中层经理怎么做-谈职场潜规则分解

是两头受气还是左右逢源_________谈职场潜规章中层经理怎么当高效团队建设之二李林是谁在说下面的话?中层、中层、一事无成？问题在前三排、关键在主席台？假设我们自己来形容自己呢？第一部分中层经理的现状与情结1、中层经理认知企业将来的进展究竟取决与什么?中层经理自我认知与表现:①要得到上司的赏识②能处理好与其他中层干部之间的关系③真正赢得下属的推崇2、企业规模准备中层经理的多寡什么是托付？就是把事情托付给别人去办理。确定托付就必需解决一个问题——谁对谁负责？whoareyou?3、中层经理四种错误的角色定位①您不是群众首领、民意代表，由于经理不是推举的，是老总任命的。②您不是小国之君、一方诸侯、这一亩三分地不属于您③您不是劳动典范、生产标兵、累出一身病的经理不是好经理④您不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中您就是老板4、中层经理的身份中层经理领导其他部门经理下级命令的执行者您是公司的形象代表；受上司的托付去治理这个部门相互协作相互支持的关系。在公司决策方面，您是情报的供给者和支持者5、中层经理的三种境地第一种境地-做经理——亲历亲为打冲锋其次种境地-坐经理——设计制度会治理第三种境地-作经理——树立形象当首领

6、中层经理的三大责任第一大责任：承上启下——不做“出卖”上司的糟蹋下属其次大责任：承前启后——让企业进展中有您的身影第三大责任：承点启面——带动其他部门整体进展7、中层经理的三大内伤①心态急躁，借口太多，凡事不责己而归罪与外.具体表现为：◎横向推卸责任◎纵憧憬下推卸责任◎纵向向上推卸责任◎向外面推卸责任是最安全的借口②危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大.③缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事～在职场中总有些人不怎么讨人宠爱，由于他们不把别人的事当自己的事做，不把别人的钱当自己的钱花？～领导不催我不问、下级不来报告不去查、能不做就不做、能拖就拖、能糊则糊、能躲则躲第二部分与上司相处的七大原则第一原则：

上司永久是对的？！如何来执行上司永久是对的原则1、不管在什么场合、确定要给上司面子举例：开会2、假设说上司有些错误的要求与想法，要懂得合理地解释、圆满地沟通。举例：①乾隆与刘墉②齐景公与烛邹

工作中即使被领导骂了，最好不要生气，也不要让上司赔礼，骂对了-你没有理由生气骂错了，也不能生气，怎么讲？1、领导骂错分无意识骂错与有意识骂错2、什么是有意识把您骂错了？如何面对？1〕含沙射影、指桑骂槐2〕替人背锅、代人受过□3、无意识的骂错也是有的，如何面对？□4、不要让总经理赔礼！上司赔礼的方式其次原则：

不要谈论上司的是非1、东、西方文化差异2、上司与你没有可比性3、不要把你与上司的关系公开化4、帮助要懂得帮暗忙，知道的人越少价值越大5、一个人看到的事要管住自己的嘴第三原则：

不要抢上司的风头上司是人，

你抢他的风头就是对领导不敬重举例：细节准备成败1〕访问客户2〕一起坐车3〕上下楼梯4〕与客人吃饭5〕不行熟不拘礼6〕不该消逝的场合不要消逝7〕汇报工作时留意场景8〕该消逝的场合不要瞎表现9〕在外人面前不要表现得比上司聪明10〕不要跟上司抢功绩第四原则：

独立担当责任1、独立担当责任不仅仅是命令，要比上司想得更多，确保产生领导要的结果。举例：冬季枯燥严防火灾2、正确理解上司首先要的是结果真后才是过程。举例：销售发货3、独立担当责任就是要工作到位责任是什么?第五原则：

对上司的立场要敏感1、上司对一个问题的想法、一件事情怎么处理？做中层的在实际当中要擅长揣摩，虽然过程有点苦痛。◎：安排吃饭2、对上司的立场要敏感还表达在中层经理要看得更高点，想得更远些。◎：选购物品□3、向领导汇报事情的时候要顾及领导的感受◎：加班加点◎年会报告第六原则：

让领导做选择题,自己做问答题1、但凡领导都有苦痛2、早请示晚汇报不是坏事3、中层经理不要把你的猴子摆到上司的肩上去4、遇到问题三问自己？1〕为什么会这样？2〕差距有多大？3〕怎么解决？第七原则：

让上司做好人、自己扮黑脸1、好人坏人是一种有机组合！对外：[谈一个销售谈判例子]对内：2、好人会疼惜坏人情景演练:分组研讨〖治理实战训练－向上治理〗分组研讨10例1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？2、主管应如何「在上司发言后如何补充意见」？3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？5、主管应如何「面对外行领导的上司」？6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？7、主管应如何「代理上司的职务」？8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？一、面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。2、一切以上司无心为着眼。3、不明言，静观其变为上策。4、上司确定有权如此，只要不是不信任就好。5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。二、如何在上司发言后补充意见1、用「延长」来代替「补充」的说词。2、延长是指「发扬光大」；补充是指「弥补缺乏」。3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失荣耀，所以讲到恰到好处。4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的扼要说明。5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要留神「功高震主」。三、如何面对上司与上司的上司间的冲突1、保持中立，避开介入。以免凶多吉少，两面不是人。2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。3、永久在上司的上司目前，诚意地赞美上司。4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清晰。四、如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫，一味地听从。2、上司的观点不愿定与部属一样。3、学习从上司的观点着手任何事情。4、与上司亦能始终参与、了解全貌。5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。2、愈高阶的主管，愈大智假设愚是常理。「假设愚」非「真愚」。3、上司愈外行，你愈要帮助他了解，对你才有利。4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非力气。5、彼得升迁定律：一个人会始终升到足以显示无能为力的职位为止。六、如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持，而不是一味地坚持。2、间接地沟通比直接沟通有效。3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。4、工作冲突与感情冲突回然不同。5、善用肢体语言，避开口角。七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观看部属。2、任何决策问题解决均需事后立刻禀告上司。3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。八、如何给上司建议案或报告书1、首先应区分上司是「听众型」或是「阅读型」。2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。3、事先沟通胜于事后沟通。4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。九、如何面对好大喜功的上司1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。2、功绩不是抢来的，是用让来的。3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功绩。4、面子做给上司，里子你才全拥有。5、功绩独吞而不知共享的上司，设法离开他。十、如何面对上司决策有误而你卷入其中1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。2、上司永久为部属负连带责任，而不是全部责任。3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。4、聪明的上司不宠爱乖乖牌部属－传声筒与应声虫。5、代罪的羔羊确定要「心甘情愿」，而非「委屈求全、无可奈何」。对待老板的策略对待老板的下策：---阿谀逢迎，皮笑肉不笑对待老板的中策：---“3W原则”—走人、埋怨、等待对待老板的上策：---擅长治理老板我该怎么....①老板是人，不是神，平视老板第一重要②给老板供给选择题③大胆地向老板提问④老板很孤独，你也有责任⑤出了问题早汇报⑥坚持己见有策略⑦你是“安眠药”也是“镇痛剂⑧提前做准备⑨把阅历做垫脚石⑩别犯同样的错误治理老板的10个要点上司不得不赏识您的18个细节(一)1、比别人早一点到公司2、不要一到下班时间就走得无影无踪3、在单位里面不要谈论自己的私事4、不要搪塞自己的上司5、既然承诺了就要把它做到位6、在工作期间不要高谈阔论7、不要在老板不在的时候偷懒8、不要把公司的财产带回家9、在工作场合要留意一些礼仪上司不得不赏识您的18个细节(二)10、不要把一些私人的东西带到办公室11、工作场合回避私人12、养成我马上办的工作作风13、即使工作辛苦，学会苦中作乐14、甘愿做一些配角的工作15、不要和竞争对手有太多的往来16、要能受一点委屈17、不要埋怨自己的薪水太低18、不行以用摔担子显示自己的价值第三部分：如何与其他经理共事1、中层经理要有群体战意识①穷人看不起富人、富人看不起穷人②人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。③打麻将的秘诀：“盯”住对家、“关”住下家、“跟”住上家，我不和，最起码也不能让你们和④兔子与狮子的合作⑤本位主义：看别人处处是毛病，看自己处处是优点2、横向治理的两个难点第一个难点：你我之间没有强制性其次个难点：当面不说、背后乱说3、横向治理的两个对策第一对策：强化内部客户链其次对策：提倡找当事人主动沟通4、与同僚相处的两个原则第一原则：面子第一、道理其次，你给面子他就讲理其次原则：高调做事、低调做人，太张扬不会有好结果5、中层经理的亲和力①亲和力=沟通力+包涵力②沟通力=表达力气+理解力气表达力气就是你讲话别人能不能听懂，你表达的是不是清晰，是不是准确，是不是让对方没有其他误会，这是每个治理者都要锤炼的内容。理解力气就是对方讲的话你能不能理解。很多人自以为理解，其实不理解，这就是理解力气有问题包涵力气就是你能不能成认他的存在。虽然你不同意他的观点，但是你支持他有发表观点的权利，虽然你不同意他的见解，但是你拥护他有发表见解的自由6、孙悟空不是好经理

在讲亲和力的问题时，我用西游记的人物来分析现代经理的雷同7、博得同僚好感的两个建议〔一〕彼此敬重，从我做起站在对方的角度看问题，不仅需要容人雅量，还需要才智和技巧，重复对方的话灵敏运用，是个很好的沟通技巧，也是敬重对方的一个根本素养〔二〕懂得共享，勇于担当懂得共享，勇于担当责任，是不易树敌、遭同僚反感的根本条件，也是中层治理者必需拥有的意识，事实上这也是一个团队的概念部门之间为什么合作不亲切信息传递不到位协作部门无条件完成沟通不到位人际关系部门领导的素养力气

态度通情通报通气责任本位主义语言表达方式方法全局观念差换位思考结合部门工作相互协商了解此项工作的重要性分组研讨第四部分带领下属取得更好业绩1、准备下属业绩的两个因素①员工队伍中的四种人在企业中的运用②首先态度、然后力气，主动与热忱是无法培育的态度力气人财人才人在人裁2、做教练式的经理嫡系部队是培育出来的，做教练不做警察◎车站治理员-严禁吸烟◎东京迪斯尼对员工的培训策略员工素养差不是您的错、不能提高员工的素养是您的大错◎欢快的进步与苦痛的进步结合运用◎减肥中心的策略做教练式经理的几个程序：1、先问下属对现在的岗位职责是否清晰？2、跟下属确认，这几项职责他是否都准确理解。3、既然都清晰，请他说说这些职责是否能全部执行。4、假设他的力气和职责不匹配——你现在做不了，我来替你做，但你得抓紧学。5、让他确认何时才能具备履行这个职责的力气，三个月还是六个月？3、治理中的情、理、法1、把制度比方为火炉〔闯红灯的故事〕2、制度要有用〔停车的故事〕3、制度要有刚性4、制度要三假设5、人治好还是法治好？6、提倡人性化，并不是不要制度7、情、理、法的综合运用〔分粥的故事〕4、最有用的治理手段——目标治理◎一个企业成长的极限、取决与老板力气的极限；◎一个老板力气的极限、取决与其用人和授权力气的极限；◎一个老板用人和授权的极限，取决与其利用绩效考评力气的极限；◎目标治理——是绩效治理的核心内涵，绩效治理是或许念，目标治理是小概念〔MBO〕目标治理流程简介1、与下级一起制定目标2、考核确定做3、面谈〔绩效面谈〕4、做好记录〔目标治理卡〕5、绩效评估〔如何改进〕5、如何引爆员工的工作心情1、用人就是为人效劳，为什么？2、与下属适当保持距离的缘由3、把握一些不断鼓舞员工的方式、正确理解鼓舞与嘉奖的辨证关系忌语一：我帮不了你忌语二：公司始终如此忌语三：我是某某的人忌语四：好好干，过段时间我提拔你忌语五：做不好我把你们都开掉忌语六：是我们的业务骨干，大家都不许惹他忌语七：比较差劲，你们不要与他接近治理干部与下属在一起的忌语我是为你好!!??6、如何实现最大的工作成果1、什么是治理？〔刘邦做皇帝〕2、运用多数人的力气3、承受新任务要讲究一些方法技巧“挑动群众斗群众”——争取进步，影响一般，避开冲突激化，以免陷入犯难状况。情景演练:分组研讨〖治理实战训练－向下治理〗分组研讨问题(一)1、主管应如何「处理围绕自己四周的耳语是非」？2、主管应如何「处理部属的过失行为」？3、主管应如何「处理部属的特殊恳求」？4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？5、主管应如何「执行一项新政策」？6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的心情问题」？7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用民意的行为」？9、主管应如何「处理严峻问题员工」？10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？分组研讨问题(二)1、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？2、主管应如何「处理部属热心其他活动而无视工作的情形」？3、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的状况」？4、主管应如何「处理部属的加班情形」？5、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？6、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？7、主管应如何「面对固执己见的部属」？8、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的状况」？9、主管应如何「处理共性刚烈的部属」？10、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？一、面对打小报告,说你是非的部属1、以「不听来听,不察来察」。2、好的部属“死谏”绝不只一次。3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。4、对你有利的，利用小报告。5、对你不利的，阻挡小报告。6、先不露声色，以免上当。7、明察秋毫，以免伤及无辜。8、最终再感谢好意也不迟。二、如何处理部属过失行为1、让部属自己说清晰。2、不贰过缘由最重要。3、斥责，怒骂要在部属认错之后。4、避开自己先动怒。5、避开扯旧帐，对事不对人。6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。7、给部属良性的教训与惩罚。8、保持部属的自尊。三、如何应付部属特殊恳求?1、所恳求的事情是部属自己无法解决的吗?2、假设其他同事都同意，你可以考虑同意。3、下不为例的事情常常屡见不爽。4、强调所恳求的事你很重视也了解，但不愿定同意。5、就算你能有权准备,也不能太过明确，爽快。6、不要做一个「天塌下来,有我顶的主管」。四、如何面对部属请调其他部门?1、让部属分析清晰，并了解缘由。2、部属假设去意已明，让他去，不必刁难。3、就算让他去，也不能造成有没有你也无所谓的感觉。4、留不留的住，全在部属的心。5、站在朋友的立场做两面的分析。6、留人不在此时，而在寻常。五、如何执行不受欢送的政策?1、你不是传声筒，也不是应声虫。2、不必假装特殊情愿，适当表达个人感受。3、个人与工作角色分清晰。4、由于不受员工欢送，才让你执行。5、说明公司政策的动身点与考虑面。6、有技巧地传达上、下的意见。7、透过你至少「不满足但可承受」:不透过你可能「不满足且不承受」。所以，你的圆通换取了圆满。六、如何赞美部属好的工作表现?1、公布栏是最例行公事的地方。2、好的鼓舞是给部属所需要的鼓舞。3、不要有下切式的赞美。4、精神与实质并重。5、赞美要具体，不要泛泛论。6、一分钟经理人，九九秒员工。七、如何面对部属出勤不良?1、出勤不良是现象，真正缘由为何?2、关心是以「缘由」为导向:不是以「纪律」为导向。3、让部属自己提出解决问题的方法。4、与部属达成全都的解决方案。八、如何面对部属扭曲政策,滥用民意1、让部属了解政策制订的缘由。2、假设部属明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的绩效能够彰显。4、沟通，沟通，再沟通。九、如何请人走路1、要有完整的工作表记录。2、要有事先预警与改正的措施。3、要有安静处理的心情。4、要维持部属的自尊。5、要为部属去路考虑。6、要快刀斩乱麻。7、要以自动辞职之名，行辞退之实。8、要取得上司的支持。9、要事先与人事经理照会，谘商。十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求?1、乐见其成，顺水推舟。2、人手缺乏或其他不相干的理由，只能造成上司不满。3、在未定案前，适当表示看法。4、在已定案后心存感谢。5、不要掩埋了培育部属进展的好时机。十一、如何处理新旧员工之间问题?1、了解主要症结所在。2、加强新人辅导。3、留意老人心态。4、凸显资深员工的奉献。5、使资深员工参与新人辅导。6、不要喜新厌旧。十二、如何处理员工热衷社团而无视工作?1、以工作成果为观点。2、与员工共同寻求解决方案。3、厘定做事分寸与原则。4、关心员工的嗜好。5、同理心对待。十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系?1、不预存任何成见或想法。2、态度恳切，以倾听的方式面对。3、征询员工的看法。4、确定对方的奉献。5、假设自己有不对，先说出来，以表现风度。6、握手释前嫌。7、多说「我们」，少说「你，我」。8、在评语字眼上，避开四字诀，也不必吝啬欣赏与认可。十四、如何面对不必要的加班?1、让部属了解加班的标准与必要的程序。2、嘉奖部属改善工作方法。3、该不该加班由谁准备?4、强调效能，做这些工作有什么用?「情理」。十五、如何处理部属不愿加班的情形?1、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。2、长期加班是治理者的问题，非关系于工作情愿。3、正常工时内绩效改善才是首要之课题。4、勿因要求加班而任意妥协，破坏原则。5、要求加班，无法强制，靠魅力;非权力,靠影响十六、如何处理职务代理人?1、能了解被指定职务代理人的意愿。2、最好让当事人自己找。3、法定职务代理人是不代理要紧事。4、当事人对职务代理人应有的感谢态度。十七、如何面对固执己见的部属?1、要充分把握死鸭子硬嘴巴的心理,假设失败的代价可以承受的话，让他尝试以下。2、人往往有反弹之心理，有时可正面运用。3、只要理直而不气壮，坚持或许可择善。4、让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用5、顽固的人会点头，不愿定是心服口服。十八、如何处理上司调派自己部属工作?1、假设上司只是问你看法，并未有明显的主见时*.了解上司的用意*.表达自己的看法*.让上司做准备2、假设上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何问题自行解决。十九、如何处理共性刚烈的部属?1、共性刚烈，直来直往，最易现冰山效应。2、倾听是化解心情的唯一处方。3、外强中干，外方内圆与外圆内方，外干中强的差异性。4、以柔克刚，水刀，雷射刀是最犀利的刀。5、共性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。二十、如何选拔单位绩优人员?1、必需有具体的事迹。2、兼顾人际关系。3、先放出风声。4、隐秘投票。5、不要造成排排队。6、推举愈多，中选愈多的要领。7、教中选员工如何表示:*.不居功，代表部门*.感谢同事*.感谢上司*.假设有实质的嘉奖，大家多少共享些提问：

面对与员工争吵时，如何思考解决的方法？1、为什么会这样——找