D建筑工程公司B施工项目成本控制研究

PAGED建筑工程公司B施工项目成本控制研究

摘要对于建筑公司来说，经营目标是利润最大化。在施工项目收入一定时，只有降低成本，才能得到更大的利润。目前，建筑公司的施工项目成本过大，管理体系不健全、人员意识不足等，这一系列问题导致了整体经济效益不高的状况。因此建立规范的施工项目成本控制对公司的可持续发展有着十分必要的意义。成本控制必须是全过程控制，不仅仅是控制施工项目的生产成本，还应在投标阶段、施工准备阶段、施工过程阶段、竣工验收阶段都进行相应的控制。本文以D公司B施工项目为例，结合B施工项目成本控制的组织体系、控制流程、人员岗位分配、成本结构，从投标、施工准备、施工过程和竣工验收这四个阶段分别分析了B施工项目在成本控制中所存在的问题，并依据相关理论，为D公司B施工项目的成本控制提出了针对性的改进措施：首先，在投标阶段要合理拟定施工方案，运用信息化成本控制方法进行成本预算；其次，在施工准备阶段要完善成本控制体系，及时进行“标价分离”工作；然后，在施工过程阶段运用偏差分析法进行成本控制，明确成本控制重点；接着，在竣工验收阶段要及时进行结算工作，进行成本控制分析和考核。最后，为了保障成本控制的改进工作，要培养人员的成本控制意识，进行培训以提高人员的能力，建立人员考核机制和奖惩机制。关键词：建筑公司；成本控制；施工项目；全过程控制

目录1前言 12D建筑公司B施工项目成本控制现状 12.1D建筑公司概况 12.2D建筑公司B施工项目成本控制现状 12.2.1施工项目成本控制组织结构 12.2.2施工项目成本控制流程 22.2.3施工项目人员岗位职责 22.2.4施工项目成本结构现状 23D建筑公司B施工项目成本控制问题分析 33.1投标阶段成本控制存在的问题 33.2施工准备阶段成本控制存在的问题 33.2.1成本控制体系不健全 33.2.2“标价分离”工作滞后 43.3施工过程阶段成本控制存在的问题 43.3.1成本控制方法落后 43.3.2成本控制重点不明确 53.4竣工验收阶段成本控制存在的问题 53.4.1未及时进行结算工作 53.4.2缺乏对实际成本进行分析总结 54D建筑公司B施工项目成本控制改进对策 54.1投标阶段成本控制的改进措施 54.1.1合理拟定施工方案 54.1.2运用信息化成本控制方法 64.2施工准备阶段成本控制的改进措施 64.2.1完善成本控制组织体系 64.2.2优化成本控制流程 64.2.3时进行“标价分离”工作 74.3施工过程阶段成本控制的改进措施 84.3.1运用偏差分析法进行成本控制 84.3.2明确成本控制重点 94.4竣工验收阶段成本控制的改进措施 104.4.1及时进行结算工作 104.4.2进行成本控制分析和考核 104.5成本控制改进的保障措施 104.5.1提高人员成本控制意识 104.5.2加强人员专业技能培训 114.5.3建立人员考核机制和奖惩机制 115结论 11后记 12参考文献 13PAGE131前言近几年，建筑业由于管理不善、人员能力不足、材料费用超支、成本控制重点不明确、成本控制方法落后等造成建筑公司经营成本高于经营收入的事情时有发生。因此，对于建筑公司而言，成本控制是必不可少的。本文对D公司B施工项目成本控制的组织体系、控制流程、人员岗位分配以及成本结构进行分析，从而找出问题并提出一系列相对应的建议，以此更好地发展建筑业。2D建筑公司B施工项目成本控制现状2.1D建筑公司概况D公司（以下简称D公司）成立于2004年，注册资金56000万元，主要的工作是进行建筑施工项目的实施。现有房屋建筑工程施工总承包、地基与基础工程专业承包、钢结构工程专业承包等多项国家一级资质和二级资质。D公司还拥有承接各类施工工程的能力，曾多次获得省级优秀建筑施工企业称号。公司成立10多年来，秉承自身的经营理念，经营范围得到迅猛发展。目前拥有各类大中型建筑机械300余台，大型载重车、桩机等配套设备30余种，公司自有流动资金27500万元。公司成立至今，产业遍及全国20多个市，大多数施工项目位于我国南方地区。2.2D建筑公司B施工项目成本控制现状2.2.1施工项目成本控制组织结构B施工项目的组织结构为在项目经理、项目总工的领导下分为6个部门，组织体系如图2-1所示：图2-1B施工项目成本控制组织体系2.2.2施工项目成本控制流程D公司当前的施工项目是以工程项目部的形式进行管理控制，项目经理是工程项目的第一责任人。D公司将施工项目成本控制分为四个阶段，分别是投标阶段、施工准备阶段、施工过程阶段、竣工验收阶段。具体的施工项目成本控制流程如表2-1所示：第一阶段第二阶段第兰阶段第四阶段施工项目成本控制阶段投标阶段施工准备阶段施工过程阶段竣工验收阶段施工项目阶段目标进行投标活动，中标并签订工程合同进行施工成本预算，制定施工计划根据施工计划进行施工工作，做好质量、进程、安全、成本的控制施工工作完成，进行工程验收，结清债务款项表2-1B施工项目成本控制流程2.2.3施工项目人员岗位职责D公司实行项目成本责任制，在B施工项目开始前，对其进行人员岗位职责分配，并且在项目施工中，D公司未对人员岗位的分工做出明确的奖惩措施。B施工项目人员岗位职责分配如表2-3所示：表2-2B施工项目人员岗位职责分配表人员岗位职责项目经理按照计划完成施工项目，保证质量和安全，做好项目分配工作项目总工按照要求编制项目技术方案，关注项目计划实施，做好技术安排财务员负责施工成本，工程款回收，税务办理预算员编制预算计划表，记录实际成本，协助财务进行成本控制施工员负责项目的施工安全员负责施工现场的安全问题采购员负责物资的计量、采购和保存2.2.4施工项目成本结构现状要进行成本控制，就要对施工项目的成本结构进行分析B施工项目成本结构的分析主要是依据其施工项目季度成本分析情况表，项目实施工期为2017年后两个季度及2018年前两个季度。具体成本结构如表2-3所示：表2-32017-2018年B施工项目成本结构表（单位：万元）成本2017年第三季度2017年第四季度2018年第一季度2018年第二季度材料成本538.25567.33567.57641.62机械使用成本219.69240.69257.45263.06人工成本120.8391.69105.32102.66其他直接成本32.9640.1117.5619.25间接成本186.74206.31222.33256.65合计1098.471146.131170.231283.24通过表2-3中B施工项目成本在2017-2018年的成本结构数据得出B施工项目各成本占的的比重，如表2-4:表2-4 2017-2018年B施工项目各成本占的比重成本2017年第三季度2017年第四季度2018年第一季度2018年第二季度材料成本49%49.5%48.5%50%机械使用成本20%21%22%20.5%人工成本11%8%9%8%其他直接成本3%3.5%1.5%1.5%间接成本17%18%19%20%由上述成本构成及各成本所占比重可知，材料成本约占49%、机械使用成本约占21%、人工成本约占9%，其他直接成本约占2.5%，间接成本约占18.5%。D公司应重点对材料成本、机械使用成本、人工成本、间接成本进行控制。3D建筑公司B施工项目成本控制问题分析3.1投标阶段成本控制存在的问题投标阶段是全过程成本控制的起点主要进行的工作是拟定施工方案、组织体系，按照B项目初步设计的方案计算在项目全过程中发生的成本预计消耗量，包括人材机成本和间接成本等，这些前期的准备工作是为了投标决策提供数据支持。然而，B施工项目在投标阶段进行编制方案时，是按照以往项目的书面资料进行复制，没有全面考虑此项目的施工方案及组织体系，不够细致。此外，由于D公司在对B项目进行前期研究工作时，没有达到一定的深度，设计方案不够贴合该项目，导致估算价格不合理，整个项目的预算数据不准确，致使在实际施工中难以达到目标成本控制的效果。3.2施工准备阶段成本控制存在的问题3.2.1成本控制体系不健全D公司虽然要求在施工项目的成本管理中需要全部门和全员参与，但是部门与部门之间是平行关系，并未进行协调。B施工项目的各部门更注重部门内部的有关业务，例如技术部更关注施工项目的技术支持，能够达到国家要求的技术即可，通常不关注所需成本，更多的考虑技术操作的快、准、安全等；质安部更关注项目施工中的项目安全质量问题；在选择项目管理方案时，项目经理更多选择管理方便、操作简单但一般成本较高的方案。项目经理等管理人员则认为财务部和预算部是成本控制的主要部门，其他部门干好各自的工作即可。B施工项目的成本计算等有关工作是由财务部主导，预算部协助。预算部仅把项目施工过程中所发生的人工成本、材料成本、机械使用成本等成本数据收集并上报财务部，由财务部进行汇总成本损耗，并编制公司财务报表。但财务部不够了解施工具体过程，以及所能消耗的具体成本，对于各部门的成本超支问题，无法站在整体的角度考虑，导致成本控制的结果不太理想。因此，如果施工项目没有一个完善的成本控制体系，就无法真正的达到成本控制效果的最大化。3.2.2“标价分离”工作滞后在中标后，应由中标价进行重新预算工作，拟定目标成本，实现“标价分离”。但在B施工项目中，未及时进行目标成本的预算工作，本应在15日内完成的却拖至1个月。此外，目标成本的预算也不准确，成本结构不合理。预测的材料成本、人工成本、间接成本比重比实际成本比重过低。B施工项目在施工准备阶段的预测成本百分比如图3-1所示：图3-1B施工项目在施工准备阶段预测成本百分比3.3施工过程阶段成本控制存在的问题3.3.1成本控制方法落后B施工项目是在投标阶段、施工准备阶段以及施工过程阶段进行成本控制的。在投标阶段和施工准备阶段，合约部和预算部的人员会到项目地点进行实地考察，根据项目现场的实际状况和市场行情，编制多种方案并把每个方案的预算成本计算出来；然后在这些方案中选择一个最合适的方案；最后针对这个方案，进行制作施工成本预算表。在施工过程阶段，B施工项目成本控制的方法是项目经理根据以往的经验来对项目的直接成本进行控制。在项目施工开始后每个季度的开始，B施工项目的预算成本将根据以前类似项目的实际成本进行估算；之后就是以每个季度为周期进行实际成本与预算成本的比较以及差异分析，这样很难及时发现问题。此外，D公司未引进信息化技术进行成本管理，管理人员等未进行信息化培训。据调查，D公司有员工曾提出引入信息化管理，但因为公司老员工不愿主动学习信息化，认为目前的管理模式较为习惯，因此未进行引入信息化管理。3.3.2成本控制重点不明确通过调查发现在B施工项目中，人工、材料、机械占工程项目总成本高达79%。B施工项目人工成本实际成本超支率为5.5%。人工成本的超支，是因为B施工项目人员配置不合理、未建立考核和奖惩制度以及成本计划不明确。对于材料成本的控制可分为两个环节：一是采购环节，二是使用环节。在施工准备阶段，预算部对于材料成本的采购没有进行明确的计划，物资部人员在购买材料时没有一个明确的材料成本指标，也没有进行多家材料价格的对比，因此出现材料购买价格过高的情况。B施工项目在机械设备的使用安排以及故障处理方面存在问题。在机械使用安排方面，B施工项目人员的成本控制意识不足，机械设备的租赁安排不恰当，有些设备提前进行了租赁，但在施工过程中处于闲置状态，增加了机械使用成本。B施工项目人工成本、材料成本、机械使用成本和间接成本的超支，是由项目部对施工过程中投入的成本控制重点不明确、缺乏完善的成本控制制度以及控制力度不强造成的。3.4竣工验收阶段成本控制存在的问题3.4.1未及时进行结算工作项目施工完成，接下来要进行验收环节。在该阶段，一般项目会面临两项主要的问题，一项是质量问题，另一项是关于结算的风险。在B施工项目验收时，项目质量过关，未进行返工工作。但是，由于B施工项目人员未仔细阅读有关竣工验收的合同条款，无法保证竣工时资料的完整性以及归档的及时性，导致结算时间过长，尾款到位不及时，管理费用和财务费用增加，增加情况如下表2-5所示：表2-5竣工验收阶段成本超支情况（单位：元)成本预算成本实际成本超支超支率管理费用财务费用18003.4.2缺乏对实际成本进行分析总结由于没有重视竣工阶段的成本控制，因此，在项目竣工阶段，B施工项目经理仅安排财务人员进行项目的结算以及资金的收支工作，并没有分析和总结该项目的最终实际成本。对于人员的成本控制工作，D公司未给与相应的奖惩。因此，成本控制流于形式。4D建筑公司B施工项目成本控制改进对策4.1投标阶段成本控制的改进措施4.1.1合理拟定施工方案在投标阶段，D公司主要的目标是制定最有利于公司的标价，标价的高低，代表施工项目收入的高低，标价的确定涉及的方面非常多，对于公司的获利有着极大的影响，因此公司要加强投标报价的管理工作。作为公司领导层，一定要在投标报价工作中做好整体计划，统筹安排，任何一个细节都不能放过。由B施工项目在投标阶段出现的问题进行分析后，D公司应该在得到施工项目招标消息后，认真阅读项目招标文件，重点标注招标要求，把硬性条件整理出来与自身对比，并分析项目特点及施工难度，可以参考以往的项目投标文件，但不得进行单纯复制，要根据项目的具体内容制定相应的施工方案，预算部门要对施工方案进行经济分析，要以全面考查项目的施工因素后得出的报价为标准，而不能仅以中标为目的进行报价。4.1.2运用信息化成本控制方法21世纪的科技信息发展迅速，仅仅以人工手段对施工项目进行成本控制是无法做到最优化的。未来的信息会更加发达，成本控制会逐步走向信息化。在对D公司B施工项目的成本控制中，应引入信息化手段作为成本控制的重要方法，利用BIM等建模软件进行成本控制。项目部应组织人员学习，加强专业培训，充分利用信息化手段提高成本控制的效果。在投标阶段，应利用BIM技术对图纸上的工程量进行模拟分析，确定成本量；在施工准备阶段，对于中标价格进行施工设计优化，节约成本；在施工过程阶段，利用成本信息引入偏差分析法进行项目实际成本、实际进度情况与计划成本、计划进度的比较，若发生偏差则进行纠偏工作；在竣工结算阶段，利用BIM技术对项目的最终实际成本和目标成本进行对比评价。4.2施工准备阶段成本控制的改进措施4.2.1完善成本控制组织体系D公司施工项目要想完善成本控制体系，那么完善成本控制组织体系是最首要的任务。只有成本控制组织体系把各部门联系起来，通过沟通、协调、管理共同进行控制，并且明确每个部门和每个员工的分工，才能达到最优的成本控制。项目经理是整个成本控制的责任人，应对组织中的各人员进行分工、调配，组织各部门相互协作，共同控制成本。对于B施工项目的成本控制组织体系，建议如下：项目经理仍是负责整个项目的成本控制，但要在组织体系中加入预算经理，负责协助项目经理分配成本控制工作，协调技术部、材料部、预算部、质检部、财务部、安全部共同完成该项目成本控制工作，预算经理还要负责监督各部门的实行情况。并且，在施工过程中遇到成本控制的问题时各部门应迅速反应，进行应对、协调、反馈等。4.2.2优化成本控制流程在成本控制组织体系的完善后，还需要对成本控制流程进行优化。成本控制的工作不是无序、仅由个别部门进行的，是要按照完善的成本控制流程进行。数据如何收集、如何汇总、如何进行反馈，由哪个部门负责解决问题，如何落实，如何考核，部门间的相关工作产生冲突时需要如何安排等，均需要明确。B项目运用动态控制理论优化成本控制流程的建议如下，先进行项目投标报价，中标后要进行设计详细施工组织以及编制成本计划，最后在工程施工过程中，由项目经理统筹，预算经理监督，各部门配合进行成本信息收集、发现问题、分析问题、纠偏、反馈和成本考核工作。B项目完善后的成本控制流程如图：图4-1优化后B项目成本控制流程通过优化成本控制的流程，使B施工项目形成了完整的成本控制体系。在进行成本控制工作中，需要各部门进行成本控制的工作，所有人员相互配合。4.2.3时进行“标价分离”工作在进行“标价分离”时，项目经理应在中标后立刻组织人员进行拟定目标成本工作，公司应该制定一个具体的时间段进行限制，例如中标15日内完成工作，否则进行处罚等。确定了项目成本方案，就要编制目标成本。目标成本对于进行成本控制工作有极大的影响。制定目标成本，主要由D公司相应项目的经理组织人员由项目承包合同开始，通过项目方案、组织结构、人员措施、成本预测等编制目标成本，使项目成本达到最低。施工项目目标成本编制程序如图4-3所示：图4-2施工项目目标成本编制程序图在目标成本确定后，D公司B施工项目部要对目标成本进行部门和人员的分解工作，使全员树立成本控制意识，做好施工过程阶段成本控制的准备。4.3施工过程阶段成本控制的改进措施4.3.1运用偏差分析法进行成本控制B施工项目合同的造价是固定数值，并对施工工期有明确的要求。为了更好的进行成本控制，在项目中运用偏差分析法。动态控制理论明确项目实施过程中环境的变化是绝对的，在施工过程中无法完全按照计划进行。因此，D公司需要进行实际进度、实际成本与计划进度、计划成本的对比，从而掌握施工项目的实际情况。运用偏差分析法的基本流程运用偏差分析法对B施工项目进行成本控制，应按图4-3的基本流程开展：图4-3运用偏差分析法的基本流程在通过偏差分析法进行成本控制研究后，还要进一步分析施工项目为什么会出现成本偏差，找出原因并采取纠偏措施。(1)分析偏差原因造成施工项目成本出现偏差的原因有很多，一般是根据以往的项目经验以及实际情况进行分析，找出导致成本偏差的原因。一经过对B施工项目的分析，得出成本偏差的原因主要包括三个方面：第一，B施工项目在管理上存在问题，尤其成本控制体系不完善与成本控制重点不明确，导致成本出现超支现象；第二，受国家环保影响，材料无法及时满足，导致在一段时间内工期延误，并且有时也会因为环保致使项目停工；第三，在土方施工过程中，地下出现硬物，无法继续施工，并且项目部未及时进行调整施工方案。(2)米取纠偏措施在找出偏差原因后，要及时进行纠偏措施。只有在采取效率较高的纠偏措施后，才能实现成本控制的作用。纠偏是要结合偏差分析法的几个重要指标找出问题，并根据情况采取相应的纠偏措施，节约成本，进度提前的最优状态。项目经理应设计适合项目的进度，优化资源的配备，合理控制总成本。4.3.2明确成本控制重点D公司在施工过程阶段主要进行材料成本、人工成本、机械使用成本、间接成本的控制。(1）材料成本的控制施工项目的基础就是材料，如果材料的质量无法得到保障，那么项目会面临停工、返工等，相应的项目成本也会增加；如果材料的价格过高，则会产生更多的费用。由于近两年国家政策导致的材料价格上涨是无法避免的，因此在材料采购时适合釆取竞争性的谈判购买、形成固定合伙模式来进行材料成本的控制，或者合同约定市场价格浮动过大时进行合同变更，涨价风险留给甲方。D公司材料采购的数量应由物资部门根据项目预算采购量进行采购，不得超出预算量，以免产生多余的储存成本。预算采购量应由项目需求量、市场目前的价格、市场预测将来的价格以及储存成本进行多维分析，推测目前价格购买多少材料数量消耗成本最低。此外，应注意不得耽误工程进度。材料入库时，应由物资部与项目人员在确保材料数量相符的情况下共同验收，并记录在库。工程人员在领用材料时，应由物资部进行材料的预算消耗量，发放相应的材料。另外，在材料使用过程中，应进行考核检查，确保材料的合理使用，严格监控材料是否出现浪费现象。(2） 人工成本的控制人工成本大约占施工项目总成本的9%，是影响B施工项目成本控制的关键因素之一。进行人工成本控制的工作，要从整体出发，多方面进行控制。(3）机械使用成本的控制机械使用效率影响施工项目的进度，施工项目的进度又影响着施工项目的成本。因此，机械使用成本的控制是不可或缺的环节之一。对于机械的使用应准确选配以及合理利用，加强机械的租赁使用管理，提高机械在单位时间内的生产效率，从而降低机械使用成本。对于D公司的机械使用成本，建议从不同项目的不同情况，合理确定施工机械的进场日期，对于机械的使用时段应提前计划，做到按日分配。并且，专人专机，避免无序使用，把机械的使用效能充分发挥。此外，项目部还需优化机械成本的技术方案。为了更好的控制机械使用成本，要做好设备的选型、配备量、现场布置等工作。在施工过程中，还需对机械的使用进行现场管理，避免损坏、丢失。(4）间接成本的控制间接成本超支问题在D公司越来越严重，一定程度上是因为业务管理水平不高，这就需要加强间接成本控制。间接成本的内容繁多，需要注重的细节成本也较多，对此进行成本控制颇有难度，在此提出几个主要方面进行控制：提高D公司间接成本的管理水平，管理有序会降低间接成本；严控施工项目对环境的污染，以降低污染为施工原则，使环保方面的成本有所降低；对于B施工项目现场管理费用的超支，建议预算部做好预算工作，按照标准进行控制。把预算数据和实际现场管理费用的数据制成月度表格，在时间和成本科目上标出数据进行比较，可以清楚的显示是否超出预算，再进行具体的成本超支分析。有关报销的工作，需要员工提供发票、工作内容、时间、路程，并由各部门主管进行核对签字才可以报销。若财务部门发现不按规定进行工作的，要及时将情况汇报给项目经理，由项目经理处理。4.4竣工验收阶段成本控制的改进措施4.4.1及时进行结算工作在竣工验收阶段，项目人员应提高效率，及时进行结算工作。财务部把各部门提供的决算资料进行结算，统计结算状况，对中标预算、直接成本、间接成本等进行分析、比较，并将这些数据记录于成本表。此外，技术资料的完整、及时交付和归档，影响着施工项目的竣工决算。因此要做好施工项目技术资料的收集、汇总以及归档工作，保障资料的完整性、可靠性。有关施工项目的应收账款，D公司还应加强管理，项目竣工后要及时结算，尽早收回账款，对于不能按时收回的款项，要与对方签订还款协议，必须要明确还款的时间、数额以及违约责任等。4.4.2进行成本控制分析和考核施工项目成本控制分析主要有两个方面，一方面是对整体的实际成本与预算成本的数据进行分析对比，计算施工项目的实际成本降低率；另一方面是进行施工项目成本要素的分析，主要来说是对人工成本、材料成本、机械使用成本以及间接成本这四项成本的实际数额与计划数额做对比，以此得出各成本要素的成本控制情况。对于成本控制考核工作，不得忽视，工作完成较好者有奖励，工作滞后者有处罚，以此来促进员工在成本控制方面的积极性。4.5成本控制改进的保障措施4.5.1提高人员成本控制意识为了更好的进行成本控制工作，项目部应提高人员的成本控制意识。根据责任成本理论，公司只有通过全部门、全人员共同参与的方式进行分析，才能使成本控制做到最优化。因此各个部门以及全体员工都应该提高成本控制意识。项目经理负责整体把控成本控制，协调各部门进行成本控制工作。同时，项目经理应在每个月月底组织召开成本控制例会，进行成本评价和分析，为之后的成本控制工作做准备；对于管理人员来说，提高成本控制意识需建立“责_权-利”对等原则，在明确责任的同时需明确奖励，提高管理人员的积极性；对于技术人员来说，在制定技术方案时考虑经济因素，在比较施工方案时，综合考虑进度、质量、安全、成本四者之间的关系，可以利用信息化手段进行分析，避免忽略其他因素造成的成本偏差，此外，由于技术原因造成的成本超支问题技术部应负主要责任，在纠偏时做带头部门；对于工程人员来说，在现场进度控制、质量控制、安全控制方面考虑对成本的影响及其重要。现场发生项目进度落后、材料成本超支、安全隐患等，要及时纠偏，并与其他部门沟通找出原因并解决问题；对于预算人员来说，负责成本数据的收集、整理、分析，能够对比分析预算成本与实际成本的偏差，找准原因，及时联系其他部门共同进行分析解决。此外，在成本的测算工作中尽量与其他部门多沟通，了解全面的情况以保证数据合理，能够制定可行的成本控制计划；对于物资人员来说，负责施工项目材料的成本控制，在材料成本超支时，及时联系技术、工程、管理人员进行问题分析，找出原因；对于材料的购买和使用有整体的计划，及时与财务部门和预算部门沟通，防止资金浪费；对于财务人员来说，在汇总各个部门的成本信息后，对施工项目的财务情况进行分析，结合材料成本、人工成本、机械使用成本、间接成本等，对项目总的实际成本有了解。4.5.2加强人员专业技能培训对于管理人员，D公司应组织进行管理培训，提高管理素质，不断学习新方式、新理念，合理地运用于施工项目的管理中。还要进行项目各部门的基础知识学习，只有了解项目的每一个细节，才能更好地进行成本控制。对于各专业人员，D公司激励员工考取职业证书，对于需要职业资格证的岗位务必确定人员有证才能上岗。对于中高级、注册等高难度证书，D公司可以对其通过的人员进行现金奖励。只有每一个人员的个人能力提高，才能提高施工项目整体的工作效率，从而达到最优的成本控制。此外，项目部应加强对施工人员的安全教育，尤其对专业程度要求较高和危险性较高的工作，必须有专业技能背景的工人才能够进场工作。在施工过程中，若是发现工人施工错误应及时制止，要求进行整改，如果施工问题多次发生，则应对工人进行处罚。4.5.3建立人员考核机制和奖惩机制施工项目人员的考核机制可以分为季度考核或按工程施工节点进行考核，每个考核期都对项目的成本控制进行整体考核、部门考核以及员工考核，考核以整个项目的成本报表和财务报表为依据进行分析，对当期的成本控制效果进行评价。建立奖罚制度，让各个部门的工作与自身利益相结合。也就是说，以个人的责任成本为依据进行奖励与惩罚，使所有员工都参与其中，对于节省的部分可以抽出一部分进行奖励，不节省的不奖励，超支的要对其进行罚款。对于不同的部门的不同需求，可以提出对应的奖励措施，例如：一