山东财经大学成人高考战略管理复习自测题及参考答案

第25页共25页《战略管理》复习自测题一、单项选择题1、具有较高销售增长率和较低的相对市场占有率的业务是()。A．问题类B．明星类C．金牛类D．瘦狗类2、1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了()。A．服务差异化战略B．产品差异化战略C．人事差异化战略D．形象差异化战略3、下述关于价值链的战略环节的说法中错误的是()。A．是企业真正创造价值的经营活动B．抓住了战略价值环节也就抓住了价值链C．要保持对某一种产品的垄断优势，必须在所有的价值活动上都保持垄断优势D．战略环节既可以是基本增值环节，可以是辅助性增值活动4、要弄清行业的总体情况及其发展趋势，为企业制定正确的战略决策提供依据，企业必须进行()。A．宏观环境分析B．行业环境分析C．企业实力分析D．市场及竞争情况分析5、制定企业战略的前提和依据是()。A．战略环境分析B．经济结构分析C．成功因素分析D．规模实力分析6、在一定时间内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低，这种经济称为()。A．规模经济B．规模不经济C．规模实力D．实力经济7、集中企业的资源，以决于过去的增长速度来增加各种产品的销售额或市场占有率的战略是()。A．集中型发展战略B．一体化发展战略C．多样化发展战略D．同心化发展战略8、由企业高层次领导者为主体组成的控制系统，属于()。A.战略控制系统B.业务控制系统C.作业控制系统D.自我控制系统9、以下哪项不包括在对经济环境的分析中()。A．利率B．贸易赤字和盈余C．其他国家经济的健康情况D．就业人口的种族划分10、SWOT分析中，克服劣势利用机会的战略是()。A．SO战略B.WO战略C.ST战略D.WT战略11、战略管理时代它开始于（）初期，一直发展到今天。A.20世纪30年代B.20世纪40年代C.20世纪60年代D.20世纪50年代12、企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。A.安德鲁B.明茨伯格C.钱德勒D.安索夫13、战略管理的定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个（）。A.循环管理过程B.静态管理过程C.生态管理过程D.动态管理过程14、战略管理需要能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是应具有对战略实施所需资源进行分配的权力，因此，战略管理的主体是企业的（）。A.中层管理人员B.基层管理人员C.高中基层管理人员D.高层管理人员15、（）是企业总体的、最高层次的战略。A.公司战略B.职能战略C.市场战略D.经营战略16、处于战略结构第二层次的是（）。A.公司战略B.职能战略C.市场战略D.经营战略17、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（）。A.公司战略B.职能战略C.市场战略D.经营战略18、（）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。A.公司战略B.职能战略C.市场战略D.经营战略19、战略管理的目的是（）。A.加强内部管理B.拓展市场空间C.提高企业的环境适应能力D.保证计划的落实20、公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。这种战略被称之为下列哪种战略（）。A.复合多样化战略（非相关多样化）B.相关多样化（同心多样化）C.一体化战略D.横向一体化战略21、下面哪一个不是行业生命周期中成熟期的特点()。A．市场增长平稳B．技术成熟C．用户需求不明朗D．产品差异化倾向大22、企业要想获得长久竞争优势，需要()。A．创造一项专利技术B．永远保持成本领先C．一体化经营D．创造名牌产品23、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争，都试图吸引对方的顾客时，这可能暗示()。A．行业的退出壁垒低B．行业有很强的吸引力C．行业增长速度下降D．供应商讨价能力很强24、在SWOT分析中，对于WO组合，企业应该采取的策略是()。A、增长性战略B、扭转型战略C、多种经营战略D、防御型战略25、削弱用户讨价还价能力的途径有()。A．前向一体化B.提高产品价格C．降低用户转换成本D．提高行业产品的标准化程度26、控制过程三要素不包括()。A．制定控制计划B．确定评价标准C．评价工作成绩D．结果反馈27、20世纪90年代，我国的彩电行业掀起一次大规模的兼并潮，许多小公司纷纷被有实力的公司兼并。其中创维集团兼并了牡丹电视机厂。这种兼并是()。A．横向购并B．纵向购并C．混合购并D．以上都不是28、更直接地强调企业与用户的关系的战略是()。A.总成本领先战略B.别具一格战略C.集中一点战略D.多角化战略29、集中一点战略与成本领先战略、差别化战略的区别是()。A．没有差别B．追求的竞争优势不同C．面向的行业范围不同D．二者的效果不同30、战略集团分析不会去考察哪一类公司？()A．来自同一行B.两个势均力敌的竞争者C.采取相似的战略的竞争者D.生产替代产品的企业31、战略的核心是认识（）。A.企业的性质和特征B.企业的性质和目标C.企业的模式和性质D.企业的机制和特征32、实施低成本战略的关键在于（）。A.产品独特化B.产品多样化C.产品标准化D.市场细分化33、当一个组织试图与同一产业中的其他组织合并时，这一战略称为(）。A.成长战略B.横向一体化战略C.纵向一体化战略D.稳定性战略34、在跨国企业的产业类型中，（）指的是业务活动具有跨国界影响的产业。A.多国性产业B.全球性产业C.双边国产业D.区域性产业35、企业发展能力主要由（）来体现。A.销售增长率B.市场增长率C.利润增长率D.市场占有率36、（）战略适用于处在相对不稳定的环境、占有竞争优势的企业。A.防御型B.保守型C.进攻型D.竞争型37、(）关注企业战略的最终结果。A.产出控制B.行为控制C.投入控制D.过程控制38、（）是对企业存在原因的表述,是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时间内最基本的发展方向。A.企业远景B.企业使命C.企业目标D.战略目标39、反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力的指标是（)。A.市场发展率B.相对市场份额C.市场竞争力D.利润率40、()比较注重战略实施的前提条件，更关注企业资源利用情况。A.产出控制B.行为控制C.投入控制D.过程控制二、多项选择题1、企业在目标市场上可以“扮演”不同的角色，即()。A．市场领导者B.市场挑战者C.市场追随者D.市场补缺者2、一般来讲，宏观外部环境包括下列哪些影响因素和力量()。A．全球金融因素B.社会人文因素C.技术因素D.政治法律因素E.经济因素3、价值链中的价值活动可分成下列几大类()。A.生产作业B.市场营销C.研究与开发D.支持性活动E.基本活动4、企业的基本活动有()。A．原料供应B、生产加工C、成品储运D、市场营销E、人力资源5、根据价值链分析法，下列属于辅助活动的有()。A．企业基础设施B.技术开发活动C.人力资源管理活动D.服务活动E.采购活动6、当（）时，外部厂商的进入威胁会较弱。A．购买者的转移成本较高B.产品标准化程度高C.现有厂商很可能会采取激烈的措施阻止新进入者D.现有厂商和供应商之间有巩固的合作关系7、对于从事跨国经营的企业来说，还必须考虑的经济因素包括关税种类与水平及其下列哪些因素()。A．区域经济政治联盟B.贸易支付方式C.东道国对利润控制D.东道国对税收制度E.汇率变化水平8、在什么情况下，新进入者的威胁会增加()。A．进入分销渠道很容易B．行业的规模经济性很高C．行业中企业产品差异化很低D．行业对资本的需求很大9、企业产品生命周期包括()。A．初创期B．成长期C．成熟期D．衰退期10、集中化战略中的小市场应具备的条件为()。A．小市场的需求非常独特并且专业化B.小市场拥有丰富的资源C.小市场足够大，可以盈利且具有较好的成长潜力D.小市场的成本比竞争对手低11、人们将管理理论分为以下三个不同层次，包括（）。A.管理基础B.职能管理C.生产管理D.战略管理12、明茨博格认为处于高层次管理者所需要的能力主要是（）。A.思维能力B.人际能力C.技术能力D.创新能力13、战略管理理论的演变经历了以下（)时代的演变。A.长期规划时代B.战略规划时代C.谋划时代D.战略管理时代14、在确定企业战略使命时，应该充分考虑到与企业具有利害关系的各方面的要求和期望，这些利害关系者中也包括企业内部的要求者，企业内部的要求者有下列哪些()。A.董事会成员B.股东C.员工D.各层经理15、战略管理过程包括（）。A.战略分析B.战略演变C.战略选择与评价D.战略实施16、战略管理系统的规范性通常与（）两个因素有非常大的关系。A.企业的规模B.产品所处的生命周期C.企业所处的发展阶段D.外部环境稳定与否17、设计一个正规的战略管理系统包括(）模式.A.自上而下的模式B.自下而上的模式C.上下结合的模式D.小组计划模式18、企业的战略可划分为()等三个层次。A.公司战略B.经营战略C.职能战略D.人力资源战略19、企业培育核心能力的方法主要有(）。A.合作B.外部购买C.战略联盟D.企业自身力量20、战略管理的构成包括(）。A.董事会B.高层管理者C.中层管理者D.战略管理部门E.智囊团F.非正式组织的领导21、安德鲁斯的战略观点包括()。A．指出企业的目的、目标B.提出实现目的的重大方针政策C.确定组织的经营业务与经营性质D.明确组织的“共同经营主线”22、总成本领先战略的风险包括()。A．竞争者的模仿B.容易陷入“夹在中间”的境地C.忽视外部需求变化D.技术变革23、企业战略目标一般包括()。A.销售目标B.研发目标C.顾客服务目标D.社会责任目标24、下列说法正确的是()。A．企业规模小的情况下不宜搞多角化经营B.多角化比专业化经营更容易取得成功C、盲目自信往往是多角化失败的重要原因D、C.多角化经营的一个重要目的是分散风险25、分散行业中的企业应采取的战略()。A．分权组织结构B.增加附加值C.简朴实惠D.产品专门化26、可能导致行业内竞争加剧的情况是。A．行业增长速度下降B.行业内竞争对手增多C.产品的差异性很大D.用户的转换费用很高27、企业文化的构成要素有()。A.企业环境B.价值观念C.英雄人物D.企业精神28、企业战略的构成要素包括()。A．产品与市场范围B．成长方向C．竞争优势D．协同作用29、当下列因素出现时，战略集团间的竞争会很激烈()。A．集团间市场牵连程度高B．集团数量多且势均力敌C．各集团产品高度差异化D．各集团产品卖给同一用户群30、当（）时，外部厂商的进入威胁会较弱。A．购买者的转移成本较高B.产品标准化程度高C.现有厂商很可能会采取激烈的措施阻止新进入者D.现有厂商和供应商之间有巩固的合作关系31、在企业内部能力分析过程中，企业优势一般表现为（）。A.某项技能或专门技术B.资产C.竞争能力D.使企业获得竞争优势属性E.有效联盟与合作关系32、技术环境分析的主要内容包括（）。A.技术发展B.技术的产业影响C.技术的社会影响D.信息化的影响E.技术的形式33、市场细分过程包括的内容有（）。A.决定细分基础B.细分标准和对应判别权数C.进行细分排队D.归并细分市场要求E.细分市场和差别化34、在选择公司战略时，可利用的分析模型主要有（)。A.SWOT战略选择模型B.公司战略选择矩阵C.公司战略分类模型D.五力量模型E.波士顿矩阵模型35、互联网的出现改变了社会经济生活的面貌,主要的改变体现为（）。A.客户B.供应商C.企业的交往方式D.企业内部的工作方式E.人与人之间的关系36、理智的远景适合的是（）。A.相对稳定环境企业B.不确定性很强环境企业C.产业引进阶段企业D.产业发展阶段企业E.产业成熟阶段企业37、SWOT分别表示的是（）战略要素。A.资源B.机会C.威胁D.优势E.劣势38、优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与（）相适应。A.竞争对手B.环境C.资源D.文化E.组织39、并购后两个企业的协同效应主要体现在（）。A.生产协同B.经营协同C.财务协同D.人才技术协同E.市场协同40、战略目标的基本目标是(）。A.市场目标B.利润目标C.平衡性目标D.权变目标E.竞争目标三、判断题（每题1分，共10分。正确的选“√”，错误的选“×”。）1、竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。()2、价值链分析可以帮助识别一种重要手段，使战略的执行更加容易。()3、差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。()4、从战略管理的本质而言，战略平衡是一个动态的概念。()5、专业化战略可以保证企业长期获得最优业绩。()6、企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成。()7、追求利润最大化目标就是追求长期和短期利润数值的最大化。()8、防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。()9、制定企业战略目标的前提是确定企业的使命。()10、企业的外部环境主要包括宏观环境，产业环境，微观环境。()11、目前企业培养核心能力最主要方法是外部购买。()12、企业的价值链分析的目的是为企业削减成本，提高价值。()13、企业的战略目标一经制定和落实，就绝对不能变更。()14、决定企业使命的外部因素有顾客，供应商，竞争者，政府，普通公众。()15、一般来说，企业的战略方向是整个企业的评价标准。()16、防御战略的目的恰与发展战略相反，它寻求企业规模的扩张，而不是通过调整来缩减企业的经营规模。()17、企业可以通过共享活动和转移资金来获得由规模经济创造的价值。()18、集中生产单一产品或服务的最大益处是可以实现规模经济。()19、基本竞争战略包括四种：低成本战略、差异化战略、最优成本供应商战略、细分战略。()20、企业常用的战略控制手段有：财务控制、生产控制、质量控制、成本控制等。()21、经验曲线说明，随着累计产量的翻番，经验效应会自然而然发生。()22、任何企业都需要三个层次的战略，小企业也不例外。()23、企业通过并购供应商来保证原材料供应，这是前向一体化战略。()24、魁因认为，战略是一种计划，是将组织的主要目的、政策与活动按一定顺序组合成一个紧密的整体。()25、战略是一种观念，说明战略是人们思维的产物，而且这种观念所反映的价值取向应该符合绝大多数组织成员的价值取向。()26、别具一格战略一般需要较强的研发与营销能力，需要宽松的企业文化氛围。()27、企业追求基于经验曲线的总成本领先战略，往往强调获得比竞争对手更高的市场占有率。()28、稳定型战略谋求的是“在稳定中求发展”，而不是不增长、不发展。()29、在全球化意识指导之下，国际化经营企业强调各国需求的相似性，而忽略了不同国家差异化的需求特征，因此通常的做法是生产标准化商品服务于多个国家。()30、如果公司收购的目的是对目标公司继续经营，那么在价值估算时采用净现值法较好。()31、企业的外部环境主要包括宏观环境，产业环境，微观环境。（）32、对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT。（）33、多元化经营的核心问题在于目标行业选择。（）34、各国的关税制度是完全相同的。()35、产品标准化战略的实质是开发标准化的产品。（）36、规模经济性较高的产业其退出障碍也较高。（)37、成本领先竞争战略的基础是经验曲线。（）38、战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。(）39、战略管理的对象是指战略管理指向的所有内容，主要包括战略过程中的各环节。（）40、保守型战略在稳定然而发展缓慢的市场中比较常见。()四、简答题1、简述企业核心能力的判断标准。2、简述雷达图分析法的主要内容。3、简述建立内部战略要素矩阵的步骤。4、如何理解PEST分析模型？5、为什么需要战略控制？6、职能战略的目的是什么？7、影响战略选择的因素有哪些？8、什么是差别化战略，形成企业差别化的主要因素是什么？9、简述独特竞争力的来源。10、简述企业使命。11、简述总成本领先战略。12、结合实例谈谈纵向一体化的好处13、什么是战略管理？14、战略管理的性质是什么？15、企业存在什么样的战略层次？16、核心竞争力的内涵及其特点。五、论述题1、简述宏观环境分析对企业战略制定的重要意义。2、论述差异化竞争战略的适用条件及实现途径。3、总成本领先战略的主要风险是什么？4、简述企业核心能力的判断标准。5、论述竞争对手分析的主要步骤。6、试论影响企业战略选择的五个因素。7、论述国际化战略对企业有哪些重要意义。8、论述为什么研究和了解外部环境非常重要？六、案例题案例一：“老牌”企业的竞争海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95％以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60％以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇，狠抓质量，但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间，一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一些批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去布局C市的数以万计的零售终端来虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标，但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞，公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资，库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司布局的零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？问题:1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（5分)2、如何评价金杯啤酒的竞争战略?(5分)3、分析海清啤酒的主要竞争优势有哪些?(5分)4、海清啤酒应采用什么样的战略（公司战略、竞争战略、职能战略)?(5分)案例二：平安的企业使命中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优"视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业;对社会负责，回馈社会，建设国家.平安倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是:成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。问题:1、哪些话描述了平安的生存目的？你认为平安的企业生存的目的描述是否有值得改进的地方。（5分)2、在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学?(5分)3、哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述?(5分)4、企业的战略目标是什么?(5分)案例三：诺基亚的辉煌与衰退一、奋力拼搏，成就辉煌1991年前，诺基亚只是芬兰一个地区性的公司，其市场主要分布在国内和东欧国家，由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚公司一下子失去了大半个市场并陷入了困境。此时的诺基亚股东曾试图将诺基亚公司卖给邻居-瑞典的爱立信公司，但爱立信却并不想要这个包袱。然而，事实并不像人们想象得那么糟。经过七年的奋力拼搏，诺基亚成为了全球最大的手机生产商。1999年诺基亚手机的全球市场占有率高达27%。诺基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛·奥利拉的远见卓识。诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等多种产业。1992年诺基亚新任总裁奥利拉看准了能引领时代发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元（约合761亿美元），利润收入达72亿欧元（约合106亿美元）。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。二、固步自封，满足传统手机市场份额为了确保技术的领先，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.8万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万。1997年，诺基亚的产品设计师开发出了一个绝妙的新产品：即在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键手机操控的单机游戏-贪吃蛇。几个月后，诺基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110，当时世界都为之惊叹。在这以后的数年内，诺基亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏和涂有各种颜色外壳的产品被陆续开发出来并推给全球用户。诺基亚的全球市场份额年年增长，2000年，诺基亚的市值是苹果的24倍。与苹果主打一款iPhone产品不同，诺基亚有数条生产线，产品横跨十几个系列，在低中高三个市场，诺基亚都有着庞大的份额。2006年，诺基亚更是创下了让手机厂商艳羡的72.8%的全球市场份额。此时，华尔街一位科技分析师曾提醒诺基亚的高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户决定，而不是由诺基亚公司。”但诺基亚的高管们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程师的灵感。三、害怕风险，轻易丧失原创技术优势早在2004年，诺基亚资深的技术研发人员哈克兰在芬兰总部一个展会上向消费者演示了一款原型机，这款原型机的最大特征是具有互联网功能以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。“但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，依托原有12格键位手机已经占领了智能手机市场的诺基亚放弃了哈克兰的创新。“被一同放弃的，还有我们设计出来的在线应用商店。”这项比苹果早三年拥有的技术，并没有让诺基亚开拓出新的利润点，倒是三年后苹果的线上App获得了极大的成功。就在苹果的设计师们忙着研发大屏幕、3D效果、互联网接入技术、IOS系统的同时，每年有着高达40亿美元投入的诺基亚科研部门依旧固守着自己12格键位设计、塞班系统。塞班系统本是在电子时代研发出来的系统，本身并不是PC时代的产物，相比安卓等新型系统，它并不适合新型智能手机搭载。但是诺基亚面对关于塞班的质疑选择一意孤行。不仅将塞班收为子公司，更是坚持自己的手机装载塞班。如果说苹果iPhone的成功很大程度上是因为营销策略的作用，那么像HTC这样的手机业新秀之所以取得巨大成功，很大程度上就是因为他们采用的安卓系统更方便开发商开发应用，更方便用户的使用。四、忽视消费者需求，终被智能手机市场淘汰诺基亚坚持塞班的原因，是因为诺基亚坚持认为手机依旧仅仅是打电话、发短信的工具。“手机将会强化自己的通讯功能，而应用会由其它移动平台来实现。”如果说开始的时候是诺基亚高层战略失误，那么当看到人们追逐iPhone的热烈程度时，诺基亚应该已经明白人们对于手机的需求已经和20年前大大不同了。而就是在这个时候，诺基亚被自己已有的成就迷昏了头。如果开拓符合人们需求业务的产品必将对传统业务造成打击，面对人们需求和企业短期利益，遗憾的是诺基亚只看到了后者。2007年是诺基亚的分水岭，这个全球最大的手机商开始从进攻转向全线防守。从2007年开始，诺基亚的每款新品几乎都是在跟随苹果iPhone的风向，诺基亚的科研人员再也没有研发出能够引领世界手机潮流的新技术了。而此时苹果iPhone的销售量虽是诺基亚全球销售量的零头，但却占据着手机市场总利润的40%。2009年苹果在只有两款手机的情况下，第二季度的销售收入达到了48亿美元。同是那个季度的诺基亚，在财务报表中披露，诺基亚亏损高达8.34亿美元。面对诺基亚史上的首次巨亏，CEO康培凯表达了自己对几年前形势错误判断的遗憾：“一夜之间，全球最成功的公司苹果、谷歌、微软突然都成为了我们的竞争对手。”康培凯至今都觉得这种市场的变化来得太突然。2011年下半年，在苹果和谷歌的围追堵截下，诺基亚智能手机全球市场份额由2006年的72.8%降至15.2%，其“全球智能手机销量第一”的桂冠被苹果轻松摘走。2011年11月26日，诺基亚在法兰克福证券交易所申请退市。问题：1、试分析20世纪90年代初诺基亚所处的宏观环境，谈谈当时的宏观环境给诺基亚发展带来了哪些影响？（10分)2、试从宏观环境变化的角度分析，曾经辉煌的诺基亚为什么会迅速走向衰退？（10分)案例四：小米手机的互联网玩法2011年8月16日小米手机发布，30万台预售很快被抢光，预订号被黄牛炒到三四百元，各种关注和讨论无数，一机难求，热度一点不输iPhone这些大品牌。小米怎么做到的？大致有这么几点。高配低价，小米1999元的售价要比同级别配置的竞争品低一两千元，快速抢占市场。产品发布会和预售很像iPhone的翻版，从会场布置到气氛都很像。靠微博、论坛不断制造话题，形成口碑传播。软件开发采用众包模式，手机制造数十家供应商都是大牌企业，而且大部分都是苹果的供应商。销售、售后只走网络，不做线下渠道。小米跳出传统玩法，用互联网方式来做这款手机。从手机制造销售来看，和凡客诚品最初卖衬衫很像，但小米手机背后的“互联网+手机+软件”模式，会让人产生更多联想，这也是苹果的成功所在——软件硬件和互联网完美融合。手机背后的战略原金山CEO雷军从幕后再次走到台前，这是小米受关注的原因之一。MIUI，基于Android的手机优化系统，用户有70多万，这是小米模式的重要一环。其次是即时语音通讯工具米聊，用户有350多万——米聊比腾讯的微信要早，其它就是小米司机、小米读书等应用。通过软件，小米快速积累用户群。这些“米粉”在MIUI和米聊等专属社区、论坛里非常活跃，他们中的大部分，成为小米手机初期的购买者和传播者。此外，小米和米粉通过论坛、社区、微博等互动，发布关于小米手机的进度、改进意见等各类消息，口碑传播点不断。小米手机因此用很小的成本，换来超乎寻常的关注。雷军说：移动互联网时代，软硬件要一体化，小米不是手机厂商，而是互联网公司。透过小米手机，我们可以把小米做过的所有事情串联起来看。大致是这样的模式构架：平台（MIUI手机系统）+社交（米聊）+应用（迷人浏览器、小米司机等）+终端（小米手机）——很典型的移动互联网模式。这里有三个核心：小米手机、米聊、MIUI。如果单独看，MIUI用户不过70多万，米聊350多万，小米手机初期30万台，哪一个都不能算多，但这几个组合在一起，很可能实现乘法效应，相互促进，实现用户增长和用户粘性提升。互联网式玩法互联网玩法的核心是“快”，小米利用高配低价这个买卖，通过预售一炮打响，从智能手机市场占得一定份额。然后利用口碑进行多次传播，在小米手机论坛，有成千上万的发帖、评论，特别在手机量产期间，小米主动把各类信息与用户分享，比如改进计划，工厂流水线作业视频等等，不断有新话题进行传播。销售方面，利用凡客诚品的仓储、物流和渠道，小米手机快速覆盖国内28个城市，在一些核心城市建立了售后维修站。像凡客卖衬衫一样，货到付款，7天免费退货，15天免费换货。省掉了渠道和推广等成本，小米手机能卖到接近成本的价格。目前国内智能手机的行业报告，小米不仅占据一席之地，而且排名不断上升。小米要迈几道坎小米手机未来能走多远，除了产品和用户体验本身，成本控制及盈利空间也极为关键，其产品利润极低，苹果是小米全方位学习的对象，从发布会组织、预售，到产品设计理念，甚至材料和代工，都是清一色的苹果供应商。小米手机有三十多家供应商，包括高通、三星等。雷军坦陈，初期与供应商谈判异常艰难，因为他们都不太相信小米能成功，不愿为其定制生产。显然，小米没有苹果那么强的议价能力，有些材料价格要贵很多，有的甚至高出一倍。即便小米通过网络销售，节省了大量的人力和实体渠道成本，但其利润空间也较小，抗跌空间很小。再就是售后服务，这方面小米基本是摸索着做。量产后，小米仅在少数城市建立维修站，从目前情况看，初期暴露的质量问题也不少。返修或更换，大多要通过网络完成，用户快递至小米，小米维修后，再快递给客户。这中间的物流成本和效率问题，以及确保满意度，都将是可能的难题。此外，米聊正面临腾讯微信的竞争，MIUI的定位为发烧友，这是个窄众人群，苹果最初也是靠音乐播放器iPod东山再起，发烧友作为初期进入市场的权宜之计和切入点很适合，但未来的空间，从一个小众人群向外拓展，还需要更多的创新和摸索。问题：1、小米是如何通过互联网式玩法取得成功的？相对于竞争对手，其优势是什么？2、小米要如何对几道坎进行战略分析，以使企业走得更远更好？

《战略管理》复习自测题参考答案一、单项选择题1、B2、B3、C4、B5、A6、A7、A8、A9、D10、B11、D12、D13、D14、D15、A16、D17、B18、B19、C20、A21、C22、D23、C24、B25、A26、B27、A28、B29、C30、D31、A32、C33、B34、B35、A36、D37、A38、B39、B40、C二、多项选择题1、ABCD2、BCDE3、DE4、ABCD5、ABCE6、ACD7、ABCDE8、AC9、ABCD10、AC11、ABD12、AB13、ABD14、ABCD15、ACD16、AC17、ABCD18、ABC19、BCD20、ABCDEF21、ABC22、ACD23、ABCD24、ACD25、ABCD26、AB27、ABCD28、ABCD29、ABD30、ACD31、ABCDE32、ABCD33、ABCDE34、ABC35、ABCD36、ADE37、BCDE38、BCE39、ABCD40、ABE三、判断题1、×2、×3、√4、√5、×6、√7、×8、√9、√10、√11、×12、√13、×14、×15、×16、√17、√18、√19、×20、√21、×22、×23、×24、√25、√26、√27、√28、√29、√30、√31、√32、×33、√34、×35、√36、√37、√38、×39、×40、√四、简答题1、简述企业核心能力的判断标准：答:（1）有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。（2）独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3）难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力。2、简述雷达图分析法的主要内容。雷达图分析法是企业在进行实力评估时采取的一种财务状况综合评价方法。雷达图分析法利用企业的收益性、安全性、流动性、成本性和生产性5个方面的财务比率，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。它主要包括：①收益性指标：分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。②安全性指标：分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。③流动性指标：分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内的资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。④成长性指标：分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势。⑤生产性指标：分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的市场经营能力、水平和成果的分配。3、简述建立内部战略要素矩阵的步骤。（1）列出通过内部分析确定的关键因素。（2）为每个关键要素指定一个权重，表明该要素对企业战略的相对重要程度。（3）对各因素给出1-4分的评分。（4）将每一要素的权重与相应的评分相乘，即得到该要素的加权平均分（5）将每一要素的加权平均分加总，就得到企业内部条件的优势与劣势情况的综合评分数。4、如何理解PEST分析模型？指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济(E)、技术(T)以及社会文化(S)等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。5、为什么需要战略控制？答:因为在战略实施过程中，一方面企业中每个人会由于缺乏必要的能力、认识和信息，对所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而出现行为上的偏差。另一方面，由于原来战略制定的不当或环境的发展与原来的预测不同，造成战略的局部或整体已不符合企业的内外条件。因此，一个完整的战略管理过程就必须具有战略控制，以保证实际的成果符合预先制定的目标要求。6、职能战略的目的是什么？企业的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定出职能战略，其目的是企业战略的实施，各个职能战略间互相支持和补充，用以保证公司战略和经营单位竞争战略的成功实施。7、影响战略选择的因素有哪些？一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列几个因素影响着他的战略选择，即：（1）企业对外界环境的依赖程度；（2）管理者对待风险的态度；（3）企业过去的战略；（4）企业中的权力关系；（5）中层管理人员和职能人员的影响。8、什么是差别化战略，形成企业差别化的主要因素是什么？差别化战略是企业利用其产品或服务的差别化，使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。形成差别化战略的主要因素是：选择有独特性的产品或服务，增加顾客信任程度，而降低对价格的敏感程度。9、简述独特竞争力的来源。独特竞争能力有两个相互补充的方面：第一，来自企业所具有的资源，包括有形和无形资源。企业资源要形成独特竞争能力，则必须具有独特性和有价值的，并且具有使这些资源有效发挥作用的能力。第二，来自企业的能力。企业能力是指公司协调资源并将其发挥作用的技能。企业能力不存在于公司中的单个人员身上，而更多地体现在公司内部个人之间以及部门之间的相互作用、相互配合和做出决策的方式上。一个企业只要具有了竞争者所不具备的能力，它可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己的独特竞争能力。10、简述企业使命。企业使命指企业存在的目的或理由，其作用是将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务区分开。在企业使命表述中，常常包括企业哲学和企业宗旨两部分内容。11、简述总成本领先战略。（总）成本领先战略：又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。（或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。）12、结合实例谈谈纵向一体化的好处企业纵向一体化的好处是：(1)、一体化或更准确地说前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平；(2)、纵向一体化可以降低成本；(3)、纵向一体化可以加强生产过程的控制。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施;纺织厂自己纺纱、洗纱等。从而减少商品流转的中间环节，节约交易成本；可以加强生产经营过程各环节的配合有利于协作化生产；可以通过企业规模的扩大及营销手段的更为有效，极大地节约营销费用。13、什么是战略管理？战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。14、战略管理的性质是什么？（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。15、企业存在什么样的战略层次？一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。（1）公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。（2）经营(事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。（3）职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。16、核心竞争力的内涵及其特点。核心竞争力，又称核心能力,是指公司在激烈的市场竞争中逐渐形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿"的竞争优势。这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现，是公司区别于竞争对手融知识与资产为一体的文化体现。其特点有：（1）价值优越性；（2)资源集中性；（3）异质性；（4）难模仿性；（5)不易交易性；（6)延伸性；（7）长期性。五、论述题1、简述宏观环境分析对企业战略制定的重要意义。宏观环境是指在一定的时空内影响到几乎所有组织的各种因素和力量。企业宏观环境分析是战略制定与实施中最为基础的一个环节，也可以说是企业进行战略管理和规划的第一步。通过宏观环境的分析，企业可以对外部环境和条件、制约、机遇与威胁以及企业的利益相关者有深入的了解。社会中的每一个企业都不是孤立存在的，总是要与其周围环境发生物质的、能量的和信息的交流与转换。离开了与外部环境的交流与转换，企业将无法生存和发展。换句话说，企业生存和发展要受到其所处的外部环境的影响和制约。宏观环境因素的分析对战略的制定有着十分重要的价值。尽管宏观环境所包含的因素很多，但对某一行业或某一企业来说，试图分析所有因素及其影响，重要的是从具体需要出发，认清哪些是关键影响因素，然后只对关键因素作分析就可以了。宏观环境分析的目的主要有两点：一是通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。2、论述差异化竞争战略的适用条件及实现途径差异化竞争战略的定义：差异化战略是指基本的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或者服务。差异化竞争战略的使用条件：差异化战略的重点不在成本，而是不断地投资和开发顾客认为是重要的产品或服务的差异化特征。一个好的产品或者一项好的服务可以在很多方面实现差异化。不寻常的特征、及时的顾客服务、快速的产品创新、技术上的领先、在顾客心中的声誉和地位、不同的口味、工程设计和性能的特殊性都可以成为差异化的来源，企业可以做的能为顾客创造真实的或者感知的价值的一切都可以作为差异化的基础。差异化竞争战略的实现途径：控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性；控制实施差异化成本；改变规则以创造独特性；重构价值链。3、总成本领先战略的主要风险是什么？总成本领先战略的主要风险是：（1）集中强调生产活动的成本，而忽视其它成本行为（2）错误认识成本驱动因素（3）忽视企业间的成本联系（4）采用相互矛盾的降低成本方式。不恰当的交叉补贴，可能使懂得成本的竞争对手利用成本来削价以争夺市场份额，或者将定价过高的产品市场弱点暴露给采取集中一点战略的竞争对手。4、简述企业核心能力的判断标准。（1）有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。（2）独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3）难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力。5、论述竞争对手分析的主要步骤。（1）识别并确认竞争对手。谁是我们的竞争对手，即企业竞争对手的识别与确认是竞争对手分析的必要前提。竞争对手的识别就是通过搜集相关信息判断行业内外主要的竞争对手和可能的潜在对手。这是企业进行竞争对手分析时必须首先作出的判断。随着行业竞争的加剧和全球经济一体化的发展，正确地识别和确认竞争对手尤其关键。（2）识别与判断竞争对手的目标。竞争对手的目标，决定着竞争对手的行动。通过竞争对手目标的分析，预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，预测竞争对手对战略变化的可能反应，帮助企业制定一种既能达到目的又能不引起竞争对手强烈反应的竞争战略。了解驱使竞争对手的动因是识别竞争对手目标的出发点。竞争对手的未来目标广泛地存在于企业各级管理层和营销战略方面，重点体现在企业的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先等方面。竞争对手目标的信息存在于竞争对手的生产经营历史和竞争对手管理层的背景中。竞争对手生产经营的历史主要体现在经营的业绩、新产品推介、营销技巧的创新、服务特色等方面的出众表现，以及成功或失败的经历、财务状况、市场占有率、股份的变化等方面。（3）确认并判断竞争对手的战略。通过竞争对手现行战略的确认可以了解竞争对手现在在做什么和将来能够做什么。在分析竞争对手未来目标的基础上，进一步分析其现在如何参与竞争，从而决定企业自己的具体行动。竞争对手的战略取决于竞争对手的竞争目标和在市场中的位置。围绕着竞争对手是否具有一个持续一致的战略发展方向，是否长期集中于降低成本、长期致力于产品及服务的差异化，或是否通过市场开发、产品开发来保持战略的一致性等问题开展信息的搜集，经过进一步的分析，确认竞争对手的战略。（4）评估竞争对手的强势与弱点。竞争对手强势与弱点的评估是判断竞争对手的战略能力或竞争力的基础，也是知己知彼、参与市场竞争的必要准备。竞争对手的实力取决于其拥有的资源和对资源的利用与控制。企业的资源主要是指实物资源、人力资源、财务资源及无形资产等方面。相对来讲，搜集竞争对手的资源及其利用控制能力方面的信息比较困难。一般情况下，可以通过两种途径进行：①通过公开的信息源进行收集。如收集每个竞争对手的近期业务数据，然后根据销售额、市场份额、边际利润、投资收益、现金流量等数据研判竞争对手的优势及劣势。②对顾客进行直接调查。了解公司在顾客中的心理占有率、情感占有率、竞争者产品的优劣等。在竞争者目标及战略的识别的基础上，根据上述两种途径获得的信息，结合行业比较分析，洞察信息的变化趋势，预测竞争对手实力的变化，并找出本企业可以学习或赶超对手优点的方面，或发现在适当时机可以攻击的竞争对手的弱点。（5）预测竞争对手的反应模式。竞争对手的反应模式取决于竞争对手对其目前地位的满意程度。那些对目前地位满意的竞争对手往往对行业或外部环境变化的反应迟钝，不热衷于改变已取得的业绩，不愿冒险去开发新产品，一般会采取保守的反应模式。而对当前地位不满或竞争意识强烈的竞争对手，当期竞争对手目标或主要目标市场遭受威胁时，其反应会很强烈，常常采取寸土必争的反应模式。在前述的信息收集基础上，围绕着“竞争对手哪里易受攻击”、“什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复”进行信息的搜集、分析和综合，可以帮助企业制定正确的决策。而围绕着“竞争对手将做什么行动或战略转移”进行有关的情报分析，可以判断那些对当前地位不满意的竞争对手的市场活动。影响对手反应的原因比较复杂，除上述原因外，实力对比、企业领导水平和营销经验也是重要原因。（6）选择要攻击或回避的竞争对手。经过前面的情报分析，对要攻击或回避的竞争对手进行选择。当外部环境和行业环境将要发生变化时，找出那些可能会仍抱有原有战略的竞争对手，攻击其准备不足、热情不足或竞争者最感发怵的细分市场或市场战略，使竞争对手处于目标混淆或自相矛盾中。由于受过去和现在战略惯性的影响，在当前情况下即使想报复也无法展开。如果竞争对手可能对发起的进攻进行报复，则公司的战略要点就是要选择最佳战场与竞争者作战。而对那些可能报复强烈、市场反应较敏感的竞争对手，适当地适时地回避是必要的。6、试论影响企业战略选择的五个因素。在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列五个因素影响到战略选择:（1）企业对外界环境的依赖程度。企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小；企业经营面对的市场的易变程度影响着战略选择。（2）管理者对待风险的态度。如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险的话，企业通常采用进攻性战略，寄希望于高风险项目的高收益；如果管理者认为风险是实际存在的，并敢于承担某些风险，那么管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险；如果管理者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，需要降低或规避风险，他只能有很少的战略选择方案。（3）企业过去战略的影响。现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来；此后，现在的战略就变得格式化；当这个战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上来；当外部环境变化更大时，企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战略。（4）企业中的权力关系。（5）中层管理人员和职能人员的影响。中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择的。7、论述国际化战略对企业有哪些重要意义。(1）扩大了市场规模；（2)增加了投资回报；（3)增强了规模效应；(4）造就了国际化人才；（5）有效规避竞争风险。8、论述为什么研究和了解外部环境非常重要？外部环境充满挑战性，也很复杂。企业当前所面临的环境条件已经非常地不同于过去。管理人员必须得到各种有关变化的信息。这些变化包括全球竞争对手、技术的变化、社会的变化和政府政策或管理规定的变