建筑工程项目施工进度管理问题研究

西安交通大学网络教育学院论文绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景当前，中国正处在全面深化改革，推进依法行政建设，加快依法治国建设的关键时期。随着现代科学技术的飞速发展，中国建筑技术的发展也迅速加快，许多新技术已在建筑业中得到应用。随着房屋的翻新和建造，改善了生活质量并改善了人们对辅助设施的需求，所有这些都为建筑业的持续发展做出了贡献。随着全球经济一体化的飞速发展，世界各国之间的关系越来越密切，生活各个领域之间的国际交流也越来越密切。在这种背景下，一些国外建筑企业开始进入我国的建筑市场，这给我国的建筑企业带来了巨大的竞争压力，建筑市场的整体竞争力不断加深。因此，建筑业必须牢牢地抓住市场，提高竞争力，寻找更科学有效的生存和发展方式。西方发达国家在建筑业的发展相对成熟，无论在技术还是管理体系等方面都显示出强大的实力。进度管理作为建设项目管理的主要内容之一，面临着越来越激烈的市场竞争。中国建筑业的首要任务是根据我国的实际情况研究和建立进度管理系统，全面提高建设项目的进度管理水平。在这种背景下，如何提高房地产项目管理和控制的有效性，提高房地产企业的筹资效率以及最大化房地产企业控制风险的能力已成为房地产企业应探讨的话题。深深地。在此阶段，随着房地产企业对进度管理在项目建设中重要性的认识的不断提高，各种房地产公司提出了各种措施来加强自己的进度管理。但是，由于固有的房地产行业、行业环境、政治因素和许多其他因素，由于频繁的计划延误，企业仍然易于管理计划。但是，各种各样的方式和方法，经济和社会效益都受到了严重影响，不利于人民生计的健康发展。房地产企业房地产管理不善主要表现在以下几个方面：一是缺乏长期管理。在实施进度管理的过程中，一些房地产公司面临压缩前后的弱化问题，施工期不能得到充分保证。特别是在后期，为了“赶上进度”，一些企业没有按照自己的意愿改变施工标准，导致工程质量下降。其次，仅执行项目管理进度表还不够。尽管一些房地产公司已经开发了严格的进度管理系统，但是由于该系统的实施不充分，进度的延迟无法及时得到解决，从而延误了整个施工周期，无法按时出售和交付以及项目风险，项目质量的显着提高意味着项目中存在许多潜在的安全威胁，这导致对开发人员的社会信任下降，声誉下降和社会信任下降，会造成严重损害。1.1.2理论意义在相关理论的指导下，采用科学的方法来准备和监测项目进度，全面监测项目中可能出现的不确定因素，深入分析影响项目进度的因素，找出主要和次要因素，并提出适当的措施和方法以确保该项目按时完成并达到了预期的质量。通过科研管理项目进度，帮助改善企业管理。任何项目管理人员，只有在与普遍情况同时使用科学方法的情况下，才能制定科学项目计划表，并有效地监视，控制和管理整个项目过程，并最终显着提高企业管理水平和房地产企业的主要竞争力。1.1.3实际意义房地产项目的运营和开发是整合资源的过程。房地产开发商必须协调参与项目开发的所有机构，包括初步计划，项目实施，项目销售和售后服务等。在整个过程中，任何环节的失败都可能导致项目进度表的阻塞，进而影响经济和社会。项目的收益，导致收益的损失。良好的进度管理是房地产公司实现利润预期的重要保证。从杜邦的财务管理模型来看，有效的项目进度管理有助于提高单个产品的盈利能力和资本周转率，更好地发挥财务杠杆作用，并为企业创造更多的获利空间。可以看出，如果有效地管理和促进房地产项目的建设进度，将不可避免地对实现项目的总体期望产生重大的积极影响。因此，做好物业建设进度管理工作非常重要。1.2主要研究内容及方法本文主要研究建筑工程项目施工进度管理问题，首先阐述了建筑工程项目施工进度管理相关背景及研究意义，对项目施工进度管理相关理论概念进行概述，主要包括项目进度管理基础理论、房地产项目进度管理、项目进度管理的方法，以M房地产公司项目进度管理作为研究对象进行分析研究，总结该公司在项目进度管理方面存在的主要问题，最后提出相应的解决对策及建议。研究方法：（1）文献研究法：通过查阅相关文献资料，总结国内外相关理论研究成果，作为本次研究的理论依据和参考；（2）案例研究法：以M房地产公司项目进度管理作为研究对象进行分析研究，总结该公司在项目进度管理方面存在的主要问题，最后提出相应的解决对策及建议。

2项目施工进度管理相关概述2.1项目进度管理基础理论概念2.1.1工程项目进度管理管理项目进度表是指在项目实施过程中管理每个阶段的进度和项目最终完成的截止日期。有必要在适当的时候制定合理的经济发展计划（包括多层次管理子计划）。在实施计划的过程中，通常需要根据计划的要求检查是否正在取得实际进展。如果存在偏差，有必要及时找出原因并采取必要的纠正措施或更正原计划。在项目完成之前，其目标是确保项目能够在时间限制的情况下实现其总体目标。2.1.2PDCA循环概念PDCA循环也称为“质量环”和“戴明环”，首先由休哈特于1930年提出。这是四个英文字母的第一个字母：Plan、Do、Check和Action。PDCA循环涉及质量管理，从计划到执行，再到验证，最后到行动，并且一遍又一遍地继续。（1）Plan是指计划，确定活动的目标或目标，以及制定详细的活动计划或计划，以指导特定活动的发展。（2）Do是指执行，这是指按照指定的计划和已知信息执行计划，以制定详细的实施计划和实施方法，然后执行实施计划的具体操作，以实现计划的目的或目标。（3）Check是检查，检查和总结原始计划和行动结果，找出哪些是好的哪些是问题，总结经验、教训和遗留问题，以供后续行动或任务参考和解决。（4）Action是指行动，该行动涉及一项涉及检查活动的行动，复制和扩大在检查过程中总结的经验，尽可能标准化，并总结检查过程中发现的问题，以供下一届PDCA循环参考和解决。2.2房地产项目进度管理项目进度管理是指针对特定开发和建设项目的完整建设过程执行的一系列管理操作。通过采取各种措施和方法，建设项目可以按照预期的进度计划按质量和守时完成相应的建设任务，包括检查项目进度表的执行情况，以及更改或调整原始项目进度表。从各方签署并确认实施之日起到项目交付给小业主之前，房地产项目建设总计划应从总项目计划的实施到最终交付给业主的过程受到动态控制。在项目开发过程中，我们可能会遇到各种无法预见的不利因素，这些因素会使项目的建设无法按照安装计划的逻辑完成建设，进而影响到项目建设总计划的实施。对于房地产项目，进度管理是优先事项。在项目的开发和建设过程中，每月甚至每天检查计划的实际进度与预期进度之间的差异，仔细分析计划的实际进度与预期进度之间的差异对企业业务运营的影响，采取有针对性的对策并实施新的计划，这一点非常重要。在完成整个项目之前，请确保已按照既定目标实施了该项目，并顺利交付建筑物。2.3项目进度管理的方法根据时间表，总体项目管理可以分为三个层次的管理。首先是对项目进度的全面控制。该级别的管理对象主要是项目的高级管理部门，该部门根据项目实施过程的要求监视整个项目的进度。第二个是监视项目团队的进度。在此级别，管理的特定对象是设计部门，该部门监视特定建筑活动的进度。第三-详细监控项目进度。该级别管理的主要对象是运营部门，而工作的主要内容是特定活动的实施。只有严格按照每个环节的进度，我们才能保证进度表的有效执行并获得最大的收益。2.3.1网络计划技术在20世纪中叶，美国先进的网络规划技术逐渐在实践中普及。1957年，美国著名科学家，例如Kelly和MorganWalker，在研究过程中提出了CPM网络计划。该计划中首先使用的化学公司杜邦公司在使用该公司的项目时取得了良好的效果。最明显的特点是成本得到有效控制，工期大大减少。杜邦化学公司的实验成功使世界震惊。该计划已在许多国家/地区使用，并且正在成为必要的项目管理方法之一。许多国家还制定了适当的政策和法规，以确保网络规划技术的顺利实施和广泛使用。利用网络规划技术，可以有效地调节网络的逻辑关系，也可以利用网络计算等功能达到资源优化的目的。只有通过建立有效的进度计划管理和控制系统并严格执行该计划，才能实现项目进度控制的目标。在实施过程中，有必要采用科学的方法来控制进度，以实现资源的最佳分配和最低成本。在项目实施之前，项目管理人员应确定科学管理的手段和方法，并制定可行的时间表。在项目实施过程中，必须严格按照进度表，遵循资源平衡，成本最小，工期最短的原则，根据实际情况及时调整进度，优化资源配置。纠正进度的偏差。在项目实施过程中，总会有不平衡的情况。管理者应及时发现不平衡现象，然后使用有效的工具和方法来调整项目实施过程，更新和优化初始计划，并制定各种保证措施以最大程度地提高收益，以确保平稳运行。项目执行情况和项目进度执行情况。2.3.2WBS分解法确定项目范围对于项目很重要。主要原因是项目的范围涵盖了项目的最终结果或服务，整体实施过程等。根据类别的计划结果，对项目量进行汇总，并将其有效地划分为小型单位和易于管理的单位，以获得NGN，什么成为重要的计划方法；根据项目，WBS将其分为几个阶段，并链接过程中最重要的链接。NGN分解结构用作阐明动作之间关系的手段，例如，预先执行哪些步骤。2.3.3甘特图法由亨利·甘特（HenryGantt）在1917年提出的甘特图（条形图）的思想是简短而概括的。这是折线图形式，横轴表示时间，纵轴表示项目设计，而线表示此阶段项目计划和目标的实际实施。表示计划的进度，并允许应用程序了解实际进度与计划之间的比较。甘特图的优点：选择开始和结束时间以及工作的持续时间，并将其用于各个级别的经理；简单直观，性能优良；劣势：无法清晰表达动作之间的逻辑关系，如果活动被推迟，将会影响其他类型的活动，无法清晰表达；无法强调哪些工作对项目的进展有直接的强烈影响；和进步很大，规划系统很难真正适应。根据项目的特点，采用了甘特图管理模式。根据NGN细分的结构和相关限制，项目部门应以甘特图为工具制定项目进度计划。

3M房地产公司项目进度管理现状3.1公司概况M集团是香港投资多元化的控股企业集团。始终坚持做大做强的产业发展方向。多年来，公司一直致力于独创性的建房和建房，这源于对产品的精益求精和对品质的不懈追求。强化和提高了集商业、名校、优质住宅为一体的房地产业强大的产品力，创造了华中圈生活综合体的房地产新生态，有力地带动了该地区的发展和经济繁荣，赢得了政府和社会各界的广泛赞誉。3.2项目进度管理现状3.2.1PDCA循环工作流程在仅仅8个月的实际施工期内，为了完成整个项目的建设并达到调试和使用的条件，从项目一开始就监控进度尤为重要。项目招标的部分是及时相互关联的，任何支持工作的延迟都可能影响整个项目的进展。为了确保项目能够在预定的时间段内以高质量成功完成，项目经理在施工阶段将PDCA循环输入施工管理，以动态控制整个项目的进度。图1为PDCA理论监测项目进展情况。编制项目总进度控制计划编制项目总进度控制计划业主审批项目总进度控制计划审核承包商进度控制计划措施审核监理单位进度控制计划措施审核供货商进度控制计划措施计划检查、落实工期目标完成情况检查按时完成计划目标采取相关措施图1.工程项目PDCA循环进度控制流程图3.2.2基于PDCA循环的工程项目进度管理和控制1.计划阶段Plan（1）承包商提交进度计划在投标期间承包商确认后，业主将要求他在进入现场之前向施工公司提供更具体的项目，其中包括按照时间表完成项目的项目进度表。由于对现场施工条件和外部环境的进一步了解，承包商必须根据招标文件对计划进行额外调整，以使其更加合理和有效。由于项目后期有大量的建筑物，而且它们之间有大量的干预，特别是对于进入项目后期阶段的承包商，他们往往无法做出完整的评估，如电力不足、二次修整工程、景观美化和其他承包商在进入现场后面临着移动工作表面以及设计变更。因此，原始计划可能不符合要求。应根据现场实际情况做出新的调整，确保项目及时完成。项目控制时间表也将基于新计划。（2）监理单位评审进度计划在收到承包商提交的工作计划后，监督单位组织专业工程师在规定的合同期内对项目进行评估。在招标过程中，承包商经常进行深思熟虑的调整，以满足业主在整个项目生命周期内的需求。即使在赢得比赛后提出的时间表也可以考虑到其优势的最大化并改变一些项目的持续时间。目前，监督单位应根据承包商在合同文件中承诺的人力资源，施工设备和施工方案，认真审查承包商提交的工作计划，以确保业主按照合同条款的合理利益。在评估承包商提供的执行计划时，监督单位应注意：（1）每个子项目的进度是否符合逻辑，是否符合总体进度;（2）各子项目的进度是否合理，特别注意关键路线的进度是否合理;（3）招标文件中承诺的资源投资。输入数据能否满足工作计划的需要，每个子项目中机械设备的使用是否存在冲突;（4）物料需求计划是否符合工作计划;（5）评估项目可能面临的风险和实施方面的风险承受能力。监督员必须在审查工作计划后提出具体建议，工作计划必须在董事审查并提交给业主细分部门批准后完成。在审查不合格项目执行计划时，监督工程师应提出修改和改进建议，要求承包商在规定时间内再次报告。（3）业主单位确认进度计划项目执行计划在监督下进行评估后，负责项目管理的人员需要再次讨论，并使用项目和其他工具来制定自己的进度监测计划;因此，为了有效地管理项目风险，考虑了业主项目经理的乐观和悲观情况。根据计划，业主将在未来动态跟踪和监控项目进度，以便及时提出改进措施。2.实施阶段Do当项目进入实施阶段时，承包商开始按照既定的计划和程序进行施工。现阶段，由于外部条件的变化，设计变更，施工单位的资源成本，物流和天气状况等因素，施工的实际进度，施工过程必然会发生变化。为了加强对项目进度的控制，项目所有者和管理者需要积极识别问题，防止可能的变化，并积极参与影响项目进展的事件。此时，项目业主应注意：（1）帮助承包商消除外部事件的干扰，确保现场正常施工;（2）按照既定的计划和程序监督承包商的建设;（3）保证业主提供的基础材料供应;（4）严格审批项目延期申请;（5）支付合理的项目进度。必须按时处理付款凭单，以确保承包商的良性资本流动。3.检查阶段Check通过动态跟踪和分析项目进度，项目经理可以轻松检查实施计划的实际执行情况，及时发现问题，以便采取有效措施。工程项目信息的收集：（1）承包商必须定期报告项目进展情况，监督单位必须按照原计划核实核实后通知业主;（2）充分了解项目现场的动态情况，定期调整工作执行计划，以便对项目的整体进度有所了解;（3）了解资源承包商的贡献，并说服他根据合同义务的要求投入足够的人力和物力资源;（4）为了解工程材料的需求，承包商必须制定年度、月度和10天计划，并通过计划管理确保提供各种基础材料。对进度执行情况跟踪检查：在营地的建设项目中，业主的项目经理制定了有效监督工作进度的时间表。该计划基于全面的工程信息收集不断更新，并专注于跟踪关键项目。与承包商的提交计划相比，他表示时间表可能落后于项目，分析是否超过时间差或工作总时差，并评估其对后续项目的可能影响以及整个网络计划的总体进度。4.处理阶段Action当上述不确定因素导致项目建设期间的施工期发生变化时，项目经理必须及时采取果断行动，以减少或消除各种不利因素对项目进展的影响。（1）及早发现问题并预防不确定事件。在验证阶段，如果发现影响项目进程的因素，应采取果断措施防止不良事件或减少其影响。例如，该项目的工程材料，如钢筋和水泥的施工过程中，必须从其他地方的铁路运输，以及大量的特色产品将在5至6月期间在国外的运输，导致铁路运输的短缺。为防止和控制工程材料供应不足造成的延误，项目经理要求承包商提前调整材料需求。提前计划增加储备以防止因缺乏材料而造成的延误。（2）施工期间，业主必须与设计部门及时协调项目修改通知，并督促承包商尽快提出相应的施工方案。如果施工期间没有规定，可立即采取措施，使承包商在合同下获得合理的经济补偿，以避免承包商因成本问题而被动停工。（3）为促进项目设立奖项。应为每个主要项目节点设置相应的进度奖金，以提高承包商的积极性，并鼓励他增加对资源的投入。（4）建立定期会议制度。与管理者和承包商沟通，项目经理可以理解和协调各方之间的关系，同时了解项目的情况，以避免各方之间的互动对项目的影响。（5）此外，项目经理应为物料计划和其他物品设置账目，跟踪项目和潜在索赔的变化，以便及时提供完整可靠的支持信息，以应对各种不明确的事件。3.3项目进度管理问题3.3.1项目工期延误由于公司自己的管理机构薄弱，因此可能会出现许多影响项目进程的情况。例如，施工方案存在缺陷，无法按时批准程序，无法按时采购和调动原材料，导致停工，在施工期间无法就地商定子项目，管理者的施工决策错误等。。;项目建设方案不科学，施工人员分配不合理等。每个项目的责任无法明确定义。此外，在施工过程中还会发生许多意外事故。只要在管理承包商方面存在错误，就会影响项目的进度。例如，在桩的施工过程中，由于缺乏事先的协调，每个施工团队在使用机器时存在冲突，这导致多个施工人员与一台挖掘机混合使用，从而导致工程进度缓慢。如果合同的工期不科学合理，必然会增加施工的复杂性，延误工期。这种情况曾经在寿光房地产的闵口华孚地区出现过。由于设计图纸未经过严格的联合验证，因此无法达到指定的技术指标，因此最终可以进行重新设计。这不仅损害了建筑部门的利益，而且使得无法按时完成整个项目。因此，可以看出，只有在全面了解影响施工过程的所有因素的基础上，才能制定出科学合理的工程进度表。3.3.2项目费用超支在项目施工过程中，必须及时到位资金，以免进入现场的施工设备或材料质量不达标，机械设备，各种施工工具和施工人员不能及时到位的情况村庄受到影响。该项目的施工管理人员在施工过程中必须满足三个严格要求，制定有效的措施和方案，确保在施工过程中及时交付施工资源，确保施工进度。至于施工人员的数量，应根据项目的数量和进度进行科学规划。太多的人会导致磨削的发生并降低工作效率。人数太少，无法保证项目的进展。因此，在项目建设的管理过程中，施工队伍的数量是否合适，人员素质是否能满足要求，是保证项目按计划进行的关键。一般而言，资金的影响因素主要体现在以下两个方面：一是预付对象物的施工，施工方不能按时；其次，由于若干原因拖欠了项目进度的债务，这两个原因都影响到建设方的营运资金，因此无法按计划建设项目，并影响到项目进度。项目进度表应根据基金会提供建筑物单位的能力作出合理的表述，并且建筑物单位必须说服建筑物单位及时将项目的预付款和预付款转入其帐户，以避免最大程度地影响项目资金问题，也不会因建设进度而抱怨。在项目建设过程中，如果所需的原材料，机械设备，施工工具及零部件不能及时到达现场或质量不符合要求，将大大影响项目的建设进度；施工设备是项目建设的保证，没有工艺流程就不能进行施工，施工设备的机械化和科学使用程度直接关系到项目质量。该项目比较复杂，每个部分的情况都不同。一些地方官方网站上的情况相对复杂。假设无法正确选择设备，则工程过程将受到轻微影响，其他官方场所将受到严重破坏，施工现场将受到严重破坏。因此，施工人员必须根据现场的具体情况科学合理地使用设备。在施工过程中，影响项目进度和质量的另一个重要因素是所用设备的机械化程度。相对而言，如何从设备的机械化程度以及企业管理的水平反映建筑企业的经济实力，以反映其特定的结构实力。另外，如果没有严格的技术管理作为保证，经常会发生技术故障，材料交付不及时，这将影响项目进度。

4M房地产公司项目进度管理优化4.1进度计划控制体系在工程项目案例中运用PDCA循环进度控制方法，对工程项目每个阶段实施严格的进度控制管理，及时发现每个环节存在的问题，采取必要的措施进行改进优化处理，最终保证了该工程项目的顺利完工，达到了预期设定工期，保证业主正常投入使用。4.2项目进度动态监测4.1.1PDCA循环计划制定详细可行的进度计划是管理项目进展的一个组成部分。根据项目的特点，项目经理确定了制定整体子项目实施计划差异化管理实施计划的原则。为了促进项目总体进展的所有权和管理，已经制定了一个总体项目管理计划。从监督和建设部门的角度出发，正在制定更详细详细的特殊项目进度表，作为管理工作进度的基础，并控制施工过程中具体环节的进展。1）准备和确认主要控制时间表核心项目管理计划是在项目管理模式下管理项目所有者和项目经理的重要基础。在施工初期，项目经理充分考虑气候，资源（人员、材料、机械）对施工现场的影响，并采取措施加班或根据条件改变施工时间。在此基础上，项目软件用于完成管理计划的基本管理计划的准备，指定第一级节点的开始和结束以及项目的阶段。时间作为管理业主进度的基础，可以直接，动态地监控和控制项目的进度，以便及时提出改进措施。2）介绍特别进度计划在投标过程中承包商确认后，项目管理人员要求每个承包商在进入现场之前通过进一步了解现场施工条件和外部环境，向施工组织提供更具体的项目和项目进度计划。由于项目所涉及的防火、强电、弱电、整理装修、园林绿化等特殊项目是独立合同的项目，有许多构件它们之间的交互互动和干扰是不可避免的，这导致了原定的时间表能够满足要求，并应根据实际情况做出新的调整。为确保及时完成项目，项目监测也将以新计划为基础。3）审查时间表项目管理人员收到承包商提交的项目进度表后，组织专业工程师按照合同条款，按照现场条件，按照现场条件对承包商提交的施工进度进行内部审核。其目的是优化和调整进度计划中不合理的部分，以确保在整个施工期间满足业主的控制要求，并且合理且可实现。在评估时，应注意：（1）每个子项目的进度是否在逻辑上合理，并与总体进度表相对应;（2）各子项目的进度是否合理，关注的是关键路径的进度是否合理;（3）招标文件中承诺的资源投入是否符合进度计划的要求。每个子项目使用机器和设备是否存在冲突;（4）物料需求计划是否符合进度表的合理性;（5）评估项目可能面临的风险和计划的风险承受能力。项目经理在审核特殊工作计划后应提出具体意见，由首席监督工程师审核，并在执行前转交业主审批。4.1.2PDCA循环实施在此链接下，承包商开始按照既定时间表进行施工。由于外部条件的变化，施工过程中的变化，紧急情况等因素在施工过程中，实际施工进度和施工过程中不可避免地会发生一定的变化。项目经理积极发现施工过程中的问题，消除可能影响项目进程的因素，并积极参与影响工作过程的事件。在这个环节作为项目经理应该注意：（1）帮助承包商消除外部事件的干扰，确保现场正常施工;（2）按照既定的计划，流程监督承包商的建设，确保施工质量;（3）根据采购计划，帮助业主完成公司提供的材料和设备的采购;（4）确保现场施工正常;（2）按照现场规划，过程和现场谈判监督承包商的建设，并对项目持续时间的变化进行彻底检查和严格检查;（5）帮助业主及时处理项目进度的支付订单，确保承包商有合理的收入，避免因财务问题导致项目延误。4.1.3PDCA循环检查利用这个环节，项目管理的主要工作是掌握项目进度表的完成情况，进行动态监测和分析，方便核实进度计划的实际执行情况，及时发现问题，以便采取有效措施。具体工作内容包括：（1）收集承包商的定期进度报告;（2）比较和分析每个承包商的项目进度与初始主要控制时间表和特殊项目进度表，确定可能滞后的工作和维持时间，以及对其后续工作和总体进度的评估。可能会造成影响;（3）了解承包商资源情况，鼓励他们按照合同要求投入足够的劳动力和物质资源;（4）了解工程材料需求情况，帮助业主准备交付计划，审查承包商准备的材料供应计划，并使用计划控制提供各种基础材料供应;（5）根据项目的整体掌握情况，定期调整主要管理计划和特殊项目进度，以便对项目的总体进度有一个清晰的认识。4.1.4PDCA循环处理在项目实施过程中，项目经理可以动态跟踪和分析项目进度，确定实际进度与计划进度之间的差异和原因，然后采取果断行动，减少或消除各种不利因素对项目进展的影响。本项目中典型的进度管理案例分析如下：1）在开挖施工阶段，研发办公楼地下室的地下水出现在大面积区域，与以前的地质调查报告有很大不同。面对此类突发事件，项目管理要求相关承包商立即制定合理有效的脱水计划，并将脱水措施调整成本和期限的措施提交审批，项目管理和业主审批。;有关方面组织召开建筑物脱水专题会议，讨论并确定最佳施工方案。在脱水过程中，增加了人力和物力资源，用于其他地区的挖掘和基础施工，以缩短可并行建设的项目的建设周期。最后，只用了两个星期就完成了脱水的所有工作。由于其他地区比原计划更早完成，人力和物力资源过剩投入到研发办公楼基础的区域建设中，该地区的整体基础建设工作显然没有落后，保证了不间断的工作。共同后续工作的发展。2）在施工过程中，应业主的要求，有一些影响项目进程的建设性变化。项目管理部门立即与设计部门协调工作，发布设计变更通知，并鼓励承包商尽快提出适当的施工计划。对于某些项目的最后期限无法调整的情况，必须采取措施赶上，并且必须根据合同提供合理的经济补偿，以避免承包商的被动闲置。因为成本问题。3）项目经理组织每周管理会议，听取参与者的意见，报告项目进展情况，协调各方之间的关系，避免沟通对项目进展的影响。准备关于项目管理的月度报告，并向业主报告项目的进度、质量和成本。4）由于业主独立购买设备和材料，制定购买设备的计划，动态监控和分析设备的生产，并及时采取措施，确保按照计划在现场安装自购设备。5）创建一个帐户来接收和支付项目，并了解项目的速度，掌握了项目成本的情况。同时，跟踪和记录变更项目和可能的投标事件，以响应各种未指定的事件提供完整可靠的支持信息。

5结论本文主要研究建筑工程项目施工进度管理问题，首先阐述了建筑工程项目施工进度管理相关背景及研究意义，对项目施工进度管理相关理论概念进行概述，主要包括项目进度管理基础理论、房地产项目进度管理、项目进度管理的方法，以M房地产公司项目进度管理作为研究对象进行分析研究，总结该公司在项目进度管理方面存在的主要问题，最后提出相应的解决对策及建议。致谢致谢在本次论文设计过程中，感谢我的学校，给了我学习的机会，在学习中，老师从选题指导、论文框架到细节修改，都给予了细致的指导，提出了很多宝贵的意见，同时还要感谢支持我的家人和朋友。参考文献参考文献参考文献蔡鹏强.建筑工程管理中进度管理强化策略探讨[J].低碳地产，2016（14）DingT,XiaoJ.EstimationofBuilding-RelatedConstructionandDemolitionWasteinShanghai[J].WasteManagement,2014,34(11):2327-2334李楠基.加强工程管理中进度管理的策略研究[J].门窗,2015（1）尹素花.建筑工程项目管理[M].北京理工大学出版社，2017，57-86万国杰.新常态下的工程项目管理[M].中国石化出版社，2017，（12）：155-159中国项目管理研究会.中国