美的集团并购小天鹅股份有限公司背景及动因

PAGE9PAGE9一、绪论（一）研究目的与意义1．研究目的在市场经济环境多变的现在，公司在抓住市场机会的同时，企业并购后亦面临着日趋增大的生存压力。风险的失察、决策的失控、管理的失误等任何一点差错都会导致并购危机的产生。因此，企业并购后战略整合在新市场下的企业并购中也起到了很大的作用。本文研究的目的是在美的集团并购小天鹅股份有限公司战略整合内容要素的基础上，展开对美的集团并购整合后存在的主要问题进行研究，分析其并购后美的对小天鹅管理发生的问题原因，最后对并购问题提出解决措施，为企业的并购整合提供较好的借鉴，使企业并购后的整合得到进一步发展，更好的完善企业并购后整合，提高企业的总体实力。2．研究意义随着经济的不断发展，我国企业并购之后由于历史较短以及经验不足的问题，在面对日益激烈的国际竞争时，企业并购后若想要持续经营,就必须预防各种突发情况的发生。实践证明，企业并购后很容易引发危机多数是因为资金周转不足，管理不到位，企业现金流减少等问题导致的，但是自身却没有意识到企业并购后的整合才是至关重要的，大多数企业并购后还在沿用先前的管理模式和管理办法，企业之间的合并和收购越来越多，以适应新的商业环境，但合并和收购的高违约率也表明，对合并和收购的管理是成功合并和收购的关键因素之一。对于企业并购后整合一直是学术界需要解决的一个热点和难题，因此，对合并和收购一体化的研究对于我们的合并和收购在理论和实践上取得成功至关重要。（二）相关概念界定1．并购并购是指合并和收购是指两个或两个以上独立的企业合并为一个企业，通常由一个或多个主要的公司B进行。与两个独立法人合并和合并的关系通过合并和收购，企业部应以现金或证券收购另一企业的股份或资产，以取得对该企业所有或某些资产的所有权或控制权。企业：购买是指买方对目标公司的控制权；因此，目标公司的法人不一定消失。如果买方是我们的公司，目标公司将成为买方的子公司。2．战略整合企业战略整合是指主并企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使并购企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。（三）相关理论基础1．并购动因理论Brouther（1998）认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及无效驱动的并购四类。综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为：实现管理协同、追求市场控制能力、追求规模经济效益、降低成本、分散风险、应对市场失效、增加管理特权等。随着并购企业的多元化发展与社会需求的增加，企业并购后的管理也越来越重要，如资源配置不合理、企业文化冲突、并购后效率低下等，既未能充分发挥并购的目的，也没有完成公司经济效益的要求，这些问题已经严重影响了企业的发展进程。改革开放以来，随着经济、政治体制的改革，企业并购一直在不断的发展进步，虽然取得了一定的效果，但因为企业类型过多模式不够清晰、管理模式不够周全，再加上缺乏相应的借鉴案例，并购仍存在许多问题。因此，对企业并购的一些管理作进一步研究是社会发展的必然趋势。对此，本文运用并购动因理论，结合美的集团并购小天鹅股份有限公司案例，提出并购后存在的问题及对应的解决对策，目标是为我国企业并购的成功展示出非常重要的经验与现实意义。2．协同效应理论哈肯（1971）认为，并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。简单地说，就是“1+1>2”的效应。协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将此作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（H.IgorAnsoff）将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。IgorAnsoff（1965）首次向公司经理们提出了协同战略的理念，他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯·坎特（R.MossKanter）甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。本章首先阐述了文章的研究目的及意义，介绍的背景和工作的价值。其次，介绍了企业并购和战略融合的概念。最后，介绍了并购理论，包括并购和协同作用。研究对于后期的探究奠定了有利的基础，起到了指导和推动的作用。二、美的集团并购小天鹅股份有限公司背景及动因我国企业并购整合较国外发展较晚，系统不具规模，发展也比较落后。各个行业可借鉴的成功案例都不多。因此，我国对企业间并购整合的研究有着重要的借鉴意义。以美的集团并购小天鹅股份有限公司为例，介绍美的企业并购小天鹅后的管理及解决方法。（一）公司简介1．美的集团公司简介（1）美的公司简介美的集团创建于1968年，主要做家用电器，大型，综合，现代化的物质技术基础，不动产等是中国最大的家用电器生产基地之一，出口基地之一，集团目前营业面积约8万人，品牌超过10万张，此外还有顺德；美的集团在中国有广州、中山、武汉、淮安、昆明、长沙、河肥、重庆、苏州等生产基地，在越南建有平阳基地，美的工业基地总面积超过700万美元在美国和德国有13家外国机构，联合王国，迪拜，日本，香港、韩国、加拿大、俄罗斯、巴拿马、法国、马来西亚、越南美的集团主要产品有：空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、茶炊、输水管微波炉，洗碗机，电磁炉，风扇，电加热器，热水器，厨房用具，消毒器，电炉，电气烤箱等真空吸尘器和其他家用电器，以及压缩机，发动机，磁控管，变压器和其他家用电器产品，如配件中国最大、最完整的气候产业链和微波炉，以及中国最大、最完整的家用电器和家电供应商。（2）美的发展历程1968年何享健创业1993年成立美的集团2000年事业部制公司化改造2001年增加白色家电产品2002年成立冰箱公司2003年多元化发展2008年建立完善的洗衣机产业链2．小天鹅股份有限公司简介1958年建立1978年中国第一台全自动洗衣机的诞生1990年天鹅洗衣机唯一荣获行业内国优金奖1997年中国洗衣机行业第一枚驰名商标2001年荣获中国名牌产品称号2005年荣获中国出口名牌2006年荣获美国《读者文摘》信誉品牌金奖2007年认定为最具市场竞争力品牌2008年美的收购美的有国家公司技术中心和国家认证实验室。在战略联盟的技术，小天鹅，凭借自身创新，拥有国际先进的变频技术，智能驱动控制，公司建立了质量管理体系在国际一级，认证了ISO9001质量保证系统，认证了ISO14001环境管理系统，认证了安全管理系统，美的有史以来第一次采取措施，对洗衣机实行无检查和出口管制的认证。小天鹅洗衣机拥有一个健康而有效的全球分销网络，国内市场小天鹅洗衣机连续11年位居中国国内销售前列，在国际市场上，小天鹅洗衣机产品销量超过1000万美元。在80多个国家和地区，洗衣机在中国市场的销售也很高。公司整合全球资源，与德国西门子，松井，NEC，里佐伊，日本河波，意大利艾迪德，瑞士，苏迪，美国爱默生，宝和其他跨国公司，小天鹅有超过3000万的情侣在世界各地成功地将国内的电器制造商改造成了国际制造商。为了打造一个国际知名的商标。2018年10月，美的集团计划释放A集团收购和合并小天鹅。小天鹅将被取消法人资格。3．美的集团与小天鹅股份有限公司经营交叉概况洗衣机的诞生对每个家庭都有着不一样的意义，方便并且提高了家庭的生活，大家开始追求品质与健康，对洗衣机产品也提出了更高的要求。美的集团和“无锡小天鹅”有限公司是中国著名的电器制造公司，以及不同市场的竞争对手，从市场环境的角度来看，家用电器市场主要有洗碗机、洗衣机等。微波炉等。在这中主要以洗衣机市场为重。美的的主营产品包括空调、洗衣机以及各类小家电产，是白色家电中的龙头企业。虽然美的的主营产品种类丰富，但其产品种类拓展基本都不是靠自身研发生产。（二）并购动因分析美的购买小天鹅，以提高其在洗衣机行业的地位，在美的洗衣机投资市场，海尔，荣事达和小天鹅，三个企业是家电市场的领导者，2004年美的获得了声誉，美的一下子就启动了洗衣机生产，但名利的收购并没有给美国带来很大的市场份额，以提高洗衣机的功率，美的立即收购了一只小天鹅1．美的集团并购前考察美的购买小天鹅可能会改善其在洗衣机中的地位，但在美的旗下有两个品牌的洗衣机。购买小天鹅并不一定需要这两个品牌。为什么美的要收购小天鹅？小天鹅在洗衣机里拥有先进的技术，其中包括洗衣机技术对于美的极为重要。美的的销售、生产和经营都很好，如果美的购买小天鹅，在并购一体化后，洗衣机市场份额将达到15%。然而，这一市场份额将低于30%。与海尔相比，美的希望看到的洗衣机行业排名第一，分析了洗衣机市场份额后，前九家境外公司还有海尔公司，美国市场在洗衣业中的份额将大幅增长。之后，美的和海尔将成为洗衣机行业的第二大市场。2．技术薄弱需引进2004年之前，美的没有属于自己旗下的洗衣机品牌，既然美的要做家电行业的领先企业，洗衣机的研发与生产是不可或缺的，美的想要通过并购占领这块业务。然而洗衣机行业中小天鹅是知名品牌，在市场有着较高的占有率，如果成功的收购了小天鹅，美的就可以成功的进入洗衣机行业市场。小天鹅在洗衣机方面的水平更是世界领先的，而且为国外企业代工，企业研制洗衣机的能力更是不断提升，并购了小天鹅就相当于拥有了洗衣机行业的现进技术。我国的家电行业一直都是引进的世界先进的管理、设备、技术。在进口、融合国外先进技术的基础上，经过三十多年的打磨，已经变成世界家电行业生产大国。企业如何适应短期市场，市场发展，为了生存下去，必须积累资源，增加投资在竞争力中的份额。增加具有自主知识产权和研究与开发能力的基本技术的数量，包括标准工业技术，是企业在激烈竞争中取得成功的关键。所以，多家家电企业努力提升技术投入，研发技术新产品，提高技术竞争力。此外，国际市场上令人不安的形势和经常使用反倾销措施无疑加剧了对中国家庭电力供应的限制。只有通过改变以价格为基础的竞争模式，进入市场，走上技术革新的道路3．美的扩大产业链滚筒洗衣机行业是一个高壁垒的行业，美的要是想多元化发展，只是通过本身的研究制造进入洗衣机行业是非常的困难。2007年美的家电财务报表中显示，当中主要的营业来源在空调产品，2007攻击产生经营收入240亿元，第二是冰箱产业，产生盈利收入24.4亿元，然而洗衣机的收入远远赶不上空调和冰箱，2007年收入仅为17.8亿元。就盈利能力方面而言，空调和冰箱也是一马当先，洗衣机也只能望其项背。当中，商业使用空调的利率高到30.37%，冰箱24.59%，但是，洗衣机的毛利率为19.76%，大大高于商用冰箱和空调的毛利率，毫无疑问是一个急需成长的软肋。而在2007年小天鹅的财务报表中显示，净利润和营业收入大部分来自于洗衣机产品。2007年，小天鹅洗衣机产品产生收入32.59亿元，产生毛利率21.98%，洗衣机产品一马当先，在洗衣机产品中只次于青岛海尔。其他小家电商店的总利率为18.70%，冰箱的总利率为18.70%，双方的主要企业在合并和收购后互相补充。从洗衣机来看，同时也支持企业的长期发展战略，而且美国小天鹅洗衣机的总利率高于2%，冰箱比天鹅大6%。可以进一步提高双方的利润。4．家电下乡政策打开市场“家电下乡”政策。为对抗全球金融海啸所造成的国内消费的降低，并扩大内需市场，我们国家在2008年12月颁布了“家电下乡”（2008-2013）惠民政策。根据整理，在2012年11月份，在我国家电下乡政策下，家电产品一共卖出了970.7万台，产生销售额260亿元，同和上一时期分别增长了12.9%和12.8%。到2012年底，在家电下乡政策下我国家电产品共销售2.98亿台，销售收入突破到了7000亿大关。5．城镇化进程加快随着我国城市化进程的推进和深化，有2.11亿人居住在城市地区。归属感的变强，不可持续的消费正在转变为更稳定的消费，而消费增长“将成为现实，而城市对家用电器的需求则是由消费增加引起的。”将成为家庭工业增长的一个新因素。改革开放30年来，中国经济取得了长足进步，一方面，自2010年以来，中国的国内生产总值已超过日本，成为世界第二大经济体。其次，根据2015年10月13日发布的最新《世界繁荣报告》，中国已成为世界第二大经济体。中国是继美国之后世界上规模最大的中产阶级国家之一，近30年来，中国一直是世界上发展最快的国家之一，中国经济发展迅速，国内生产总值年平均增长率为9.51%。具体如表2-1所示表2-12006-2015年中国国民生产总值（GDP）增长率一览表2007年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年12.68%14.16%9.63%9.21%10.45%9.30%7.65%7.67%7.40%6.90%注：数据来源于国家统计局数据中心6．资产及产业升级为行业整合带来契机家电行业行业发展，大致经历四个阶段，具体如表2-2所示表2-2家电行业发展历程时间时期特点1985-1991年萌芽和起步绝对的“卖方”市场1992-2000年起步和发展阶段质量提升和出口创汇2001-2010年快速发展阶段品牌与国际化2011-今转型升级阶段多元化与智能化1984年，我国经济体制改革进入实质发展阶段，我国家电工业也得到了迅猛的发展。1985-1991年，这一阶段，家电行业在巨额利润的推动下，实现了规模扩张。居民的消费习惯也发生了重大变化。在上世纪80年代，家用电器主要是自行车、手表和缝纫机。我们经常称之为“三代”。自90年代以来，家用电器消费发生了巨大变化，城乡居民生活中最重要的变化。非消耗性消费品不断改善，1985年美国首次实行了空调；1985年，在张瑞明淘汰了76个劣质冰箱，第一级冰箱的概念“得到广泛推广”。1990年下半年。1992-2000年：家电行业历经了近10年的使用，这些家用电器的使用寿命也逐渐到头，标志着更新家电的高潮到来。我国家电产业也从旧电器进口、生产线引进、简单部件组装，升级到自主研发，出现了一大批家电生产企业。家电产品质量和性能均得到了较大程度的提升，国内市场得以快速发展的同时，国际市场也得到了开拓。2000年，厦华、厦新等一大批企业亏损。当市场趋于饱和，销售出现瓶颈。使企业放弃了残酷的“价格战”，转而开拓创新，美的便是其中的代表。1999年实现了1.38亿美元的出口收入，而2000年又比1999年翻了一番，实现了业绩和规模的双增长。1996年2月，海尔在在印尼雅加达建立了第一个海外基地—海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司，成为第一家走出去的中国家电企业；“美的则进行了大胆的改革事业部，别具匠心，开拓创新，最终使美的在白色家电和小家电行业均着重大成就，取得了巨大胜利，很快成为了家喻户晓的家电品牌，成为该领域内最具发展潜力的企业之一”。格力也于1999年在巴西投产，从此开启了格力的全球化布局。2001-2010年：在2001年中国加入了世界贸易组织之后，中国的国际市场才得以打开，我国家电企业经过20年的发展，已经逐渐成熟，我国家用电器市场已经实现了国外品牌品牌的转化。中国家用电器工业已经在国外工作，成为中国最大的电力生产和出口国。美国小型家用电器和空调厂；在俄罗斯则开展日电微波炉项目，这时美的已经在海外市场扩大布局，并且持续进行，都取得了不小的成效，与此同时，美的也组建了全球化领导小组，专门负责全球化的进程与布局。2011年后：随着互联网零售（格力“牵手”京东；海尔“牵手”阿里巴巴智能家居等“互联网+制造”）进入快速发展阶段，市场进入更为多元化的竞争格局。本章以美的并购小天鹅市场为切入点，简单介绍了双方市场的基本信息和两家的背景材料，并在并购完成情况下对产生的问题进行归纳，为后续章节的措施起到指导和推动的作用三、美的集团并购小天鹅股份有限公司战略整合存在的问题及原因随着美的集团并天购小鹅的进行，并购的问题也就越来越多，美的并购管理中存在许多问题。因此，针对美的并购后管理存在问题的根本原因进行透彻的分析对解决美的并购后管理的战略整合问题至关重要。（一）美的并购后战略整合存在的问题高负债率表明，在企业的资本结构中，负债资本较高，所有权资本较少。如果负债率较高，金融风险较高。如果现金流量不足，金融链就会破裂。而公司不可能很快付款，从而导致破产，而高额的资产负债表债务将进一步增加融资成本，包括银行和其他金融机构的融资成本。投资者将要求更高的资产和负债价值。具体如表3-1所示表3-12007-2010资产负债率情况年份总负债总资产资产负债率200711669041.9917326204.8867.35%200816091081.2723383586.4368.81%200918929753.1831657627.4759.80%201025671340.6842054037.5261.04%资产和负债占资产负债的比例图3-1显示了与合并和收购有关的资产和负债相对较高的比例，在2007和2008，资源的集中和管理导致资产负债率大幅度下降。因此，美的增加了其资产和负债，为了吸引合并和收购资金，降低了支付能力，并对公司造成了风险。在发展过程中，美的积极推行各种类型的并购，但在发展和并购中必须解决资本问题。美的最终在2008年用16.8亿元资金成功并购24.01%的小天鹅的股权。虽然美的公布收购小天鹅是运用的现金购买，对公司没有影响。可是我们认为这是美的给投资者的自信。在2007年美的的财务报表中显示有18亿现金，但这部分是要支撑正常的生产经营，而且这18亿有银行贷款8亿，所以这次完全用现金并购的方法似乎是不攻自破。这种高负债可能导致公司的流动资金困难，这意味着，投资的管理和规划必须补偿，美的在兼并和收购过程中存在着战略风险，必须采取措施避免金融风险；在这方面发挥着重要作用。2．品牌同质化导致内部竞争小天鹅在美的并购，大天鹅在中国扩张家用电器，华菱主要从事冰箱销售，大天鹅主要从事洗衣机行业，而美的则逐渐从事洗衣业。美的是知名品牌，还有冰箱、空调、小家电等，但作为一家资深企业，美的并没有打着小天鹅等品牌的旗号为家电提供住宿，资源分布均匀，品牌交叉，市场竞争激烈。并购小天鹅迫在眉睫，因为家电行业做洗衣机的就那么几家，美的洗衣机排行第三。三个品牌一致对外也许是美的高层的想法;但在销售方面，三个品牌如同兄弟般知根知底。在高层“业绩说话”的压力下，是携手对外，还是互相伤害，都变幻莫测。要么三个和尚没水喝，失去优势;要么携手共进，鼎立三国。所以，就目前的情况来看，美的所做的决定至关重要。3．管理方式不同遭员工反抗自2008年4月1日美的正式收购小天鹅、并购美的及其后续治理以来，小天鹅从未放弃过自己的意见。最后，小天鹅集体员工集体祈祷，因为美的在9月初进行了改革，取消了小天鹅在各售后服务点的服务，并外包公司，前雇员被完全撤职。由于在美的有一家私营公司，而且经常在变化，这项措施似乎被美的视为合法的。国有企业在这方面有困难平等代表自己的利益。企业并购后一定会进行各类重组，有的时候会导致员工下岗。这时候处理的方式至关重要，如果处理不当会影响并购企业的正常管理与生产经营。还有可能导致由于对人力成本估算的不足导致并购后成本的增加，并购后企业员工的流失会导致企业经营的问题。之面提到的小天鹅员工一起请愿，导致美的最后只能买断工龄。在美的改革的三个月里，美的改变了30多人的平均工资并将其减少了一半。为此，经理方鸿博认为，他们给员工的面孔足够大，但这使人非常响亮，毕竟，他们应该离开的同时，美的还取代了前工作人员，因为他们形成了一系列不可接受的工作方式和方法，包括美的文化和思维方式，前CEO小天鹅市场，包括解雇，他留下了很多营销人员。很多人还没有讨论过美的方法。他们对媒体说：“实际上很少，小天鹅有很多方面不好，不太适合，但并不是徒劳的，否则可能并不总是有利可图的，但你可以得到这样的好结果，变化是可以的，但你可以慢慢地，慢慢地接受吗？唯一让人高兴的是，美的已经离开了网络技术部。当然，只要所有技术部门的工人的工资将增加，与获取小天鹅的主要目的，小天鹅的生产和技术团队将全力支持。小天鹅的吸收目的是获取小天鹅的品牌和工艺以及小天鹅的生产，尽管合并后，美的保留了最重要的技术部门，但前小天鹅仍然有很大的移动，有许多相互矛盾的事件，这威胁到美的的人力资源。4．售后被曝乱收费2019年，在央视的315晚会上曝光了小天鹅，美的家电售后和维修的恶行，在美国，小天鹅遍布全国，许多售后和家电服务、维修人员在安装时高价出售零配件、小售后服务。维修失误、维修造假、售后家电行业十分普遍。315晚会爆出，美的，小天鹅等多家家电企业的售后维修服务中心都有着这样的现象，在消费者购买家电，员工进行安装时，维修人员会使用各种各样的手段，在许多专门修理中心，以高价格出售备件和高额佣金已成为司空见惯的做法。高价收费是售后修理行业中常见的现象，一些服务人员说，需要学会的不仅仅是欺骗。客户专业知识，但也要关心他人。如果经济条件好，那么收费高，如果经济条件一般，那么收费低。我们的目标是让客户满意。为了赚更多的钱，不要抱怨客户，和一些家用电器被召回修理厂。有时候员工甚至都没维修过机器，伪造维修痕迹欺骗消费者。5．管理企业文化冲突在合并和收购的情况下，企业不仅必须融合生产要素，而且还必须融合管理机制和公司文化。如果不能以合理和有效的方式将它们纳入与并购有关的公司的生产要素，这将导致：合并结构将受到生产因素的制约，这些因素造成了无法实现规模经济的业务风险；资金协同作用和资源援助。在合并和收购方面，治理机制和企业文化的脆弱性，此外，管理制度与公司文化之间的差异也要求加强协调，否则可能导致更高的协调风险。合并和收购公司通常是行业中最优秀的公司，有自己相对稳定和独特的公司文化。合并和收购公司一般认为，它们的公司文化比较稳定。公司文化更具支配性，更倾向于其文化传统和合并与收购的管理模式，以及各种类型的影响。公司文化，特别是具有文化多样性的企业及其最初的公司的文化，不可避免地导致冲突，显然，这种融合不能很容易地改变或取代文化，但它是必要的，为了找到两种文化之间的共同点，不断加强两种文化之间的融合和兼容性，在公司的基本价值观和目标，通过合并和收购，结合公司的发展战略，尊重被合并和收购的公司的文化，积极吸收最佳分子参与公司的文化，通过积极交流寻求文化相似性和消除文化差异美是一家私人公司，小天鹅是国家的一部分，它们和企业的文化有很大的不同。美国更加重视员工的业绩和公司的贡献，小天鹅更多地关注员工对公司的归属感。一旦美国接管了小天鹅的领导，美认为，小天鹅的工作人员效率低下，小天鹅的工作人员以为美不尊重员工，所以大家认为美是真正的领导者，美强迫小天鹅从事商业文化，大多数天鹅工人不理解甚至煽动敌意。美国解雇了小天鹅的前销售经理，引起恐慌，并在爆炸结束时，尽管美国取得了胜利，但还是为此付出了代价。从公司文化的角度来看，美可以是更好的。主要原因是美国缺乏对小天鹅文化的了解和对成功的热情。（二）美的并购后战略整合存在问题的原因1．银行借款增加2008年，在美的扣除企业所得税和少数股权后，非固定收益和亏损为1.09亿美元。其中2171万元用于基本建设总计划。公司重组包括安置安置安置费用5740万美元。“天鹅”的并购主要是由于“天鹅”的并购；其次，资金短缺；截至2008年底，美的“现款”达到1.21亿元。然而，从结构和配置来看，这是另一回事。与基金相比，美的的短期债券在2008年底增加11.88亿美元，如果没有外部融资，美的将没有足够的现金来偿还短期贷款，因为还有1.05美元的美的货币。十亿主要用于银行手续费和存款。当然，在资金短缺的情况下，美的的融资能力值得研究，例如，充分利用各种工具和短期贷款，计划增加直接补充资金，改善债务结构，增加储备流动性，改善资金流动2．美的旗下洗衣机品牌不唯一美的集团是一个独特的集团，它收集和购买了一些品牌的家用电器，用于生产现代家用电器。2004年11月，50年后，美的集团于7月购买美的集团增加了在全球市场上的份额。在合资公司的股本中，24.5%的股本达到75%，对公司的品牌实行绝对控制。2006年11月24日，美的首次推出18个新的洗衣机品牌，其中包括8个滚筒式洗衣机、8个洗衣机和2000个洗衣机。美的颁布品牌战略，在品牌定位方面，以美的为主导的第一级和第二级市场，而名利在零售商中排名第一。2008年12月6日，美的宣布，25%的股份将转让给属于美的集团的100%的股份。美的集团公司，设备简化手续合资企业，一旦交易完成，美的将拥有100%的股份。2008年2月26日，美的宣布注销小天鹅16.8亿股份。无锡联盟，从那时起，小天鹅的尘埃落定。”俄罗斯联邦社会保险联合会对购买者的资格规定了相当严格的要求：被指称的购买者在注册的近三年内连续获得利润。资本不少于10亿美的他在的电力行业有着与小天鹅主营相同的专业经验。经过几次合并和收购，美国的制冷设备在上半年达到650件，而在2009年和2010年，这将达到900万个单位，分别达到1300万和1300万。在上半年美的下的流行性，销售美的接近行业第二产业。联合洗衣机的生产基地在2008年达到1000万美元。美的拥有四个品牌：美的，荣事达，华棱和小天鹅，并拥有一个有序的多品牌梯队。3．战略目标不一致被收购企业与并购企业在机制和管理模式上往往存在不同，一般情况下，并购企业往往在制度文化上的要求比较严格，一旦设施公司收购，将需要调整组织结构，公司收购的管理结构和规则。公司的员工很难适应这种变化，适应旧的管理系统，冲突在所难免。美的认为小天鹅营销方面主要是销售结构存在问题，几大卖场的销售份额几乎占到了小天鹅销售份额的百分之五十，这样的销售方式与美的的销售方式有着很大的不同，美的市场主要位于第一类市场，除了第一级市场外，还必须有一个国际市场。在美的看来，区域性商店、专门渠道、连锁店和超级市场过于集中于大型超级市场，但小天鹅的销售主要集中在几个大企业。在小天鹅的第三级市场被忽视，小天鹅的另一个问题是分配链太长。例如，把家用电器运往农村。在消费者收到商品之前，他们开了四到五张发票，工厂向大型代理商开了发票，在第二阶段，大型代理人向区域代理人开了发票，在第三阶段，区域代理人向城市或地区的贸易商开具发票，然后将产品卖给农民。营销是美的的强项，美的认为只有换掉营销总监才能让美的营销机制更好的进入小天鹅，原小天鹅营销总监工作很努力，经常加班批文件，开会等，但是工作思路与风格与美的不同，判断问题、解决问题的思路不清晰，美的认为有些事情可以放权给下层人员做，营销总监要做的是判断主要问题，解决问题。在美的看来，小天鹅以前的压力机制不完整、责任不清晰，换人实属必然。但小天鹅方认为这是清除异己，大量营销人员随之离职。4．售后外包服务质量缩水近年来，美的家电市场份额越来越大，家电行业实现了由大强转变，但是售后服务却停滞不前。而售后维修利润空间有限，企业视其为成本中心，不愿在售后部门进行过多的投入，为降低运营成本，多数企业都把售后服务业务外包给第三方服务商，家电售后服务外包成了行业内的共识。因为实体维修点和人员成本较高，为降低运营成本，多数维修网点都是以利润为导向。售后服务外包已成为行业的一项普遍和隐蔽的规则，因为承包公司收到了一批特别的货物。大多数的服务是多层的。最后，只有三和五个营业点提供服务。他们有一个有限的专业化，服务技能不足，态度不好，消费者为所有的天才收费，往往以更换零件为借口。而家电品牌商对第三方维修网点的监管和约束力鞭长莫及，从而导致外包维修网点“为所欲为”，行业存在标准不统一、乱收费、人员素质差等现象。售后服务方面乱象频出，问题亟待解决。”外包的维修服务点大多都是个体户，只有与设备销售公司建立了薄弱的利益关系，导致经常的售后服务中断。5．企业类型不同美的是私营企业，重视员工的效率，员工具有较强的竞争意识和压力感。小天鹅属于国有控股的上市公司，两家的工作方式和工作习惯有很大差别。企业并购不容易，尤其是作为私营企业的美的集团，并购国企小天鹅并试图去改变其原有思维观念，是相当有难度的一件事。小天鹅在每天下午四点半就己经下班了，有一次美的总裁在无锡的工作过程中，随车的司机向他表示己经到了下班时间了，把他放在哪儿他就不管了，如果要用车，需要填写资料，算好加班费。小天鹅中的员工大部分都是国企的思维观念、企业文化中缺少压力感和紧迫感，这与美的注重效率，竞争意识的观念有很大的差别本章中合并和收购交易的完成只是合并和收购的开始，成功与否取决于随后的成功融合，而这一成功在整个过程中起着重要作用。合并和收购过程，本章从各方面介绍了并购后产生的问题，并且分析了出现问题的原因，为后续章节的有效措施的提出做好铺垫四、解决美的集团并购后战略整合存在的措施企业并购在推动我国经济和文化的发展中发挥着重要的作用。以美的并购小天鹅为研究对象，以并购后的战略整合为切入点，分别从资产负债率、品牌竞争、员工管理、售后、审查了一些一般性问题，特别是与兼并和收购后的企业文化有关的问题，根据这些建议，提出了具体的改进和优化措施，在这方面，贸发会议应继续支持发展中国家和经济转型国家，特别是最不发达国家和发展中国家。（一）降低资产负债率1．盘活企业资产调整产业结构提高资产利用水平。采取对外租赁转让、投资合作、内部划转整合等方式,盘活闲置厂房设施。处置变现部分租期长、租金少、低效固定资产。适时收回对外投资,减少外部借款。首先，普通资产包括无形资产和固定资产的附加费。例如，公司购买后，附加费为200万卢布。总资产1000万元贷款总额：400万元总资本基金的保险费为200万元。其次，如果公司向股东提供的贷款记入普通基金，则负债率为40%。在当地税务当局核准会计调整的前提下，为当地办事处费用提供的资金总额为1000万美元，即50%；2．加大存货变现力度虽然美的能够改善供应链中的库存管理，并建立伙伴关系，但下游生产者和贸易商（包括直接承包商和联营商）之间的数据交换同时，从不同的角度进行，改进库存管理应能使欧盟提供的产品商业化，提高其利润，确保供应链三个环节的连续性，所有参与供应链的人都应共同克服不确定性和不确定性。瓶颈，确保美国在供应链中发挥中心作用，并能迅速有效地对市场作出反应。（二）调整产品定位1．美的对小天鹅进行资产重组智能住宅系统已成为未来生活技术发展的必然趋势。小天鹅有世界领先的洗衣机技术，但其利润却取决于洗衣机的主要活动。这一独特的产品模型不能显示其在国际竞争中的优势。根据美的集团的资源合并和收购，作为多样化战略的一部分，小天鹅洗衣机已成为美的集团内市场分割的一种绝对手段。因此，提高竞争力。当企业活动更为普遍且可能导致不公平的结果时，利害关系方是相关公司之间交易的当事方，根据公众可获得的信息进行交易。大多数小天鹅经销和购买渠道都是通过美国集团进行的，洗衣机是由小天鹅制造的。两家公司在2016年进行了大型交易，一次大规模的小天鹅交易，并购可以彻底解决关联交易，提高资金使用效率。2.美的把小天鹅定位高端市场在洗衣机行业，小天鹅和荣事达都是行业的著名品牌，如果我们把美的的洗衣机品牌的发展，公司将没有太多的资源，如果要进行投资，有限的资源就必须结合起来，最终导致品牌消失，这将导致公司的损失。该公司必须实现一个流行的定位，与高成本的洗衣产品创建一个形象的向导的洗衣店。小天鹅专注于高质量的市场，投资于节能和减少消费，美国应该让美好的洗衣机进入将来（三）调整员工思想调动员工积极性增加激励机制激励机制是指过程，在这种情况下，通过管理人员的具体管理方法和系统，可以最大限度地减少本组织工作人员的承诺和业绩，这是非常重要的，动机是有意义的和有效的。第一，领导要诚实，不给员工带来负面影响；第二，领导要公正公正；应该有明确的奖励和制裁，第三，管理人员应该经常与员工沟通，他们应该尊重和支持员工，及时激励员工服务，公司采用以人为本的管理理念，创造有利于员工工作的环境，管理人员应以身作则，以身作则，管理艺术，影响企业行为和良好的专业意识，加强企业的团结，增强企业聚合力。2．提高管理人员要求在企业并购之后，应该按照并购后新企业的发展需求，设计新的合理的组织架构和管理结构。应该首先提高管理层的思想意识，让管理者的思想行为带动员工的思想行为。只有先把管理者的思想调动起来，下面的员工才能在正确的引导下走上正轨。最后构建一套切实可行的规章制度用来规范企业员工的行为，这些规章制度多角度的影响员工的思想观