中国制造业未来展望

中国制造业的未来展望我国制造业的发展状况及其基本特点建国以来，我国制造业的发展大致可分为三个大的阶段：第一阶段为建国初到1978年的改革开放，这是我国制造业形成比较独立完整体系的时期；第二阶段是改革开放到上世纪九十年代初，是我国制造业中以轻纺工业为代表的传统产业的迅猛发展期，带有比较明显的粗放性和文革后恢复性发展的色彩，这一阶段制造业的发展使我国基本上告别了工业产品短缺的时代；第三阶段自九十年代初开始，我国制造业在开放和竞争的环境中进入了结构调整和产业提升的新时期，高新技术产业比重明显上升，整体实力显著增强。目前，我国已经成为世界制造业中的一支举足轻重的力量，引起各国的广泛关注。但从总体上看，我国制造业与先进国家的差距还比较明显。今后，在党的“十六大”提出的新型工业化道路上，经过努力，我国有望成为名副其实的世界制造中心。

当前，我国制造业在国际贸易中的地位不断上升，竞争力不断提高。制造业生产持续快速增长并且产业集中度有所提高，规模经济有了长足发展。调整其产业结构取得一定的成效的同时高新技术产业迅速发展。制造业仍是FDI的主要投资产业，近年其规模迅猛发展。但是发展中存在的问题也不容忽视。我国制造业自主创新能力迄今依然十分薄弱，对外技术依存度相对较高，生产成本与产品价格相对较高，高污染高耗能行业发展过快，劳动力素质总体不高，产业结构不合理等等，这些问题严重制约了我国经济增长与国际竞争力的提升。通过加大制造业结构调整力度实现产业结构升级换代，建立技术创新机制增加制造业产品创新能力并且积极引进跨国公司的先进技术，坚持可持续发展战略重视节约型、集约型产业发展，不断提升劳动者的素质等措施进一步提高我国制造业的国际竞争力。

(一)制造业生产及出口均保持了多年的持续快速增长

1978--2003年，我国制造业增加值由1195亿元增长至约43848亿元，按可比口径计算，年均增长11.92%，比全部工业年均增幅高0.45个百分点。其中，1978--1990年年均增长11.01%，高于全部工业1.27个百分点；1990--2003年年均增长12.78%，比全部工业低0.31个百分点。制造业生产迅速增长的同时，产品出口也保持了快速增长。1980--2003年，工业制成品出口由90.05亿美元增加到4035.6亿美元，年均增长17.98%。其中，1980--1990年年均增长17.77%，1990--2001年年均增长18.14%。

制造业的迅速发展，为国民经济和社会发展作出了重要贡献。2003年，制造业增加值占GDP的比重高达37.4%，比1978年增加了4.43个百分点；制造业产品在出口商品总额中的比重由1980年的49.7%增加到2003年的92.1%，为国家换取了大量的外汇；我国财政收入的近一半来自于制造业；制造业吸收了大量城市就业人口和农村剩余劳动力。2003年制造业从业人员高达8307万，吸收了约1/5的城镇就业人口和1/4的农村剩余劳动力，缓解了我国沉重的就业压力。

（二）结构调整取得成效，高新技术产业比重明显提高，部分传统产业比重持续下降

与1990年相比，2003年的制造业行业结构（规模以上口径）发生了很大变化。以产值比重衡量，1990年位居制造业前5位的行业为纺织、化工、黑色冶金、食品、非金属矿物，到2003年，前5位已变为通信电子、交通运输设备制造、黑色冶金、化工、电器机械。在基本对应的28个制造业大类行业中，13个行业的比重有所上升，15个行业比重有不同程度的下降。上升行业基本上可以分为两类：一类是高技术产业，包括通信电子、电气机械、仪器仪表、医药。其中，通信电子行业升幅最大，已由1990年占制造业的3.51％上升至2003年的12.44％，位次由第十位跃居第一；一类是经济发展中与人民生活质量的提升直接相关的行业，如交通运输设备制造、石油加工、文教体育用品制造、服装、皮革等。比重下降的行业多属于技术含量中等、传统色彩较多的投资类产业，如冶金、通用机械、专用设备、化工、纺织等，其中，纺织行业降幅最大，比重由13.76％下降到6.07％，位次由第一降至第六。纺织业的衰退昭示着我国工业化进程中产业结构转换的加速，同时也把如何以现代科技改造传统产业这一严肃的课题摆在了国人面前。

（三）东部沿海地区制造业比重进一步增加，珠江和长江三角洲的工业大省已成为国内制造业强劲增长的火车头

由于自然条件、经济基础等方面的差异，东中西部制造业发展的差距进一步拉大，东部地区的领先地位得到加强（见表1）。1990--2003年，我国东部地区制造业比重（规模以上口径产值）由63.27%增加到76.26%；而中、西部地区的比重分别由24.2%和12.53%下降到16.08%和7.66%。分省市看，2003年，制造业位居前5位的地区为广东、江苏、山东、浙江、上海。与1990年相比，6个比重增加的地区全部集中在东部（天津、西藏基本持平），以增幅百分点高低排列，分别为广东7.28、浙江3.86、山东2.89、江苏1.93、福建1.52、海南0.04。以广东、江苏、浙江、上海等工业大省（市）为龙头的珠江和长江三角洲两大经济圈已经成为我国制造业增长的重要发展极。比较而言，环渤海经济圈的地位总体上略有下降。山东虽有较大增长，但增幅为辽宁、北京的降幅所抵消，因而从总体上看，环渤海经济圈在我国北方制造业中的领先地位尚在形成之中。东北老工业基地大幅度衰退，辽吉黑三省制造业比重合计比1990年下降了4.88个百分点。

（四）产业集中度有所提高，规模经济有了长足发展

第三次工业普查数据表明，1995年，规模以上制造业销售收入中，大中型企业比重为52.1%。到2003年，大中型企业比重提高到67.5%。分行业看，制造业小类行业中，前4家企业集中度提高的占67.5%，前8家集中度提高的行业占71.4%。石油制品、日用电器、化学原药、日用电子、纸浆、造纸、钢材、棉纺等适合规模经营的行业，集中度均有不同程度的提高。

（五）国有和集体企业比重下降，“三资”和私营企业已发展成为我国制造业的生力军

由于国有和集体企业大量改制，到2003年，按规模以上可比口径计算，制造业中的纯国有和集体企业的市场份额（销售收入比重）已由1995年的41.66%和30.67%下降至15.54%和6.48%，利润比重由18.52%和28.73%下降至11.16%和6.22%。而同期“三资”和私营企业的市场份额已由1995年的18.53%和2.71%增加到33.96%和15.55%，利润由19.72%和3.34%增加到39.59%和13.41%。2003年，“三资”和私营企业出口交货值所占比重分别为67.19%、10.81%，均已超过国有和集体企业；吸收就业人员1243.5万和992.1万人，分别占25.46%和20.31%，为出口创汇和社会稳定作出了重大贡献。二，我国制造业所面临的挑战与国际形势1、国际制造业所面临的趋势以市场扩张为中心的经济全球化带来了世界性的经济结构调整，全球性产业结构重新调整和分工的趋势越来越明显，发达构架加快了工业化向信息化转变的步伐，全球制造业发展呈现出以下趋势：全球化：大型集团企业建立面向全球的资源配置、销售服务网络。精益化：通过优化业务流程和资源配置，使企业能够实现精益运作。专业化：从“大而全”向“专而精”发展，实现利润最大化。服务化：制造企业从生产性制造向服务性制造转变，占据价值链高端。绿色化：应用绿色材料、绿色能源，实现绿色设计与绿色制造。智能化：产品和装备的智能化，为企业带来新的增长点。2、我国制造业与全球制造业的差距到2007年，中国的制造业增加值已经超过了日本和德国。而2008-2009年这两年过去之后，中国的制造业增加值已经和美国接近了。珠三角地区、长三角的去和环渤海经济圈在制造业的各个层次上表象的好像欣欣向荣，同时在诸多产品产量方面中国在世界市场上都是首屈一指。以上种种迹象似乎表明中国已经成为制造大国，然而，今天的国际竞争已不是企业或者产品的竞争，而是进入到了一个全新的产业链的竞争市场。任何行业的产业链都有七大环节：产品设计，加工制造，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。中国的制造业大多则处于附加值最低的，浪费资源的，破坏环境的，不得不剥削劳动的—制造环节。而其他有价值的环节基本上全部掌控在欧美各国的手中。中国制造业的产业链目前分工定为造成了中国制造业与全球顶尖制造业创造价值的能力之间的巨大差距，具体来看，有着以下一些表现：自主创新能力弱—全球化竞争能力弱。据国家相关统计数据，中国制造业技术对外依存度高达50%，设备的投资中有60%需进口；工业产品新开发的技术约有70%属于外援性技术；每年的发明专利数占世界的比重不到3%；对高端嵌入式智能产品和装备研发投入不足，智能化产品比重低。这种自主创新能力弱，缺乏核心技术和自主品牌，产品附加值低、竞争力不强的特点，已成为制约中国制造业发展的重要障碍。产业结构不合理—服务能力不强。产业结构不合理，恶性同质化竞争严重，市场对外依存度公安，产业集中度低，大量企业处于价值链低端，制约了中国制造业发展。例如，高铁业集中度低，粗钢生产企业平均规模不足100万吨，排名前5位的企业钢产量仅占总量28.5%；同质竞争严重，国内钢材多数品种市场饱和度超过100%，有的达到140%以上。资源环境压力大。中国人均占有资源低于世界平均水平，对外依存度高；制造业能耗占全国一次能耗63%，单位产品的能耗高出国际水平20%到30%；资源绩效具世界59个主要国家的倒数第6位；据世界银行估计，环境污染给中国带来相当于3.5%-8%d的GDP损失，企业70%造成的污染来源于制造业。资源不足，对外依赖大；能源消耗大，利用率低；资源结构不合理，环境保护压力大灯已成为中国制造业现在和未来都必须面对问题。中小企业发展形势严峻。由于受资金、技术、人才、资源的限制和外部环境的制约，产品研发创新能力不强；管理水平落后；产业链、集群协作能力低；市场开拓能力差等制约了我国中小企业的发展。2008年，受金融危机影响，中国中小企业破产者占总数达7.5%。因此，在如今的全球化竞争格局下，面对更加变化莫测的市场态势，中国制造业前景如何，中国制造业企业该怎么办，才能在未来的世界中立于不败之地。我国制造业的未来前景面对国际竞争的压力、我们自身的不足，我国制造业的未来出路在哪里，不得不让人深思，如果还是跟着世界的屁股走，那无疑还是矮人一头，永远没有出头之日。所以我们必须认清形势，现在已经到了不得不转型的地步。那么，这个转型该如何操作呢，又该向哪个方向转呢？企业转型对我国制造业的发展无疑是一条出路，但我想我们的企业要想转型成功，首先我们的观念要转型，如果只是表面转型而骨子里还是老一套，那肯定是不行的。制造性企业转型动因分析到目前为止，影响中国制造业转型升级主要有六大动因金融危机影响。2007年底以来的国际金融危机中，中国制造业的海外市场急剧萎缩，珠三角、长三角众多外贸企业，尤其是纺织服装、家电、汽车、电子设备制造等传统劳动密集型企业陷入生存困境，大量中小企业倒闭。出口增速的下降同时导致了产能过剩的问题。金融危机成为中国制造企业转型升级最重要的推动力。市场竞争激烈。自我国加入WTO以来，中国的市场竞争真正的世界市场接轨，我国制造业也在更大范围制造业转型升级方式分类及应当具备的基础A、制造业转型升级方式分为三大类即企业定位转型、盈利模式转型和运营模式转型。B、具有稳定的盈利能力和现金流，拥有生存之本；对客户的需求和行业市场的发展趋势进行了深入的研究；建立支撑企业转型升级的资源；拥有足够支撑企业快速转型的信息化平台。这是制造业转型升级所应当具备的基础。3、制造企业转型模式及案例分析由黄金十年制造企业转型报告可知：信息化能够支持制造企业转型，其中63%的调查对象认为，信息化技术能够促进制造企业转型升级，32%的调查对象认为信息化是实现转型和的必要条件。而在制造业转型的过程中，重点应用的信息化技术排在前五位的是：ERP、HRM、PLM、SCM、电子商务。也许很多人认为，信息化对于制造型企业提升效率、品质等方面有明显效果，但对于企业转型发挥的作用还是比较小的。对此IBM提出了自己的观点：信息化的确能够帮助企业转型升级，主要途径包括：通过信息资源的整合，实现企业业务的拓展，从区域化的企业转变为全国运营的企业乃至实现全球化运作；通过强化企业间的供应链协作，使得以往大而全的企业实现专业化；通过信息化的应用，创新企业的发展模式，形成新的业态，向高利润区转移；应用新兴信息技术，变革企业的运营模式。由以上分析可知：制造企业实现转型升级的途径有很多，大概可以分为三类即定位转型、盈利模式转型、运营模式转型。企业定位的转型。即进入一个全新行业，或者从OEM升级为ODM甚至自主品牌其实转型模式的选择后，我们企业又该如何做好转转型呢？以下就从自主品牌、追求额外价值两个方面来阐述企业成功转型的合理作法一、坚持创造自主品牌

如最近中国收购国外品牌的炙热的吉利收购沃尔沃的案例中就是这一点的。我们都知道沃尔沃是国际上一个非常大的牌子，号称世界上最安全的车辆，吉利又是一个新兴的一个企业汽车，跟人老资格的没法比，跟福特没法比。但是没想到一个十几年中国汽车企业居然可以收购沃尔沃这个品牌，让大家真的觉得难以想象。当然这几年当中吉利在中国的市场发展得非常迅速，同时吉利汽车走的都是中低档消费市场，通过近几年各大汽车厂商在中国的市场瓜分，目前的中低档消费市场瓜分殆尽，要想进一步使企业获得更大的发展的话，就必须拓展更广阔的中高档市场和国际市场，这样就与企业的品牌定位有着很大的关联。吉利收购沃尔沃后，就可以在国内某个地方迅速投资建厂,尽快推出沃尔沃的车型,并在国内高档车型市场中占据一个较大的份额。因此，可以说吉利的从中低档向中高档的转型当中需要一个良好的品牌，而收购沃尔沃就一个品牌的获取，从而实现这个转型。

有杂志曾这样报道过吉利收购沃尔沃：吉利看上沃尔沃是战略转型对技术和品牌的诉求。其实想想也是对的，我们不防看看吉利的一些发展战略：2007年5月,吉利就明确提出战略转型,从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”,把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。2010年3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上,李书福道:“在知识产权的内容上,我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。目前,吉利旗下有三大品牌,其中全球鹰品牌代表个性、时尚、年轻、梦想;帝豪品牌主打大众化车型，旗下产品将以中高端公商务用车和家用轿车为主;英伦则向经典、豪华发展，主要是高端汽车。吉利还缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。

我们再来看看玩具制造企业的泰迪熊，同样以其对自主品牌（给予其生命力）的追求借助不断地转型，从而获得了巨大的成功。

泰迪熊是最成功的玩具之一，喜爱它们的人数众多，甚至到了着魔的程度：1989年一只名叫亚法诺(Alfonzo)的极为罕见的红色泰迪熊以1.21万英镑拍卖成功，被收藏在TeddyBearsofWitney商店的博物馆里;1904年版的肉桂色泰迪熊——泰迪女孩(TeddyGirl)则在1994年创下了11万英镑的全球价格;一只黑色的泰迪哀悼熊(SteiffMourningBear)(在泰坦尼克海难后制作了600只)在2000年12月以9.175万英镑的价格成交。

为什么泰迪熊有这么大的魅力?最主要的原因是制造者赋予了它生命，它不再是一件普通的玩具，更是拥有者的朋友和感情依托。

品牌竞争的最后是文化的竞争、人性的竞争。正如可口可乐前总裁所说，“你不会发现一个成功的全球品牌，它不表达或不包括一种基本的人类情感”。换言之，如果消费者爱上了它，那么心在哪儿，就会把钱花在哪儿。

借助泰迪熊，我们不防再深入思考一点。怎样提升品牌呢？

针对“如何让“中国制造”成长为‘中国时尚’？”这个问题，杜钰洲会长给出了答案：要促进中国纺织工业的产业结构调整和升级必须提高“两个贡献率”——科技贡献率和品牌贡献率。转变产业发展方式、调整产业结构最需要加强的，就是创造性。歌力思董事长夏国新就提出了把更多的品牌附加值融入到产品中，让消费者觉得你与众不同，你才会真正拥有自主的品牌，才会是转型成功。二、转型后的产品/服务必须更具有额外价值

柳传志有个“三不做”，其实完全可以做为企业转型的基本宗旨。柳传志的“三不做”是：“没钱赚的事不做，有钱赚但投不起钱的事不做，也有钱赚也能投得起钱但没有合适的人去做的事也不做。”其中对于这句话的理解就是转型后的产品/服务必须更具有额外价值，不然还不如不转型。

玩具的功能是否仅仅是“玩”?乐高(LEGO)说“不”。尽管全球经济不景气，但其2008年销售业绩良好，利润增幅高达32%。乐高很早就提出“PlayandLearn”(玩和学)的口号，倡导学习和玩耍同步进行的新型理念，每一种形状都有12种不同的颜色，以红、黄、蓝、白、黑为主，不仅让孩子们爱不释手，建筑师、设计家、商学院和大企业也把乐高作为一种解放思想束缚、启迪灵感、激发想象的创意道具进行大力推广。

乐高的功能价值已超出了普通的玩具产品，它的使用对象不仅是孩子，还包括热爱动手的成年人，它渗透在你的生活中，传递着智慧。

“同样一炉铁水，谁生产的产品附加值高、利润大，谁就占据市场的主动。”这是邢台龙海钢铁集团有限公司董事长王朝军的发家之道。2008年，龙海产销两旺，各项指标全线飘红。但是到了9月份时，因为经济危机龙海炼钢二期被迫停产，1号、2号高炉也相继停产，企业陷入低谷。然而光伏材料、精品钢、高档纺织、精细化工等结构优化、科技含量高、附加值高的企业，仍保持着产销两旺的良好势头。

王朝军和他的管理层于是立足企业实际，不再追求500万吨的钢产能达目标，而是将生产战略调整为“以生产优质线材及其延伸产品为主”。企业加快引进先进适用技术国外高端设备，扩建优质线材生产线，专攻精品钢，成功开发出冷墩钢、焊条钢、弹簧钢、工具钢、轮胎钢等新产品，部分产品达到或超过同行业先进水平。生产60万吨的优质线材与普碳钢100万吨的产值是一样的，但优质线材的利润比普碳钢几乎高一倍。依托附加值较高的新产品，龙海重新在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。淘汰落后产能高碳企业瞄准低碳发展

其中王朝军和他的企业在转型过程中坚持了“吸纳优秀人才构筑转型发展智力支撑”的思想，结合自身实际，进一步完善了吸引高层次人才的激励政策和配套措施，对紧缺型人才和重点院校优秀毕业生加强引进力度。同时，着眼于为转型发展构筑智力支撑，谋划实施规模更大的“招才引智”工程，主动“走出去”，与省内及京津地区大专院校、科研单位对接。目前龙海已瞄准国内外钢铁企业先进指标，准备聘请专业机构和人力资源专家，研究制定支撑龙海向现代化钢铁企业迈进的人才发展战略规划，加快转型步伐。王朝军说：“不在转变中发展，就会在停滞中衰退、沉沦甚至消亡。我们对此有着清醒的认识，也有转型发展志在必得的坚定信心。企业盈利模式的转型。即通过改变产品价值和定价策略而创造收益。随着传统产品收入逐渐减缓，对于企业盈利模式的转变势在必行。两只脚上的成功转型——记东莞某女鞋制造企业的成功转型一、企业的基本情况

年产中高档女鞋1800万双，员工超过2万人，年产值近4亿美元，其董事长被誉为了“中国女鞋教父”的美名，在东莞厚街、广东江门、江西赣州、河南项城，甚至远至越南，你都能看到该企业的字样——华坚鞋业集团公司。

华坚鞋业集团公司创始于1992年10月，由公司董事长兼总经理张华荣先生与“香港光荣公司”合资创办。位于中国广东省东莞市境内，地处美丽富饶的珠江三角洲，北靠广州，南依深圳，东临惠州、博罗，西与番禺隔珠江相望，107国道、广深高速公路横贯其中，交通便利，地理环境得天独厚。

通过20年的艰苦创业，张华荣带领华坚集团从一个仅有80人的家庭作坊式工厂，发展到目前拥有两万多名员工、10余家工厂的女鞋王国。它是一个集科研、设计、生产、加工、生产、贸易、网络等于一体的多元化集团公司。公司现已开发出不同鞋款不同性别的密鞋、凉鞋、马靴、休闲鞋100多个品种1000多个款式，为美国著名品牌“耐玮”的主力生产厂家，并已与派诺蒙、NINA、宝伦、万宝乐、美丽亚洲等国外多家著名贸易公司建立了长期的生意伙伴关系，公司以最优良的品质、合理的价格及服务赢得了广泛的赞誉和市场。

2008年，制鞋业受到经济寒流影响，订单日益减少，不少鞋企在寻求升级转型中被迫关停。在这场无声的战役中，华坚集团显得格外引人注目，说到目前的订单，张华荣显得底气充足，“明年春节前的订单都已排满了”。

“轻点鼠标，电脑屏幕上的鞋样越修越完美；按下按钮，精密控制的压模机将鞋帮准确压固在楦头上……”这是一个记者对目前华坚的形象描述，彻底颠覆了脑海中对于鞋厂的旧印象。

“发展、转型、升级”，是东莞华坚集团搏浪前行，发展壮大的“六字真言”。公司董事长兼总裁张华荣表示，正是依靠这“六字真言”，华坚集团才乘风破浪，从制鞋小作坊发展成今天拥有10余个子公司，2万多名员工的鞋业大集团。

二、华坚又是如何转型的呢？

（一）第一次转型——企业资本的转型（但是宣告失败）

1992年，张华荣经过几年辛苦打拼，终于拥有了一个员工200多人，资本超过100万的企业。而且鞋业界不断蹿升的张华荣引起了许多外资的目光，一个名叫叶坚庭的台商找到他，想一起搞中外合资。那个年代，“中外合资”四个字就是块金字招牌，飞来良机岂能放过？张华荣从叶坚庭手中买了很多机器，工人一下增加到560人，厂房扩大到5000平方米，并从两人名字中各取一字，于是有了今天的“华坚”。

但事实并非如此，“中外合资”这块金字招牌并没有什么效果。最后叶没有下一分钱，也没有给一份订单。张一人苦撑了两年，亏得一塌糊涂。他回忆道，那时每天都熬在工厂里，每接一单，都必须在质量、价格和交货时间上严格把关，才逐渐赢回一些生意。

（二）第二次转型——做别人看不愿做的订单

1996年5月，历经起落的张华荣南下东莞，花了100万盘下厚街一家濒临倒闭的鞋厂，成立了今天的华坚鞋业有限公司。当时东莞鞋业已渐成气候，且台商林立，制鞋业几乎为台商把持。运动鞋有裕元、绿洲等；女鞋有兴昂等，厚街更是台商的天下，要想打破现有的格局，远没有当初想象地容易。

再者张华荣以前做的是布鞋，但盘下的工厂却是生产女鞋的。没有管理人才，摸索不出有效的管理模式，也没有稳定的订单，张华荣很快负债累累，一度感觉“过不下去”，甚至想过花点钱逃到俄罗斯。

内忧外患，逼出张华荣商路上的重要转折———不要忽视“危”中隐藏的“机”。

这时候国外品牌找到了华坚，因为当时的制鞋业因为不肯接受国外品牌提供的制造价格而拒绝代工生产，他们通过考察发现：华坚基本上丧失了要价的能力及其还不错的品质。于是想培养新的势力来牵制台商。

张华荣终于盼到了“幸运稻草”。巴西一家国际知名的鞋业品牌商在遭到台商拒绝后，将一张30多万双的订单转给了他。“这家品牌商的支持在经济上没有解决问题，但在形象上解决了。一听说是他们给我们订单，所有的供应商都支持我们，因为觉得我们有未来。”

已经三次跌入谷底的张华荣，不愿意再丧失机遇，他坚持在价格最低的情况下做质量最好的鞋子，这正迎合了国外品牌商的口味。张华荣从此顺风顺水，订单源源不断。到1999年，华坚在东莞鞋业界已经颇有名气，而到2002年时，已先后创建四家制鞋厂、一家PU大底厂、一家鞋材厂。

（三）第三次转型——自主研发，即核心技术+自主品牌+借船出海

如果说前两次都不算真正的转型的话，那么第三次肯定算是转型了。

自创品牌还是借船出海？

还是在玩他的鞋子，不同的是，张华荣的脚已经跨出制造业。他所做的，正是“为第二产业服务的第三产业”的一个标本。如果说华坚在产业转移上是撞了大运，那么在自主研发和自主品牌方面，华坚完全是出于自觉。

张华荣并不甘于为他人做嫁衣裳，而是酝酿着一场新的革命。2001年，他斥巨资在东莞总部设立了研发中心。单独一座大楼里，2000多名员工从事着研发工作。此外，他还从意大利、巴西、西班牙等国家聘请了近30名专业设计师。

有了自主研发，张华荣很自然地又前进了一步。这就是自主品牌。张华荣和影星成龙合作引进了品牌“成龙”，又从国外引进了“阿兰?德隆”，还收购了国内知名女鞋品牌“卡佛儿”，更独创了COLCO.能想到的花样，张华荣都尝试了。

但收效如何呢？“在这过程中，我们投入了将近5000万。但效益不是很好，现在我们有200多个店，整个还是在亏损。”张华荣承认这两年亏了不少钱，自创品牌显然没有理论上说的那么容易。

张华荣暂时不再开店了。他打算“借船出海”———跟一些好的服务品牌合作，为其制造设计好、质量好、交货快的鞋子，用3年时间帮助其成长，然后跟这些服务品牌互相参股，实行股份制上市。“我们是有信心的，我们最强的是研发、制造、快速供货，我们用自己几十年的生产经验跟他们先进的商业运营合作，然后再进行股份合作，这就是一个共同利益组合。”

与此同时，张华荣准备斥资近10亿，在厚街建设一个“世界鞋业（亚洲）总部基地”。这个占地面积18万平方米的鞋业基地，将会是东莞鞋业横空出世的一艘航空母舰。

这个总部基地，将设置“一院、二平台、十中心”软硬平台配套，涵盖了制鞋行业的整个链条。其中，“一院”是东莞国际鞋业研究院，“二平台”是世界鞋业发展论坛、鞋业行业科技创新平台，“十中心”则是指国际鞋业贸易中心、国际成品鞋展示采购中心、国际皮革鞋材交易中心、国际鞋机五金配件交易中心、国际鞋业品牌孵化中心、国际鞋业研发设计中心、新材料新技术发布推广中心、国际鞋业人才交流培训中心、国际鞋业物流仓储配送中心和国际商务服务配套中心。

随着转型的逐步深入，张华荣坚信华坚集团会越走越稳。“在未来十年内，华坚的产值要达到150亿元，其中自主品牌占70%。”

现在，“如何分散风险”成了张华荣每天思考的课题，他甚至开始挑选订单，将单家客户的订单采购量限制在华坚总产能的30%以内。

“目前的危机促使我们把更多精力放在开拓内销市场、创建自主品牌上”，张华荣仍然坚信自己先谋发展，找机会升级，然后突破转型的经营理念,“挖掘潜力，我们可能会站在制鞋业的新起点上。”张华荣说。三、华坚转型的启示

（一）合理利用政府政策

在的华坚启示录中有这样一句话：“政府给政策，企业挖潜力”。并且华坚还是主动去挖掘企业的潜力。因此在很多外人的眼里，张华荣一直“折腾”个不停。之所以这样，是因为他既能够感受到这种“折腾”带来的好处，又深切体会到现实的危机。

“我们现在做的，正是为三五年后的升级打下基础。其实升级并不能解决目前的困难，因为升级意味着很大的投资。”正是因为6年前就开始转型，今天的华坚才能保持稳定。

（二）企业产品的定位准确，符合市场口味

1996年，张华荣带领80多个江西人南下东莞创业，创业伊始专注鞋业制造。不久，华坚人认识到，靠低端产品赚取微薄利润不是长久之计。于是，华坚团队苦心钻研工艺技术，改革企业管理，凭着那股“把鞋做好”的决心，终于依靠精湛的技术、卓越的品质和一流的服务，赢得了多个国际知名品牌青睐。

1996年，张华荣带领80多个江西人南下东莞创业，创业伊始专注鞋业制造。不久，华坚人认识到，靠低端产品赚取微薄利润不是长久之计。于是，华坚团队苦心钻研工艺技术，改革企业管理，凭着那股“把鞋做好”的决心，终于依靠精湛的技术、卓越的品质和一流的服务，赢得了多个国际知名品牌青睐。

10多年来，华坚集团先后开设多家工厂，为国际知名品牌加工中高档女鞋，企业实力越来越强。当不少中小型鞋厂还在看客户脸色艰难生存时，华坚已经理直气壮地选择客户了。时至今日，华坚已发展成拥有42条生产线，年产1500万双，年出口创汇2.2亿美元的中国最大中高档女鞋出口制造企业。

2007年以来，在国内原材料价格上涨，人民币升值等国内外大环境影响下，珠三角以加工贸易为主的劳动密集型企业面临经营困境。珠三角近一半的鞋出口企业受到了冲击。

（三）向管理要利润华坚也面临利润摊薄的窘境。华坚人又一次在改革创新、内部挖潜中寻找发展出路：向生产流程精细化、工艺标准合理化要效益，使利润提高了2%—3%；通过动员一线操作和管理员工就生产过程中遇到的问题提出合理化建议，节约资金200多万元。

公司鞋材中底部的刘学凤介绍，通过对不合理流程的调整、合并、重组、简化，整套中底制作流程时间从几个小时缩短到45分钟；通过对员工放料方式进行改善，人均时产能由原来的9.8双提高到13.8双。

除了流程管理外，公司采用军事化管理模式，有独特的经营管理文化、精神文化、礼仪文化和生活文化；拥有企业报刊、培训中心、服务中心和娱乐中心；公司全面推行ISO9001国际标准管理体系和5S管理，建立了华坚公司网站，引入ERP系统作为“战略补充”，实施以“利润中心制”为分配原则的内部激励机制，2003年3月，公司开始实行新的“利润合同制”，在走向法制化的道路上，公司又迈上了新的一步。2003年3月，集团公司原企划部、资讯部、人力资源部、后勤部优化组合成新的行政部，这使公司组织体系和管理体系逐步走向完善。

公司一贯坚持“以人为本，共同成长，合理分享”的经营理念；秉承“品质至上、客户至上、精益求精、永续经营”的经营方针；遵循“永远向前、永不停步、永继进取、永攀高峰”的企业精神；弘扬“敬业、忠诚、务实、拼搏”的厂训；恪守“在我手中不出错”的座右铭，为实现“为社会而生存，为行业而努力”的宏伟目标而努力奋斗。2003年2月，公司张总提出“诚信、默契、氛围、文化”的八字要求，这必将指引华坚近8000同仁同心戮力，再创新高。

（四）打造完整的产业链

几个月前，就在张华荣的企业忙着庆祝12周年庆典时，整个以OEM模式兴起的东莞外贸导向型企业，都处在一片“倒闭潮”的风声鹤唳之中。

广东海关统计显示，2008年上半年，珠三角有出口业绩的鞋类企业比2007年同期减少2426家，倒闭了近一半。而根据亚洲鞋业协会的数据，在去年9月金融危机升级之后，以采购量计，2008年10月到2009年1月，亚洲制鞋行业订单采购规模缩减15%。以此计算，制鞋产业从业人数减少了25%，倒下的鞋厂产量约占全行业总产量的30%。

一时间，整个市场都弥漫着低迷情绪，市场萎缩的趋势仅仅是个端倪，没有明显的好转迹象，华坚集团也在迷茫中摸索着。

“几年前，还在别的企业满足于低端代工，赚取加工费时，华坚已居安思危做起了两件事：产业链一体化，生产地多极化。困难时期，这就是我们的优势。”张华荣说，这种转型使得公司在成本增加了12%，利润率从8%—10%下降至2%—5%的困境下能挺过来。

一般认为，产业分工越细、越专业，生产效率越高，华坚却反其道而行之──由单纯的成品鞋制造，朝鞋业产业链一体化转型：1999年华坚二厂投产，此后陆续开设的三厂、四厂，把企业的产业链从鞋材延伸到模具、制楦等环节；10年发展，华坚已把从原料、配件、模具，到生产、成品、销售的一整条产业链牢牢掌握在自己手中。

打造完整的鞋业产业链。当时，不少同行嘲笑华坚“傻帽，花冤枉钱”。对此，华坚人秉承的却是“十年鞋匠奠定基业”永续经营，做百年企业的理念。

事实证明：自行生产原料、配件、模具，为高品质的成品鞋制造奠定了过硬的质量基础，由于拥有中底、PU底、橡胶底、楦头等的研发生产能力，客户纷至沓来；而不从外购进生产原料、配件等，使利润链条变长，在困难时期，大大提升了企业抗风险能力。

华坚集团副总经理涂火保算了笔账，假设做一双价格10美金的成品鞋，有6%的利润，也就是0.6美金；做一双3美金的大底，有8%的利润，也就是0.24美金。“如果我只做成品鞋，从别人那里采购大底，那我就只有0.6美金的利润；如果我自己都做，那我的利润就是0.84美金。”

为了提高产品价值含量，华坚集团节约能源，提高劳动效率，应对成本难题。比如，过去企业做鞋垫的多余材料都扔掉了，现在拿回来再利用，做成鞋子上的小碎花，仅这样一个小细节，一个月就能节省30万元。

尝到了甜头的华坚，随后进一步深化了这种整合，并借此对企业进行升级转型。

目前，华坚拥有国内最大的鞋业研发中心——华宝研发中心，每年把营业额的3%做研发经费，与国外机构合作重新设定女鞋的“百码标准”，做起了行业标准的制定者。

华坚还投资6亿元打造世界鞋业（亚洲）总部基地，从原先单纯进行成品鞋加工，转型为一家综合性企业，掌控着研发、贸易、制造、物流配送、总部基地等于完整产业链。这条产业链每年能为华坚节省4%～5%的开销。企业运营模式的转型。即改变企业的运作模式。ERP助苏泊尔转型提升成立于1994年的浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔），从压力锅起家，用十几年的时间，缔造了一个全国第一、世界第三的炊具帝国，之后又进军小家电及厨房大家电，产品覆盖三大领域800多个品类。2004年在A股上市，2006年和法国小家电企业集团赛博（SEB）展开战略并购与合作……围绕厨房，苏泊尔的转型创新、变革提升的脚步从未放缓。

简化应用，让ERP操作员消失

早在2006年至2007年，苏泊尔分别在玉环生产基地、武汉生产基地和杭州生产基地实施了SAPERP系统，上了物料管理、生产计划、销售分销、财务成本、人事管理五个基本模块，以加强流程管控。

虽然ERP系统上线了，但由于生产流程的不规范、人员素质不到位以及系统操作不简便等多方面的问题，使用ERP反而效率更低。当时一个基地甚至还专门招聘了20多位ERP操作员，他们不懂业务，只负责把采集上来的业务岗位的信息录入系统或者在系统内做操作修改。

为此，苏泊尔决定简化ERP，将原本一环一环扣起来的工序打开，做少量的系统二次开发，让系统在每个工序流转环节做一个逻辑上的产品输出和材料输入，这样每个环节的生产负责人都是知道自己本环节上的用料