企业战略管理之密集性成长战略课件

密集化成长战略企业战略管理之密集性成长战略安索夫产品——市场模型市场渗透战略市场开发战略

产品开发战略42目录案例分析531企业战略管理之密集性成长战略1.安索夫市场——产品模型策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。安索夫矩阵(AnsoffMatrix)也被称作：产品市场扩张方格、成长矢量矩阵。企业战略管理之密集性成长战略1.安索夫市场——产品模型四种不同发展战略的目标各不相同：市场渗透战略——以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率；市场开发战略——企业现有的各种产品开拓新任务；产品开发战略——创造新产品以替代公司现有产品；多角化战略——同时为公司开发新产品和新任务。企业战略管理之密集性成长战略2.市场渗透战略一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略什么是市场渗透战略市场渗透战略是企业最基本的发展战略潜在战略收益与产品生命周期适用准则常用策略风险及应对企业战略管理之密集性成长战略什么是市场渗透战略？市场渗透（MarketPenetration）——试图通过增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目、加强攻关工作等方式，增强市场效能，增加现有市场中的现有产品及服务的市场占有率的单一策略或组合策略企业战略管理之密集性成长战略市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略3.为另三种发展战略提供了实施途径

2.风险最小、所需资源投入最少1.现有产品市场组合是企业经营的基础市场渗透战略立足于.现有产品和现有市场的组合，与未来产品市场组合之间的差异最小从企业追求利润的本质出发，密集化成长战略的真正意图并不只是开发新的产品市场组合，更重要的是通过新的产品市场组合获得利润。在另三种战略实施的最后阶段，企业已经进入新的产品市场组合，在此基础上继续实施市场渗透战略，才能充分实现企业盈利的最终目的现有产品市场组合是企业当前利润和流动资金的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持企业战略管理之密集性成长战略因此，可以说，市场渗透战略是普遍适用于各类企业的一项基本战略。对于那些尚没有明确的发展战略、或者一味热衷于追“新”求“大”的企业来说，提供了一个战略反思的基础平台。该平台促使企业认真思考当前的经营现状，识别企业目前的主营业务、分析发展潜力、设计有效的方案对其进行市场渗透。特别是对于我国很多幼小型企业来说，由于缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化经营使市场渗透作为基本战略的地位显得更加重要。企业战略管理之密集性成长战略潜在战略收益与产品生命周期

在产品市场组合生命周期的不同阶段，市场渗透战略的灵活运用都具有重要意义。

当产品在市场上处于引入期，实行市场渗透战略，通过有效的信息传播，将持有怀疑和观望态度的消费者转变为现实顾客，获得更多的销售额。

当产品在市场上处于成长期，实行市场渗透战略非常有助于企业在成长期维护和巩固其市场定位，是企业获得并维持“明星类”业务的重要手段。其中降价作为成长期市场渗透战略的常用手段，不但有助于吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，而且提高了行业进入壁垒，有力地阻击了潜在竞争对手的进攻。

当产品在市场上处于成熟期，产品销售和企业利润已达峰值，企业间的相对竞争地位基本稳定，市场总容量趋于饱和。优秀企业仍借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，并延缓老产品的衰退。企业战略管理之密集性成长战略市场渗透战略的适用准则市场正在增长，企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和现有客户对产品或服务的使用率还可显著提高规模的提高可带来强有力的竞争优势整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争者的市场份额持续下降在历史上销售额与营销费用曾高度相关企业战略管理之密集性成长战略市场渗透战略的常用策略市场渗透的核心理念——

为老产品开发新的顾客群体；扩大现有目标消费群体的数量；

吸引老顾客多购买；让新顾客开始尝试购买并逐渐转化为常客。销售量=产品使用人数*每个使用者的平均使用量企业战略管理之密集性成长战略＆吸引现有产品的潜在顾客，增加产品使用者数量发掘潜在顾客转变非使用者为使用者吸引竞争对手的顾客＆刺激现有顾客的潜在需求，增加产品的人均使用量刺激现有顾客更频繁地消费现有产品刺激顾客增加产品单次使用的使用量按照顾客需求改进产品特性，既刺激现有顾客增加产品使用量，又吸引潜在顾客提高产品质量在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增强产品特点改进产品的式样企业战略管理之密集性成长战略1市场概念渗透策略企业战略管理之密集性成长战略上市180天销售额突破1.6个亿，从竞争激烈的感冒药市场撕出15%的市场份额是什么魔力使得白加黑一鸣惊人？

“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”企业战略管理之密集性成长战略

白加黑的成功印证了“市场概念覆盖法则”的秘诀。所谓市场概念渗透，也称为产品新卖点渗透，是一种覆盖，就是为产品开发出新的卖点概念，对现有竞争对手和潜在竞争对手的卖点进行跨越。

众所周知，服用感冒药容易犯困是我们几乎每个人都有过的经历。但是长期以来，所有的感冒药都没能解决这个问题，这使得潜在的不满隐藏在消费者的心智中。谁能解决这个问题谁就能成为大黑马，狠赚一笔大钱。但是遗憾的是，没有企业关注这个问题，他们认为这是个避免不了的问题。而白加黑的推出填补了这一空白，

“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”。这一概念的推出，成功地覆盖了多种感冒药的产品概念，使得大批顾客认为只有不瞌睡的感冒药才是好产品。从而使得白加黑一举实现销售突破，得以瓜分感冒药市场15%的份额。企业战略管理之密集性成长战略

要想实现有效覆盖，必须满足两个最重要的条件——替代性和超前性：即在卖点上要能使其具有足够转化竞品消费者的理由，也就是足以成为有力的替代品；其二是，又要使卖点能满足消费者对重新选择的替代品的苛求。

再譬如白加黑感冒片：你光说你也能有效治疗感冒还不行，你还必须让我知道，为什么我一定要放弃那么多感冒药而选择你？所以，白加黑就告诉他的消费者——“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”企业战略管理之密集性成长战略2引导消费习惯渗透策略企业战略管理之密集性成长战略

刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品太太乐蔬之鲜在很多消费者心目中“太太乐”也成了鸡精的代名词做荤菜时加一点去除腥味，鲜的健康；做蔬菜时放一点更爽口，鲜的更丰满；烹制海鲜时加入蔬之鲜，会使海鲜风味更自然、清新。

刺激顾客增加产品单次使用的使用量

如油漆公司可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会愈光亮、美观。

企业战略管理之密集性成长战略3营销创新渗透策略企业战略管理之密集性成长战略《英雄》——

一部糟糕电影的辉煌纪录

它是第一部票房超亿元的国产电影，也是至2014年为止北美市场上票房成绩最好的大陆导演影片。该片所创造的2.5亿元人民币票房，将中国带入了国产商业大片时代；在北美外语片市场上，则以近6000万美金的票房成绩超越众多法语、德语、西班牙语、日语影片，高居票房排行榜第三位。影片被美国《时代周刊》评为2004年度全球十大佳片第一名，提名奥斯卡金像奖和美国电影金球奖最佳外语片，获得多个国内外电影奖项。然而，这部拥有中国电影市场上最成功票房的电影，有着糟糕动作片的一切特征：弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词。

企业战略管理之密集性成长战略

让《英雄》成功的不是电影的精彩，而是营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进电影院观看这个有史以来营销最成功的电影，也许也是最糟糕的动作片之一。

《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝入扣的营销策划和长达两年的新闻公关，荣列当年十大营销创新案例之首。而这部电影必将以营销的创新写入中国电影史，而未来的电影观众必将它忘得一干二净。企业战略管理之密集性成长战略4价格渗透策略企业战略管理之密集性成长战略

价格渗透策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益，使成本和价格得以不断降低。渗透价格并不意味着绝对的便宜，而是相对于价值来讲比较低。

市场渗透定价法成功的条件是：有足够大的市场需求；消费者对价格高度敏感而不是具有强烈的品牌偏好；大量生产能产生显著的成本经济效益；低价策略能有效打击现存及潜在的竞争者。

企业战略管理之密集性成长战略5差异化渗透策略企业战略管理之密集性成长战略差异化渗透是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略。例如可以通过提高自己的产品质量，如增强产品的功能特性；企业通过提高自己的售后服务质量，给自己树立品牌，或者在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增强产品特点，提高其使用的安全性、便利性，如在开罐头的工具上添加动力装置以增强其便利性与安全性；

改进产品的式样，如化妆品包装瓶子的颜色和形状应不断变换以招徕顾客。通过这样的方式，来吸引竞争者的消费群，比如麦当劳开发的不同于肯德基的产品，可以用来说服和争取肯德基的顾客消费群。

企业战略管理之密集性成长战略企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会市场渗透战略的风险及应对除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手一项大的技术突破甚至可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物2顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭134企业战略管理之密集性成长战略企业在实施市场渗透战略时，应注意处理好以下问题：首先，企业应当在全组织范围内树立市场导向观念。市场需求是任何企业生存的根本原因，企业产品只有能够以更加有效的方式满足顾客的需求，才会在激烈的竞争中占有一席之地。因此，更好地满足顾客需求也应成为选择市场渗透具体措施的前提与标准。其次，企业应当密切注视外部环境的变化，对未来趋势进行恰当的预测。外部环境的变化会对企业任何战略的制定与实施带来直接或间接的影响，因此，企业在实施市场渗透战略的过程也必须与外部环境的变化相协调。最后，企业应当协调好市场渗透与市场开发、产品开发、多角化运营等其它三种发展战略之间的关系。只有在充分挖掘现有业务的同时结合企业实力和市场需求的发展动向积极开拓新业务，才能从根本上预防市场渗透战略潜在风险。企业战略管理之密集性成长战略3.市场开发战略

企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）

特点适用

性实施措施含义一、含义1、定义

市场开发战略（又称市场发展战略）是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。通过这一战略，它可以使企业得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道，对于企业的生存发展具有重要的意义。（星巴克）

市场开发可分为区域性开发、国内市场开发和国际市场开发等。实施途径优缺点企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）

特点适用

性实施途径实施措施含义2、采用该战略的原因：（1）企业发现现有产品生产过程中的性质导致，难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发新的市场。（2）市场开发往往与产品开发结合在一起；（3）现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。优缺点企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）含义适用

性实施途径实施措施特点二、

特点（1）没有开发新的产品，只是把现有的资源进行了重新整合；（2）对市场进行了重新细分，以便从中寻找新的机会；（3）归属于密集型增长战略。优缺点企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）含义

特点适用

性实施途径实施措施三、市场开发战略的适用性（1）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。（2）企业在所经营的领域非常成功。（3）存在未开发或未饱和的市场。（4）企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。（5）企业存在过剩的生产能力。（6）企业的主营业务属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业。优缺点企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）定义

特点适用

性实施途径实施措施四、实施市场开发战略的途径市场开发战略其途径可以是：（1）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。（华远房地产04年开辟“富豪市场”）（2）在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。（3）开拓区域外部或国外市场等。（迪士尼推向世界市场）（1）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。2004年华远的任志强语出惊人，提出华远要为富人盖房子的论调。这个话题曾经在市场上引发了一场轩然大波。但是就华远企业的房地产项目开发战略来说，这也是一种企业对于自身产品的市场定位，是企业的市场开发战略之一。

优缺点企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）定义

特点适用

性实施途径实施措施

所谓市场开发，就是企业在现在产品本身的核心技术不变的条件下在不同市场寻求相同产品使用者。华远并未脱离其所立足的房地产开发市场，但是从其产品定位来说，更加的倾向于金字塔顶端的高端消费者。抛开社会阶层间贫富差距所导致的心理作用，华远选择一个满足富裕阶层需求的市场开发战略，确切的说是在原有房地产市场中的一个细分。从目前华远在京开发的项目来看，在售的16个项目中13个销售均价都在万元以上。优缺点企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）定义

特点适用

性实施途径实施措施而从产品来说，华远更加注重富裕阶层的消费心理，根据马斯洛定律，当人的生存追求达到极致的时候，就是自我实现的需要。而这个阶段的客群所需要的生活品质已经不再局限于一个房间的面积和数量。华远迎合这种需求心理，在项目开发过程中不仅产品品质要求高，在设施设计等方面也更加的追求完美和人性。如昆仑公寓项目，位于朝阳区昆仑饭店西侧，定位于国内房地产市场上的顶级豪宅。在设计上聘请国际大师亚瑟.埃里克森建筑事务所做方案设计；360度全景豪宅并配备有私家泳池、智能化电梯控制系统、家居智能化系统、恒温恒湿系统、地板采暖、软化水系统、蓝牙操作系统、无线上网系统等等。在物业管理上由昆仑饭店提供五星级酒店式管家服务。

优缺点企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）定义

特点适用

性实施途径实施措施（2）在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。例如葡萄酒厂原来只通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。

优缺点企业战略管理之密集性成长战略市场开发战略——（现有产品、新的市场）定义

特点适用

性实施途径实施措施（3）开拓区域外部或国外市场等。（迪士尼推向世界市场）沃尔特•迪斯尼于1923年创立迪斯尼公司，经过多年的发展成为一个涉及影视娱乐、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个业务领域的世界著名跨国集团。在迪斯尼集团的四大主要业务领域（影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费品）中，主题公园一直是其最大的盈利部分，2000年迪斯尼主题公园收入达254亿美元，约占公司总销售额的27%，利润为32亿美元，是公司获利的一半。目前全球已经建成的迪斯尼乐园有五座，分别是洛杉矶迪斯尼乐园、奥兰多迪斯尼乐园、东京迪斯尼乐园以及香港迪斯尼乐园。

为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，迪斯尼乐园数十年间，在多个地方开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，又决定在上海再建一家主题公园。（09年11月）优缺点企业战略管理之密集性成长战略企业战略管理之密集性成长战略含义特点适用

性实施途径实施措施优缺点市场开发战略——（现有产品、新的市场）五、市场开发战略的实施措施（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。（2）要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。（3）企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。企业战略管理之密集性成长战略含义特点适用

性实施途径实施措施优缺点市场开发战略——（现有产品、新的市场）六、市场开发战略的优缺点1、优点

现有产品无需再做大的改进就可以进入正在形成的新兴市场。2、缺点

（1）市场开发战略比市场渗透战略风险大，它迫使战略管理人员拓宽视野，重新确定营销组合。

（2）开辟新的市场意味着企业对该市场不熟悉、市场资料缺乏、销售力量薄弱，同时由于企业进入新市场，使该企业竞争更加激烈。企业战略管理之密集性成长战略4.产品开发战略

企业战略管理之密集性成长战略在现有业务领域内寻找

发展机会现有产品是否能得到更多市场份额是否能为现有产品开发新市场是否为现有市场开发若干有潜在利益的新产品企业战略管理之密集性成长战略建立在原有基础上，

企业向现有市场提供新产品，

以满足目标客户不断变化的要求，扩大市场占有率增加销售额的一种战略。产品开发战略企业战略管理之密集性成长战略核心激发顾客的新需求。以高质量的新品种-----引导消费潮流。保护人类及一切生物赖以生存的环境和可持续发展所必需的资源。企业战略管理之密集性成长战略优势产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升市场竞争力的产品机会。产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。企业战略管理之密集性成长战略实施过程产生构思筛选构思新产品概念形成与测试市场综合分析产品研制产品试销投入市场企业战略管理之密集性成长战略选择产品开发战略

（四种选择）企业战略管理之密集性成长战略领先型开发战略技术领先，且重视研发：高新技术基地，科技园新开品开发具有时效性，速度快顾客需求为上，产品质量追求完美，减少顾客怨言到零为止雄厚的资源，注意降低成本重视教育训练，高投入培训组织设计策略。并行工程政治技巧，贸易壁垒企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。企业战略管理之密集性成长战略某一事业群的G9组织设计策略该事业群4个地区的高级主管+所属4个事业部的高级主管+1个负责研究与开发的高级主管

共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的9人特别小组，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度并快速、机动地作出决策。企业战略管理之密集性成长战略7大事业群：

分别是淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云企业战略管理之密集性成长战略9位人选代表阿里集团分管25个事业部，

具体分工如下：

一、姜鹏（三丰）分管：共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）；一淘及搜索事业部。

二、张勇（逍遥子）分管：天猫事业部；物流事业部（天网）；良无限事业部；航旅事业部。

三、张宇（语嫣）分管：类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者门户事业部；互动业务事业部。

四、吴泳铭（东邪）分管：无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部。

五、张建锋（行颠）分管：聚划算事业部；本地生活事业部。

六、陆兆禧（铁木真）分管：数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；

七、王坚分管：阿里云事业部。

八、叶朋（傲天）分管：B2B中国事业部(CBU)。企业战略管理之密集性成长战略追随型开发战略较强的技术信息机构-跟踪竞争对手情况很强的吸收、创新能力企业并不抢先研究新产品，而是当市场出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。企业战略管理之密集性成长战略替代型开发战略自主研发能力弱资源有限有偿运用其他单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。企业战略管理之密集性成长战略混合型开发战略

以提高市场占有率和企业经济效益为准则，依据企业实际情况，混合使用以上某几种战略。追随型开发战略替代型开发战略

领先型开发战略企业战略管理之密集性成长战略产品开发战略的层次1、产品战略愿景企业战略管理之密集性成长战略2、产品平台企业核心技术的集合：产品概念评估、产品平台规划、产品平台开发企业战略管理之密集性成长战略3、产品线基于产品平台的同类产品的集合

:基于市场、竞争要求和资源状况的有条件的产品开发计划。企业战略管理之密集性成长战略4、产品开发项目基于产品线规划的单项新产品的开发企业战略管理之密集性成长战略新产品产品的结构、物理性能、化学成分、功能用途、与老产品有着本质的不同或显著的差异。企业战略管理之密集性成长战略按对象分产品创新：重大（全新）的产品创新+渐进（改进）的产品创新工艺创新：重大工艺创新渐进工艺创新服务创新企业战略管理之密集性成长战略按进入市场时间先后开发策略率先创新:根本性创新先发者创新模仿创新:渐进性创新后发者创新系列式产品创新:围绕产品向上下左右前后延伸，开发出一些类似但不同产品，如不同类型不同规格不同档次企业战略管理之密集性成长战略乔时代企业战略管理之密集性成长战略开发方式独立研制方式：自主开发----创新产品费用高，而且有风险，新产品有很高的失败率仿制方式联合研制兼并：购买整家公司、购买产品专利或者购买生产许可证；购买现有产品联合经营经营特许外包生产技术或专有技术引进自行研制与技术引进相结合企业战略管理之密集性成长战略一、原因--从哪儿出发、对策产品生命周期的客观存在要求企业不断的开发新产品。---挖掘新功能、新用途（功能分析、用途分析、品质扩展、系统分析、独特性能分析、弱点分析）消费需求的变化需要不断开发新产品。---分析消费者的现实需求、潜在需求、未来需求（问题分析、缺口分析、细分市场、相关品牌归类）市场竞争的加剧，科技的发展迫使企业不断的开发新产---提高新产品竞争力（抢先策略、紧跟策略、低成本策略）企业战略管理之密集性成长战略二、分析市场需求和企业内部条件检验商业可行性：是否可以盈利，有多大需求内部条件：是否有能力支持新产品开发能力包括技术可行性、成本投入能力、经营网络能力企业战略管理之密集性成长战略三、按照产品开发的新颖程度全新型新产品开发战略：产学研换代型新产品开发战略改进型新产品开发战略仿制型新产品开发战略企业战略管理之密集性成长战略按产品开发新的范围和水平地区级新产品开发战略国家级新产品开发战略国际级新产品开发战略企业战略管理之密集性成长战略1946“汰渍洗衣粉”—1947美国各地正式推出—1950“第一品牌”1968“汰渍”新配方上市1984“汰渍”洗衣液1988漂渍洗衣粉1990超浓缩洗衣粉1992超浓缩洗衣液1992可再装洗衣液1993去油渍洗衣粉1994可再装洗衣粉1994第一种纺织纤维起毛和褪色的含纤维酶洗衣粉1996第一种含特效抗污垢沉积聚合物洗衣粉1997年8月汰渍第二代在中国上市。1998年10月汰渍第三代在中国上市。1999年9月汰渍第三代加强型在中国上市。2002年至2007年汰渍先后在中国市场上推出三重功效洗衣粉系列。2004年营业收入240亿2010年汰渍法国原液进口洗衣液引入中国。2011年7月，全效360系列洗衣产品、汰渍全新产品系列“洁净薰香”2012年7月，汰渍联手舒肤佳推出全效除菌系列，企业战略管理之密集性成长战略失败的原因？1）新产品创意良好，但高估市场规模。新产品创意良好，实际产品未达到设计要求。2）产品在市场上定位错误、定价过高或者没有开展有效的广告活动。3）管理人员无视无利的市场调查结果而强推其喜爱的产品创意。4）新产品的开发成本高于预算，或竞争对手的激烈反击超出了事先估计。企业战略管理之密集性成长战略5.案例分析

企业战略管理之密集性成长战略密集化成长战略由于企业目标更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己竞争优势更强。就是在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发与渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。密集型战略的类型密集型战略包括：市场渗透战略

市场开发战略

产品开发战略

又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。它们都有各自的适用性和实施措施。应该指出，上述三种竞争类型，对于一个企业来讲同时采用是有一定困难的，因为这三种竞争类型不论在管理上，还是行动方式上都有很大的差别，而且适宜采取某种类型的条件也不同。但是，企业对竞争对手的竞争类型只要能准确掌握，并把握它的发展变化方向，就不会使自己处于措手不及的窘迫境地。舒服、简约企业战略管理之密集性成长战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略目录

CONTENTS企业战略管理之密集性成长战略A.市场渗透战略宝洁公司企业战略管理之密集性成长战略A.市场渗透战略宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，也是目前全球最大的日用品公司之一。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。企业战略管理之密集性成长战略A.市场渗透战略宝洁公司是产品多元化的典型代表，它经营300多个品牌的产品，包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。企业战略管理之密集性成长战略A.市场渗透战略（1）市场细分宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。

企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。（2）差异化策略宝洁利用洗发水的细分市场，设计了不同的品牌。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率提高很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。企业战略管理之密集性成长战略A.市场渗透战略（3）渠道策略在宝洁进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，宝洁进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。（4）促销策略策略宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。宝洁推出的几种洗发水，海飞丝的功效诉求是“去头屑”，潘婷是“健康头发”，飘柔是“柔顺”，沙宣是“高品质”。（5）广告策略

通过电视、车体、户外做广告，给目标消费群体以强大的视觉，听觉冲击，引起其好奇，注意，最后达到购买的目的。企业战略管理之密集性成长战略A.市场渗透战略企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略三星、星巴克企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略三星的“中国战略”

以2000年底为界，三星的中国战略大体可为两个阶段：前一段主要以战略合作为主，建立以低价劳动力为基础的生产基地；2001年开始趋向直接投资及直接出口方式，并与第三国企业联合对华投资，向以产品高级化、个性化为基础的品牌中心过渡，把中国作为“最重要的海外业务与品牌拓展市场”。企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略三星的“中国战略”√

营销战略：以高额利润培养忠实的分销商，是三星市场营销的成功之举。以手机为例，三星产品的平均价格比诺基亚高60%，这意味着，三星分销商的利润比其它手机代理商的利润高出近一倍。来自三星全球电信市场副总裁的话证实了这一点，高价格“使我们的手机给人以高品质的印象，这促进了销售。”√品牌战略：1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。在《商业周刊》“2002年度世界100大品牌”评选中，三星电子的品牌价值被评估为83亿美元，位居第34位。√本地化战略：三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。近年来，三星在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土化经营理念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略1971年，星巴克在西雅图派克市场成立第一家店，开始经营咖啡豆业务1982年，霍华德·舒尔茨先生加入星巴克，并担任市场和零售总监1987年，舒尔茨先生收购星巴克，并开出第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店1992年，星巴克在纽约纳斯达克成功上市，从此进入一个新的发展阶段2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，仅用10个月便实现1亿美元的全球销售额，并建立4

万多个销售网点。星巴克在全世界39个国家，拥有超过13000家门店，145000名伙伴（员工）2001年7月3日第三财季，星巴克实现利润2.791亿美元，合每股收益36美分；上年同期利润2.079亿美元，合每股收益27美分，其中计入了合每股2美分的重组支出。企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略1990年星巴克全球门店分布图2011年星巴克全球门店分布企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略星巴克拥有从咖啡的烘培，混合，冷却到真空包装，开封直至使用前的全过程的专利技术。每一个程序都有标准化的流程与时间控制，保证顾客在韩国或者中国的某一家星巴克喝到的咖啡与在美国总店喝到的一样美味，每天上千万杯咖啡，按同样的焙烧方式，伴着同样的时尚背景音乐，以同样的口味进入千万个口腔。星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。独特的品牌扩张方式星巴克的市场定位为“精品咖啡专卖店”,主要针对高收入的年轻白领阶层,提供高品质的产品和服务。根据星巴克的消费群体,星巴克主要在高档写字楼集中的商务区域、休闲娱乐场、繁华的商业区等白领聚集的地方开设门店,并把产品定为可以负担得起的奢侈品,这一精准定位为星巴克赢得大量的忠诚顾客群。特殊的市场定位标准化的生产管理文化的融合入乡随俗，在星巴克全球化的同时，它在不同国家也会根据当地的特殊情况进行业务的调整。正所谓，思维全球化，行动当地化。例如，位于韩国仁士洞的星巴克店就出售其它店没有的快餐饼，南瓜粥，红豆粥，米酒，柿饼等韩式食品。企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略全球化扩张途径选择了亚洲作为海外扩张的第一站√亚洲对星巴克扩大市场占有率很有帮助√亚洲可以成为星巴克优质阿拉伯咖啡豆的来源地；√星巴克在亚洲很容易具有公关优势。选择进入欧洲市场√欧洲具有浓厚的咖啡文化2.欧洲咖啡客的悠闲使那里的经营者很少考虑变革和发展现代经营理念，这给星巴克提供了进入市场的机会。星巴克向各地拓展的做法是：先攻下该地区的大城市，塑造良好的口碑后，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。在拓展过程中，星巴克会先参考各地的人口结构资料，仔细进行分析，确定有合适的客户群之后，才会进入该地区。企业战略管理之密集性成长战略B.市场开发战略星巴克的最终目标：是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。企业战略管理之密集性成长战略C.新产品开发战略苹果公司企业战略管理之密集性成长战略C.新产品开发战略

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