管理学概论课件整理重点内容

管理学概论课件整理重点内容第一章管理与管理学第一节人类的管理活动1、人类活动的特点：目的性，知识性，依存性。2、2、管理的必要性：3、管理热潮的兴起与发展a)工业革命后b)二战以后c)20世纪70年代4、中国学习管理的必要性a)资源短缺b)科技落后c)专业化社会分工d)凝结全体成员力量的需要e)信息技术的发展第二节管理的职能与性质1、管理的定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程f)管理是人类有意识有目的的活动g)管理应当是有效的h)管理的本质是协调i)协调是运用各种管理职能的过程2、管理的职能：①决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动②组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托③领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员④控制：使实践活动符合计划⑤创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力3、管理的自然属性：管理的出现是由人类活动的特点决定的管理也是社会劳动中的一项特殊职能管理也是生产力4、管理的社会属性：管理从来就是为统治阶级、为生产资料所有者服务的企业管理的社会属性已经多元化第三节管理者的角色与技能1、管理者的角色：亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督人、传播者、发言人）和决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）2、管理者的技能：根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力3、21世纪管理将会面临以下四种趋势：管理人本化、信息网络化、经济全球化、知识资源化第四节管理学的对象与方法1、管理学的研究对象：管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的2、管理学的研究方法：①归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系②试验法：人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系③演绎法：从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理第二章学科发展史第一节泰罗的科学管理理论1、“科学管理之父”泰罗『泰勒』：从1880年开始，2.科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率。3.科学管理的内容（1）塑造科学的管理哲学科学管理是一种改变当时人们对管理实践重新审视的管理哲学。科学管理将管理的职能从企业生产职能中独立出来，使得企业开始有人从事专职的管理工作。进一步促进了对管理实践的思考，为管理理论的进一步形成和发展开辟了道路。（2）科学的作业管理首先，从从事同一工种的工人中挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个，把他的工作分解为多个动作，测量并记录完成每一个动作所消耗的时间；去除动作中多余的和不合理的部分；把最经济、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化。（3）强化组织管理在传统的管理中，生产中的工作责任都推到工人身上，而工人则按照自己的习惯和经验来进行工作，工作效率由工人自己决定。（4）在管理上实行例外原则例外原则，指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替等。第二节法约尔的一般管理理论1、法约尔HenriFayol1841～1925与泰罗不同：①泰罗关注的是车间的工人和生产管理；②法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。③法约尔以企业整体作为研究对象，从“办公桌前的总经理”出发的。④认为应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。3、三个贡献：①从经营中独立出管理活动；②强调教育的必要性；③提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。4、企业活动可分为六项（1）技术活动，即生产、制造、加工；（2）商业活动，即购买、销售、交换；（3）财务，即资金的筹措和运用；（4）安全；（5）会计统计；（6）管理。5、从经营职能中独立出管理活动法约尔区别了经营和管理：所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。从而形成五大管理职能。6、提出十四项管理原则（1）劳动分工；（2）权力与责任；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）人员的报酬；（8）集中；（9）等级制度；（10）秩序；（11）公平；（12）人员的稳定；（13）首创精神；（14）人员的团结。第三节韦伯的行政组织理论1.韦伯MaxWeber，1864－1920代表作是《社会组织和经济组织理论》，提出理想的行政组织体系理论。核心：设立公职。2.任何组织都须有某种权力作为基础权力有三种：传统的权力。超凡的权力。理性的权力。3.韦伯的理想行政组织体系具有以下特点（1）明确的分工；（2）自上而下的清晰的等级；（3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教育培训实现；（4）职业管理人员；管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度（5）遵守规则和纪律；详尽的规章：强调规则化（6）非人格化的关系。第四节行为科学理论1、霍桑实验——乔治.埃尔顿.梅奥2、人际关系学说3、梅奥在霍桑实验的基础上，1933年发表《工业文明中的人类问题》，提出了人际关系学说，主要内容有三：（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”。（2）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。（3）组织有“正式组织”与“非正式组织”之分。4、组织行为学的主要内容①梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段；②研究对象可分为三个层次：个体行为理论、团体行为理论、组织行为理论第五节现代管理理论（学派）1、社会系统学派：创始人—巴纳德，观点：组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：共同的目标；协作的意愿----取决于诱因与贡献的平衡；信息沟通。经理人员的基本职能：确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网2、决策理论学派——代表人物是赫伯特?西蒙观点：管理就是决策提出决策过程包括4个阶段：搜集情况；拟定计划；选定计划；评价计划。3、经验主义学派——代表人物是彼得?德鲁克4、管理过程学派——法约尔◆将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。5、系统管理学派——弗理蒙特?卡斯特(F?E?Kast)、罗森茨威克6、管理科学学派——伯法自称为“管理科学家”7、权变理论学派（70年代后）——美国学者卢桑斯核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系，即权变关系。环境是自变量，管理（的观念和技术）是因变量现代管理理论主要特点：A.强调系统化。B.重视人的因素。C.重视非正式组织。D.强调效率与效果的统一。E.强调创新。F.重视战略。第六节管理理论新发展1、企业战略①企业战略产生于60、70年代的美国，它是有关企业长远和全局发展的谋划和策略。②核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全局性管理，③内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针、到战略实施的全过程，④由战略制定、战略实施和战略评价及控制所组成。2、企业文化：是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质载体。◆组成：（1）企业精神；（2）企业作风；（3）企业形象。3、企业文化的功能：（1）振兴功能。（2）导向功能。（3）协调功能。（4）凝聚功能。（5）美化功能。（6）育人功能。4、学习型组织。1990年，美国管理学家彼得.圣吉《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》出版，引起管理学界的轰动。5、企业再造。1993年海默和钱皮合作出版《企业再造工程》，提出应对市场变化的新方法——企业再造。6、未来管理发展趋势。◆国际化：市场国际化、跨文化◆劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象复杂、多变！◆人：价值观和工作态度、需求的个性化◆科技发展：技术更新速度加快、IT的发展第三章学科发展史第一节管理原理的特征1、管理原理的特征：客观性、系统性、稳定性、概括性2、研究管理原理的意义：管理原理，是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性研究管理原理有助于掌握管理的基本规律对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段第二节系统原理1、系统的概念：系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”2、系统的特征：集合性。系统最基本的特征，一个系统至少由两个或两个以上的子系统组成层次性。系统是由处于不同地位的子系统、子子系统等组成相关性。系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系3、系统原理的要点：①整体性原理。要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优②动态性原理。掌握系统动态原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展③开放性原理。明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息④环境适应性原理。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证组织的可持续发展⑤综合性原理。把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性第三节人本原理1、职工是企业的主体：人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，这个认识过程大体上经历了三个阶段：要素研究阶段——行为研究阶段——主体研究阶段。2、有效管理的关键是职工参与：实现有效管理有两条完全不同的途径：高度集权、从严治厂。依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。适度分权、民主治厂。依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。3、现代管理的核心：封建时代：完全遵守资本主义：利己、守信当今时代：利人、利己，民主平等、等级观念并存——引导和促进人性的发展4，管理是为人服务的：①为用户服务，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件②尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点第四节责任原理1、明确每个人的职责：挖掘人的潜力的最好办法是明确每个人的职责职责界限要清楚职责中要包括横向联系的内容职责一定要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责2、职位设计和权限委授要合理：一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，取决于下列三个因素：权限、利益、能力管理的基本原则是：一定的人对所管的一定的工作完全负责——列宁3、奖惩要分明、公正而及时对每个人进行公正的奖惩，要求以准确的考核为前提为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证第五节效益原理1、效益的概念：效益是与效果和效率既相互联系、又相互区别的概念效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例关系可分为“社会效益”和“经济效益”2、效益的评价：效益的评价，可由不同主体，从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观几种不同的评价：首长评价、群众评价、专家评价、市场评价3、效益的追求：管理就是对效益的不断追求，这种追求遵循以下规律：①在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的②影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位③追求局部效益必须与追求全局效益协调一致④管理应追求长期稳定的高效益⑤确立管理活动的效益观第四章管理的基本方法第一节管理的方法论1、管理方法的重要性管理方法的定义：管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施管理方法的重要性管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁是实现管理目标的途径和手段它的作用是一切管理理论、原理本身所无法替代的2、管理哲学管理哲学的定义：管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学?管理哲学的构成：管理辩证法、管理的科学价值观、管理认识论、管理文化3、管理方法的一般分类技术方法、法律、教育、行政、经济4、管理方法的分类：按管理对象的范围宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法按管理方法的适用普遍程度一般管理方法、具体管理方法按管理对象的性质人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、信息管理方法?按所运用方法的量化程度定性方法、定量方法第二节管理的法律方法1、法律方法的内容与实质法律方法的内容：健全各种法律法规相应的司法工作和仲裁工作法律方法的实质：法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理2、法律方法的特点与作用：①法律方法的主要特点：严肃性法律和法规的制订必须严格地按照法律规定的程序和规定进行?规范性法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力?强制性法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守②法律方法的作用：保证必要的管理秩序调节管理因素之间的关系使管理活动纳入规范化、制度化轨道3、法律方法的正确运用：法律方法有双重作用：促进作用、阻碍作用管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合法律方法要与其它方法一起综合使用第三节管理的行政方法1、行政方法的内容与实质行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理：①它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权②任何部门、单位总要建立起若干行政机构来进行管理③它们都有着严格的职责和权限范围2、行政方法的特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性3、行政方法的作用①有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制②行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段③可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系④行政方法便于处理特殊问题4、行政方法的正确运用：第四节管理的经济方法1、经济方法的内容经济方法的定义：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法经济方法的内容：价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等2、管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感3、经济方法的特点利益性。通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，间接影响被管理者行为关联性。经济手段之间，经济手段与其它手段之间有很强的关联性灵活性。针对不同管理对象，要区别对待；对同一对象可以采用不同方式平等性。管理的组织或个人在获取自己的经济利益上是平等的4、经济方法的正确运用要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来要注意经济方法的综合运用和不断完善不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向第五节管理的教育方法1、教育方法的实质和任务教育方法的实质教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动教育的目的是为了让受教育者的行为符合管理的要求教育方法的任务管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性2、教育方法的特点和主要内容：强制性、自主性、示范性、群体性、个体性（一）人生观及道德教育（二）爱国主义和集体主义教育（三）民主、法制、纪律教育?（四）科学文化教育（五）组织文化建设3、教育方法的应用方式教育方法是管理的最好方法，应用方式不当不仅起不到应有效果甚至产生抗拒和反作用，常用的较好方式有以下几种：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育第五章管理道德与社会责任第一节企业管理为什么需要伦理道德1、伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。（企业为什么需要伦理道德）2、伦理、道德的文化真义及其管理学意义企业不仅是一个经济实体，而且首先并且更重要的是一个伦理实体在企业管理中，伦理的要义就是个人作为“组织人”或作为企业的成员而行动伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一3、伦理道德与经济运行20世纪西方学术界对伦理经济、管理意义的几种解释：理想类型论（马克斯·韦伯）现代资本主义成功的最大秘密在于其独特的伦理——新教伦理文化矛盾论（尼尔·贝尔）文化矛盾的核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离最强动力、最好动力论（彼得·科斯洛夫斯基）最强的动力：谋利或经济活动最好的动力：道德行为竞争力论（查尔斯·汉普登特纳等）国家竞争力：创造财富的价值体系4、伦理道德的管理学意义在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理学意义突出表现在以下几方面：经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求企业及其产品的价值观企业组织人文力与企业精神5、几种相关的道德观：推己及人、社会契约、公平公正、权利至上、功利主义道德观6、功利主义道德观：观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的功利主义道德观有其合理的一面存在两个问题：取得最大利益的手段；利益的分配“功利主义”价值观移植到企业管理中所谓“最大利益”是“最大福利”功利主义的核心是“有用性”7、权利至上道德观观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的理解权利至上的道德观就注意的两个问题：对“权利”（right）概念的理解权利是相互的8、公平公正道德观观点：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的?对“公平公正”的认识：主要指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素9、社会契约道德观观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的契约论的道德观有其深刻的局限性契约具有很强的情境特征，在很多场合是利益博弈的结果，与合理性无关契约的对象必须严格限制，如价格、道德、婚姻等是不可以契约的契约主义泛滥会导致严重的经济与社会后果10、推己及人道德观它是中国儒家道德观的高度概括其核心观点：“仁”己所不欲，勿施于人恭、宽、信、敏、惠仁、义、礼、智、信11、道德管理的特征合乎道德的管理的特征：1.不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任2.不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题3.尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系4.不仅把人看作手段，更把人看作目的成就5.超越了法律的要求，能让组织取得卓越的6.具有自律的特征7.以组织的价值观为行为导向12、影响管理道德的因素①道德发展阶段（前惯例层次、惯例层次、原则层次）、②个人特征。对组织的管理道德有着直接的影响这里所讲的个人特性主要内容：管理者的个人价值观(包括道德观)、自信心、自控力③组织结构。组织结构对管理道德的影响方式：有无必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有无外部群众和舆论监督组织内部有无明确的规章制度上级管理行为的示范作用绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用④组织文化。有无诚信、包容的组织文化⑤问题强度。指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度13、改善企业道德行为的途径①挑选素质的员工、②建立道德守则和决策规则、③在道德方面领导员工、⑤设定工作目标、⑤对员工进行道德教育、⑥对绩效进行全面评价、⑦进行独立的社会审计、⑧提供正式的保护机制14、企业社会责任的体现：①办好企业，把企业做强、做大、做久。②企业一切经营管理行为应符合道德规范③社区福利投资。④社会慈善事业。⑤自觉保护自然环境第六章战略环境分析第一节知天知地1、外部一般环境（总体环境）外部一般环境是在一定时空内存在于社会中各类组织均会面对的环境2、外部一般环境主要内容：①政治法律环境、②社会文化环境、③经济环境、④技术环境、⑤自然环境、⑥行业环境3、波特的行业竞争环境分析：①现有竞争对手（现有厂商）。a、基本情况研究；b、主要竞争对手研究；c、竞争对手的发展动向②潜在竞争对手（入侵者）。a、规模经济；b、产品差别；c、在位优势；d、转移成本、e、资本需求；f、政府政策。4、行业竞争结构。替代品生产厂家、行业竞争结构、用户（顾客）研究、供应商研究第二节知己知彼1、竞争对手分析的基本框架：未来目标、现行战略、假设、能力2、波特的价值链分析法：①对企业自身的分析：波特指出：竞争优势归根结底来源企业为客户创造的超过其成本的价值。支持的活动：公司的基本设施、人力资源管理、技术发展、采购主要活动：运入后勤、生产操作、运出后勤、营销与销售、服务第七章决策第一节决策的定义、原则与依据1、决策的定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会2决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则现实中实现最优的条件往往难以达到3、决策的依据：管理者在决策时离不开信息：①数量和质量；②信息的成本：进行成本－收益分析4、决策的类型：①按时间：长期决策与短期决策②重要性：战略决策、战术决策与业务决策③主体看：集体决策、个人决策④决策的起点看：初始决策、追踪决策⑤决策所涉及的问题：程序化、非程序化决策⑥环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策与不确定型决策5、决策的特点目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性6、决策的理论古典决策理论、行为决策理论、回溯决策理论7、决策的过程：诊断问题，识别机会识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估8、决策的影响因素①环境②过去决策③决策者对风险的态度④伦理⑤组织文化⑥时间9、头脑风暴法头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议10、集体决策方法：①头脑风暴、②名义小组技术、③德尔菲技术11、有关活动方向的决策方法：①经营单位组合分析法根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类：金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低采取收缩甚至放弃的战略经营单位组合分析法的步骤：把企业分成不同的经营单位计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模绘制企业的经营单位组合图根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向②政策指导矩阵A、由荷兰皇家－壳牌公司创立B、从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种C、根据对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类：③确定型决策方法、风险型决策方法、非确定性决策方法第八章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质1、概念名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排2、性质①计划工作为实现组织目标服务。②计划工作是管理活动的基础。③计划工作具有普遍性和秩序性。④计划工作要追求效率。3、计划的类型①时间长短：长期与短期计划②职能空间：业务、财务、认识计划③综合程度：战略性、战术性计划④明确性：具体性、指导性计划⑤程度化程度：程序性、非程序性计划4、计划的层次体系：（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的5、计划编制过程①确定目标、②认清现在、③研究过去、④预测并有效地确定计划的重要前提条件⑤拟定和选择可行性行动计划、⑥制定主要计划、⑦制定预算，用预算使计划数字化第九章组织设计第一节组织设计概述1、个人活动与集体活动2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态考点：扁平结构优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。3、影响管理幅度的因素主管和下属的工作能力工作的内容和性质工作条件工作环境4、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作?职务设计与分析部门划分结构的形成5、组织设计的原则①因事设置与因人设置相结合的原则②权责对等的原则③命令统一的原则④6、组织设计的影响因素①外部环境②经营战略③技术及其他变化④企业发展阶段⑤规模7、外部环境定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素?两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性环境的特点及其变化对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响8、经营战略战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称组织结构必须服从组织所选择的战略的要求战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性9、技术及其变化组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术10、部门化（职能）优势：可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高?局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现11.部门化（产品）优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力12、综合标准和矩阵组织优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生促进各个部门间的协调和沟通局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从13、权力的性质与特征权力通常被定义为“影响力”专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关14、集权与分权的相对性集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散没有绝对的集权和绝对的分权15、组织中的集权倾向集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情16、分权机器实现途径分权的标志：决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度分权的影响因素促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好培训的管理人员分权的途径组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权第十章人员配备1、人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人2、人员配备的工作内容和程序①确定人员需要量②选配人员③制定和实