响3.直接影响4.部分影响5.极少影响解决问题问题的复杂性1.综合的2.复杂的3.困难的4.明确的解决问题要求1.革新2.改进3.调整4.遵守领导力领导范围1.业务单元2.部门领导方式1.规划2.管理3.督导4.被限定5.被督导沟通困难程度1.复杂2.困难3.普通4.简单沟通目标1.战略协商2.谈判3.影响4.交流5.传递知识知识经验的范围1.所有职能2.多个职能3.某个主要职能4.某个次要职能知识级别1.丰富经验2.深入了解3.基本了解4.较少了解领域业务领域1.多职能2.单一领域地域1.区域2.本地在PL物业管理公司内部抽取部分不同层级和岗位的员工组成评价小组。在排序过程中以岗位说明书中的岗位描述为基准，小组每个成员按照不同要素逐个岗位排序，最后再开会确定每个岗位的序列值。岗位价值评估需要内部排序和外部对比两方面。将PL物业管理公司目前各岗位的薪酬情况与地区同行业市场薪酬对套，可以衡量出PL物业管理公司目前的薪酬水平。根据PL物业管理公司的地理位置为上海地区，将岗位价值评估得出的岗位等级与2010年上海市房地产企业薪酬调查结果进行对套。将PL物业管理公司的岗位评价结果与设计的薪酬等级（20等级9档位）对应，然后对套2010年上海市房地产企业薪酬调查结果，其中选取了“10分位线”“25分位线”“35分位线”“50分位线”“65分位线”“75分位线”“90分位线”，每个分位线又取年薪和月薪数据作对比，得出的统计数据结果可作为PL物业管理公司员工薪酬调整的参考依据。综上所述，对PL物业管理公司的实际情况对员工薪酬体系的优化设计。但是任何薪酬激励机制方案在实施过程中，薪酬水平不能一成不变的，否则，会让员工产生惰性，失去激励的作用。因此，薪酬与考核的紧密挂钩，运用适当的薪酬曲线波动，才能最大发挥薪酬对员工的激励效果。（二）绩效管理体系优化设计（1）根据岗位进行绩效体系设计不同员工将采取不同的绩效考核方案。在企业发展运营的过程中，根据工作需要赋予每位员工不同的工作内容和责任，这就形成了多岗位多层级组成企业运营架构。针对PL物业管理公司的情况，根据公司的组织架构和被考核者的工作性质不同，将PL物业管理公司的岗位划分为高管、职能序列和专业序列三个序列（见表4-6）。表4-6PL物业管理公司岗位序列划分高管职能序列专业序列执行总裁办公室投资发展事业部总经理人力资源技术管理事业部副总经理财务成本管理总监风险管理营销管理分公司经理综合管理上表中岗位序列的划分是绩效考核构成及权重设计的前提。绩效考核的构成包括考核人、考核周期、考核内容、考核人、评分权重及考核周期得分。根据《PL物业管理公司岗位序列划分》表，对于不同岗位不同层级的员工在绩效考核构成上进行粗线条的原则性划分。在考核周期方面，一般员工的考核周期为月度考核，中层管理者的考核周期为季度考核，高层管理者的考核周期为半年度考核。在考核内容方面，一般员工和中层管理者都以KPI（目标计划）和KPI（岗位职责）为主要考核内容，高管以业绩目标责任为主要考核内容；工作能力、工作态度和周边绩效的考核周期为年度考核，高层和中层上述三项都进行年度考核，而一般员工只进行工作能力和态度的年度考核；工作质量为随机抽查的考核方式，抽查结果累积在不同层级的员工对应考核周期评分时体现。（2）绩效考核——引入绩效反馈面谈PL物业管理公司在过去实行绩效考核的过程中，对绩效考核的目的理解有些偏差，片面的理解为考核的目的就是将员工的工作业绩分出优劣。实际上，绩效考核是对员工工作效率和工作质量提高的一个很好的培训过程，绩效考核的最终目的是帮助员工提高业绩。鉴于PL物业管理公司目前的实际情况，建议月度绩效考核启动的过程中由人力资源中心组织绩效考核实施的培训，并辅助各部门负责人开展与员工面对面的绩效反馈面谈。各部门每次的绩效反馈面谈都需要填写相应的记录，并提交人力资源中心作为绩效考核效果分析的重要依据。那么，在绩效反馈面谈过程中如果出现被考核者认为绩效考核结果不合理的情况，可直接向人力资源中心申诉，由人力资源中心组织事情的调查和制定解决方案。（3）绩效应用——确保绩效结果的及时应用绩效考核结果的及时应用是确保绩效考核有效激励的手段。PL物业管理公司在绩效考核结果应用时应优化两个方面：一是绩效考核结果与薪酬的关联度。绩效考核的结果一定要在阶段性的薪酬中体现，根据考核评分结果进行排序，对照相应的考核等级来确定绩效奖金的对应发放系数；二是绩效考核结果多元化应用。绩效考核是对员工整体工作情况客观评价的结果，将绩效考核结果应用在培训、岗位调整、薪资调整、年度评优等人力资源管理的多个模块中，可以有效激活企业内部人力资源价值的持续增长。（三）建立职业管理系统职业管理是人力资源管理与传统人事管理的重要区别之一，是激发员工工作积极主动性的有效手段之一。职业管理氛围个人和企业两个层次，PL物业管理公司引入企业管理的概念，就是企业为了不断增强员工的满意度、促进其成长和发展并使其能与企业的发展和需要统一起来，而制定计划并使其实现的过程。职业管理的目标是实现双赢，即员工个人的不断成长与企业的不断发展，可以看出员工激励机制需要职业管理系统的支持。（1）多通道晋升机制设计PL物业管理公司目前没有开展员工职业管理这项工作，员工的个人发展需求在PL物业管理公司没有得到认可。因此，根据PL物业管理公司的行业特性、公司的组织机构及岗位设置，将员工划分为管理类、技术类和营销类。每个职业类别设置初级、中级、高级三个晋升级别，且初级和中级的技术类、管理类、营销类三个类别之间可以进行调动，为员工提供多种晋升渠道（见图4-3）。这样，使不同能力素质、不同职业兴趣、不同理想抱负的员工都能够从PL物业管理公司员工晋升渠道规划中找到适合自己发展的晋升渠道。员工在找到晋升渠道的同时也就看到了自己的未来，不断深化员工对PL物业管理公司的归属感，个人的主观能动性也就自然而然的发挥作用。图4-3PL物业管理公司员工晋升渠道规划（2）为员工提供职业指导PL物业管理公司可通过三种途径为员工提供职业指导：一是通过管理人员进行。管理人员长期与下属共事，对下属员工的能力和专长有比较深入的了解，所以在下属员工适合从事的工作方面可以提供有价值的建议。二是通过外请专家进行。公司可以外请人力资源专家为员工进行职业发展的咨询。三是为员工提供有关的自测工具。公司可以购买这类工具把工具放在内部网站上，员工可以自己上网进行测试。为员工提供职业指导可以帮助员工进行能力及个人特质方面的测试，让员工更清晰的了解自己，正确地选择和调整职业。（3）个人职业发展与公司发展相结合个人的职业发展需要公司的平台，离不开公司的发展。因此，在开展员工职业生涯规划时要纳入公司人力资源战略发展规划之中，让它与其他规划协调一致。要根据公司未来对人力资源的需求，帮助员工制定个人发展计划，使公司的目标、需要与