H公司成本管理模式改进研究

第第页目录TOC\o"1-3"\h\u1引言 31.1研究背景 31.2研究目的及意义 31.3论文框架和写作方法 42相关基本理论 52.1成本管理 52.1.1成本管理的概念 52.1.2成本管理的作用 52.2作业成本法与目标成本法 62.2.1作业成本管理特点及评价 62.2.2目标成本管理特点及评价 62.2.3作业成本法和目标成本法管理比较 73H公司成本管理现状及存在的问题 83.1公司简介 83.2公司成本管理现状 83.2.1成本标准制定现状 83.2.2成本差异计算与分析现状 93.2.3成本差异处理现状 93.3公司成本管理存在的问题 103.4H公司成本管理存在问题的原因分析 113.4.1成本管理范围狭窄 113.4.2成本信息扭曲 113.4.3成本控制失效 124H公司成本管理模式改进方案 134.1

目标—作业成本管理模式的提出 134.2目标—作业成本管理模式的实施步骤。 134.2.1实施的前期准备 134.2.2用作业成本法计算预期成本 144.2.3确定目标成本 144.2.4目标成本的分解与落实 144.2.5作业成本控制与分析 144.2.6作业成本的业绩考评 154.3目标—作业成本管理模式的实施保障 154.3.1树立全面成本管理理念 154.3.2形成企业成本定额 154.3.3构建完善的成本管理信息系统 154.4

目标—作业成本管理模式的预期实施效果 165结论 18参考文献 201引言1.1研究背景制造业随着市场经济不断完善和世界经济一体化与信息化的迅猛发展，竞争范围日益扩大，程度日益激烈。从长远来看，创造质量和成本优势是竞争取胜的重要保证。因此，近些年来，成本管理渐渐成了企业管理的核心和研究热点。尤其是近10年来，精益管理思想向制造企业各项管理职能渗透，立志建设精益企业的构想被纳入众多企业战略规划。基于此，作业成本管理作为现代成本管理新方法饱含精益管理思想，成为制造业实施成本精益管理的重要方法和工具，逐步在中国制造业被越来越多的企业实践应用。其理论和实务逐渐成熟，应用价值日益显现。与国外发达国家制造业相比，我国的制造业在成本管理方面尚存在方法单一落后、系统性差等问题。在现代企业制度逐步确立过程中,社会经济高速发展,市场变化加快市场求多样化，成本管理弊端越来越阻碍企业发展。企业迫切需要寻求一种适合自身发展战略的成本管理方法。1.2研究目的及意义本人作为成本改进活动发起人和项目实施负责人，在校学习和项目计划实施推进过程中，一方面需要研究学习成本管理理论开拓视野，提高理论水平，提高领导力；另一方面需要探求公司结合精益管理思想应用作业成本管理的工作思路和方法，在学习研究的基础上不断完善项目实施方案，稳步推进项目实施计划，总体规划分步实现项目目标。成本管理是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力。本课题研究的意义是，运用战略管理、财务管理、精益管理、风险管理等理论，将理论运用于实践，进一步诊断出公司成本管理深层次问题，深化作业成本管理应用领域，增强管理效能。将实践中摸索的方法理性总结提高，提高管理创新能力，走出一条适应公司管理需求的成本管理改进之路。力求通过成本管理变革为H公司获取新的竞争优势。1.3论文框架和写作方法本文首先介绍相关基本理论，接着分析H公司成本管理现状及存在的问题，H公司成本管理存在问题的原因分析，最后提出H公司成本管理模式改进。在掌握相关理论知识、材料数据的基础上，运用归纳、演绎、推理等理论分析方法进行分析，从高校债务危机分析及解决对策的相关资料归纳总结。文献法。对高校债务危机分析及解决对策采用查阅文献的办法。采用的技术路线是图书馆借阅有价值的书籍，并通过中国知网查阅已有的研究成果。查阅的数据库有：中国优秀硕士学位论文全文数据库、中国博士学位论文全文数据库、中国期刊全文数据库、中国重要报纸全文数据库、中国重要会议论文全文数据库。调查研究法。对高校债务危机分析及解决对策主要采用座谈走访、问卷调查、数据查阅等方法来完成。

2相关基本理论2.1成本管理2.1.1成本管理的概念所谓成本管理，是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。其目的就是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重要意义。2.1.2成本管理的作用成本管理的作用主要表现为以下三个方面：（1）成本管理是企业经营管理的重要手段之一。从目前企业的实际经营管理过程来看，成本管理是重要的手段之一，有效的成本管理不但能够降低企业财务风险，使企业获得较高收益，还能够完善企业经营管理手段，促进企业经营管理的全面发展，促进企业管理取得实效。综合来看，成本管理已经成为了企业经营管理的重要手段之一。（2）成本管理是企业向前发展的重要动力。目前多数企业都提出了“降本增效”的发展目标，这一提法不但反映了企业对成本管理已经引起了足够的重视，还反映出了成本管理对于企业所产生的积极意义。由此可以看出，成本管理对企业的发展产生了重要影响，已经日益成为企业向前发展的动力。（3）成本管理是企业提高效益的重要保证。企业的成本管理和财务管理一样，是企业有效经营的重要手段，成本管理侧重于对企业财务投人的管理，严格来说算是财务管理的一个分支。从实际效果来看，成本管理对提高企业效益具有重要的作用，推动了企业管理手段的升级，保证了企业的效益能够得到持续提高。2.2作业成本法与目标成本法2.2.1作业成本管理特点及评价作业成本法（Activity-BasedCosting,简称ABC法）是以作业为中心，对各种主要的间接费用采用不同的间接费用分配率进行成本分配的成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将制造费用归于每一作业，然后再由每一作业成本分摊到产品成本。与传统成本观相比较，作业成本法，实现了以下几个重大突破：1.改变了成本动因,提高了成本计算的准确性。2.关注成本发生的前因后果，延伸了成本的概念。3.改变期间费用的内涵，完善成本概念。

作业成本法的不足主要表现在两个方面：1.以作业成本作为评价标准，容易导致误差。2.容易导致部门的主观能动性受到限制。2.2.2目标成本管理特点及评价目标成本控制即目标成本法(TargetCost)，是指从新产品的设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实基本构想、行的各种管理活动，是一种“倒推式”的成本计算方法。目标成本控制的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本的制定从企业的总目标开始,逐级分解为基层的具体目标,强调执行人参与,专业人员协助,以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本控制采用多重循环挤压的方式，通过逐渐不断“设定地挤压以降低目标的成本。其基本流程即为目标成本的-分解-达成-再设定-再分解…”的多重循环,每项循环都是对成本的一次挤压，直到最后阶段的成本降低目标达成后，挤压才告一段落。2.2.3作业成本法和目标成本法管理比较目标成本的市场性是其主要优点所在，但长期以来，目标成本控制的责任成本核算与生产成本核算难以找到良好的结合点。而在作业成本会计中，作业实质上就是一种责任中心，作业成本也是一种责任成本，既达到责任成本控制的目的，又监督的职能。其次，目标成本控制能按实现了财务会计核算、市场需求，在产品开始生产前确定目标成本，体现了事前控制的思想，但是事中控制和事后控制方面不是很好。作业成本控制和目标成本控制正好相反，因其深入到作业层次，因此在事事后控制方面做得很好，但在事前控制方面有所欠缺。最后，作业成本控制计量成本高，限制了其快速推广，而目标成本控制使用的标准成本制度简便易行，通过建立作业层次的标准成本体系，能够降低作业成本控制的推行成本。

3H公司成本管理现状及存在的问题3.1公司简介H公司是我国牵引电机、变压器制造的龙头企业，国内城轨车辆电机、变压器，风力发电机、工业特种电机的专业化科研、生产基地。公司具备较强的科研实力，拥有多个硕士研究生联合培养基地，成功组建了所在省轨道牵引电机工程技术研究中心。2005年9月，H公司和国内风电行业JF科技公司合作组建国家风力发电工程技术研究中心电机研究室。并依靠科技、质量、服务等方面优势，在电力机车牵引电机、变压器方面一直保持行业领先地位，占有国内市场50%以上份额，产品出口到欧洲、美国、中亚、西亚等地。2005年底，H公司一举成为引进铁路电机、变压器关键技术受让方和国产化核心部件供应商。同时，公司敏锐捕捉风力发电机市场机遇，从2006年至今共获得风力发电机订单近30亿元，一跃成为我国风力发电机最大规模生产企业之一。另外，公司工业特种产品以可靠的技术质量优势成功打入电力、冶金、石油、电动汽车等新领域。公司年销售收入由2004年成立之初的4亿多元，发展至今实现40亿元的跨越。H公司通过十余年的不懈努力，已逐渐成为轨道交通装备电机、变压器及风力发电机等产品大规模制造、资本运作高效、技术世界领先的现代企业。3.2公司成本管理现状3.2.1成本标准制定现状H公司标准成本的制定包括直接材料、直接人工、制造费用三大部分，标准成本的更新频率为一年一次。每年年初以上一年度SAP系统中直接人工、直接材料、制造费用的标准成本为基础，依据上一年度的实际情况进行修正，并结合本年编制的预算情况，财务部门连同生产部门、采购部门、设计部门、人力部门等相关部门共同制定本年各要素的标准成本。以直接人工标准的制定为例，首先财务部门根据市场预测情况、企业的生产能力及公司的战略目标来编制销售预算，从而确定公司销售目标，以此为基础评估并确定生产成本中心所需岗位及人员，进而计算各生产成本中心的人工费用。根据所需的目标人员数计算出各生产成本中心的累计工时，合计人工费用除以累计工时得出单位人工标准成本，即标准工资率。目前H公司标准成本的实现主要是通过在SAP系统中创建材料消耗和人工成本标准，每个成本标准的生成建立在以物料清单、工作中心、工艺路线和物料主记录为来源的基础数据之上。同其他离散制造行业相同，H公司的产品结构也可以用树的概念进行描述，产品的成本可以分解为固定个数的部件，并且各部件之间的关系在一定时期内是相对固定的，这也为产品标准成本的创建提供了基础。H公司产品的标准成本计算过程如下：直接材料标准成本=标准用量×标准单价。通过查询物料清单能够获得材料标准用量，并获得产品所消耗物料的编码，进而通过物料主数据查询物料代码的标准价格，计算得出标准直接材料成本。直接人工标准成本=标准工时×标准工资率。基础数据中的工艺路径提供了产品消耗的工序情况，包括产品消耗了哪些工序，各工序消耗了多少机器工时和人工工时，通过查询工作中心预先设置的计算公式计算得到标准直接人工成本。制造费用的分配。通过上述过程中统计消耗的人工工时或者机器工时计算分配到各个产品。3.2.2成本差异计算与分析现状目前H公司的成本控制主要以分析标准成本差异的方式进行。首先，财务部门根据销售部门提供的产品需求计划以及采购部门提供的原材料预算量，根据事先估算的标准单价计算出直接材料的标准成本。其次，根据生产部门提供的生产记录以及工作时间定额量研究工人的工资率，进而计算出直接人工标准成本。再次，确定制造费用标准成本，在计算之前，需要将制造费用区分为固定制造费用和变动制造费用两类，然后依据生产部门提供的生产能力利用程度编制生产预算，以此除以标准生产量计算出标准分配率，以标准分配率乘以单位产品直接人工标准工时或机器标准工时，即可分别计算出单位产品的固定性制造费用标准成本和变动性制造费用标准成本。当一个期间结束，则计算成本的实际发生额，根据成本的实际发生额与上述计算的标准成本进行比较，分析差异产生的原因。通过计算产品成本差异，并进行分析，能够识别出有利差异和不利差异，重点分析不利差异产生的原因，并明确相应的责任，以寻求降低的途径，最终得出结论作为下一个期间调整的方向。3.2.3成本差异处理现状针对成本差异处理，H公司建立了成本差异分析例会制度，每个月由财务部门组织财务人员、采购人员、生产管理人员、研发人员以及其他有关人员召开一次成本差异分析会议。从量差和价差两个方面分析直接人工、直接材料、制造费用产生差异的原因，并落实到相关责任部门，由相关责任部门对差异产生的原因进行说明，并制定改进计划，改进计划一般包括改进事项、负责人员、预期改进完成时间、跟踪监控人员。以直接人工数量差异的处理为例，依据H公司以往的经验总结，一般来说这类差异产生的原因主要是工艺路线的设计同制造过程中的实际耗时不一致。这类由于人工效率引起的差异，应属于设计部门和生产部门的责任，则由这两个部门分析解释产生差异的原因并制定改进措施。此外，财务部门对整改计划进行跟踪和监控，相关责任部门在下月的成本差异会议上说明改进计划的完成情况。3.3公司成本管理存在的问题公司由铁路系统内产品主导的经营格局转向路外市场产品主导，从而导致公司从管理模式到信息需求均需根据公司战略进行相应的改变。业务的快速扩张使公司成本管理的弊端日益凸显，越来越不适应市场环境要求，成本管理在改进前的问题主要表现为：（1）成本管理粗放。较突出问题的是成本管理没有形成有效的目标成本指标体系和职责体系，成本指标没有细化量化，成本控制难以有效进行，其表现如下：一是成本核算和成本指标仅到车间，各工序和作业班组的成本管理还是盲点；二是公司成本管理组织松散，管理部门成本管理职责不清，成本管理绩效考评缺乏客观依据，导致各项管理工作不顺畅。（2）产品制造不精益，人机料浪费现象普遍。产品研发设计一味追求质量稳定可靠，冗余大，设计采选原材料和配件的成本没有市场竞争力；工艺管理水平落后，工艺跟生产联系不紧密；生产过程资源消耗不能合理有效计量，成本控制不能有的放矢。（3）物流管理落后，物流成本难以控制。公司物料采购由各车间、事业部自行负责，多头对外；储运管理落后，采购计划与需求脱节，出入库基础管理薄弱，仓库和生产现场物料积压问题突出。（4）新产品销售价格决策不适应市场需求。一是响应速度滞后，成本数据集成流转迟滞，成本管理效率低；二是成本信息质量对价格的决策支持力度不足，主要原因为：成本构成中研发、销售和管理费用占比不断增加，但不能在成本项目间进行有效分配，导致成本与产品盈利决策依据不足，不利于市场营销。3.4H公司成本管理存在问题的原因分析3.4.1成本管理范围狭窄目前H公司基于标准成本制度进行成本管理，企业在进行成本管理过程中，一方面，成本管理重点关注于成本的核算，而对过程的管理呈现出明显的不足；另一方面，成本管理只关注投产后对生产成本的控制，而忽视对投产前产品开发设计成本的控制。事实上，随着科学技术的不断进步，H公司的生产过程和生产组织已经发生了重大的变革，激烈的市场竞争使得产品的价值实现越来越重要，而价值形成慢慢的处于次要的地位，为此，企业将花费更多的精力和费用在商品价值的实现上，这就大大增加了企业的流通费用。同时，顾客对个性化产品的需求日益膨胀，这就迫使H公司必须将市场进行详细的分割，形成越来越多的细分市场，并且需要针对各个细分市场的需求差异设计开发出迎合不同消费者需求的产品，由此导致企业的产品研究开发费用大幅上升。由此可以看出，H公司所采用的传统标准成本制度因其仅以占企业总成本比重较小的直接成本作为成本核算和管理的对象，已经无法适应当今如此激烈的市场竞争环境。3.4.2成本信息扭曲H公司目前采用传统的标准成本法核算产品成本，以其业务量均衡地消耗企业所有的资源耗费为原则，因此制造费用根据产品对变动直接成本需求量如直接人工小时、机器工时或直接材料费用、直接人工费用等在各种产品之间分摊。这就造成了H公司制造费用的分配标准相对单一的问题，这在产品品种较少、机械化程度较低时，是能满足成本核算需要的。但是H公司目前主要经营技术含量较高的电子汽车零部件产品，研发投入的加大，大大增加了企业的间接费用，同时公司目前高度机械化的生产模式也使得制造费用的比例大大增加，以此为基础运用传统标准成本法核算产品的成本就会导致产量低、技术性能高的产品成本偏高，产量高、技术性能低的产品成本偏低。有研究表明，制造费用占产品成本比例越大，成本信息失真的程度越高。如果企业的成本信息失真，不能真实准确的反映产品的成本，将在一定程度上影响甚至误导管理层的经营决策。在对外进行报价时，常常处于被动的地位，报价过高，会失去市场，报价过低，虽然能够获得市场，但是难免会产生亏损。除此之外，间接费用反映到产品成本上去以后，无法准确的追溯回来，在间接费用实际发生过程中也无法找出其发生的根本原因，从而无法有效的管理间接费用。3.4.3成本控制失效H公司采用传统的标准成本法以产品作为成本核算、管理的对象，成本分析局限于产品层次，成本信息高度集成，忽视对成本发生的前因后果的追溯，以成本论成本，这就严重影响了成本信息的质量，导致成本信息的透明度不高，通过对内部员工的调查了解到，相当一部分人员都意识到目前企业的成本管理工作存在问题，但是几乎所有人都认为找到问题发生的根源存在相当大的困难。上述分析可以看出，资源消耗的可追溯性差的现状严重制约了成本管理的成效。另外，随着信息技术的不断进步，以及人力资本的快速上涨，通过降低物资消耗与人工费用来降低产品成本受到很大的阻力。目前H公司的各项技术均处于世界领先水平，技术的进步也就相对缓慢，在这样的环境下，以往所采用的通过降低物资消耗的方法来降低产品成本的成效甚微。而人工费用的直接降低是不太可能实现的，只能通过提高员工的劳动生产率来实现。但是，另一方面，虽然伴随着技术的进步，劳动生产率的增长是可能实现的，但受宏观经济环境的影响，工资率的增长所引起的劳动成本的增加几乎可以完全抵消劳动生产率的增长所引起的人工成本的节约。此外，近年来顾客对个性化产品的需求日益膨胀，这对生产规模的扩大起到很大的制约作用，而目前H公司降低成本的一个主要途径就是通过扩大生产规模，降低单位产品所分摊的固定制造费用，进而达到降低产品成本的目的。但是，随着市场竞争的加剧，当前的市场格局早已发生变化，随着卖方市场向买方市场的转变，产品的生产规模已经不再由企业本身的资源规模和生产能力规模所决定，而是由买方的市场需求规模决定。由此可以看出，H公司成本控制重点已经发生了转移，而公司现行的成本管理模式却未随之改变，这也严重制约了公司成本控制的成效。

4H公司成本管理模式改进方案4.1

目标—作业成本管理模式的提出基于目标成本管理和作业成本管理二者之间的天然互补性，充分发挥二者的优势，构建基于目标—作业的成本管理模式，该模式以目标成本管理为主，以作业成本管理为辅，在目标成本测算、目标成本分解和目标成本控制执行过程中融入作业成本管理的思想。目标—作业成本管理模式由目标成本管理和作业成本管理两部分组成，其中成本分析与改进是连接二者的中心环节，通过对成本进行分析与改进，制定出最终的目标成本，并将其按照作业链进行分解和落实，以此为最终标准来控制作业成本，依据作业成本分析与考核的结果修正目标成本计划，从而构成一个严密的闭环系统。4.2目标—作业成本管理模式的实施步骤。4.2.1实施的前期准备1.作业认定与分类作业认定就是对企业资源所消耗的作业进行定义，是进行目标—作业成本管理的物质基础和前提，目标成本的确定、实际成本的计算、差异的比较与分析等都是建立在作业的基础上。因此，要有效地控制成本，就必须先正确合理的确定作业。2.确定同质成本库在作业认定的基础上，按照库珀提出的单位作业（UnitActivity）、批别作业（BatcH公司Activity）、产品作业（ProductActivity）、维持性作业（SustainingActivity）这四类作业，来确定作业中心并制定、分解和控制作业目标成本。3.成本动因的选择由作业成本法“作业消耗资源，产品消耗作业”的基本理论可知，成本动因是连接资源、作业和成本的桥梁，任何一项费用的消耗都是由与其对应的成本动因驱动的。因此，明确成本动因是计算出较为精确的产品成本的关键所在。在WS车间所有的成本项目中，不同的成本项目会有不同成本动因来驱动。4.2.2用作业成本法计算预期成本作业成本的计算有预算成本法和实际成本法。预算作业成本法需要根据公司全年预算计划及物料清单预算出各加工物料全年总生产量，依靠企业历史数据，分析标准单位作业动因次数及标准作业动因费率的一种标准作业成本法。由于H公司未实施过作业成本法没有历史数据可以借鉴，因此采用实际作业成本法计算H公司WS车间各产品的预期成本。4.2.3确定目标成本作业成本的计算有预算成本法和实际成本法。预算作业成本法需要根据公司全年预算计划及物料清单预算出各加工物料全年总生产量，依靠企业历史数据，分析标准单位作业动因次数及标准作业动因费率的一种标准作业成本法。4.2.4目标成本的分解与落实在确定目标成本后，需要对目标成本进行分解，目标成本分解的方法包括按成本项目分解、按成本责任系统分解和按时间分解三种方法。这三种目标成本的分解体系是互相贯通的，他们交错构成一个三元主体的目标成本体系。在本案例中，目标成本按照成本要素分解为直接材料、直接人工和制造费用，然后再将三种成本要素分解到各作业中心和各作业之中，最后分解落实到各成本控制负责人。4.2.5作业成本控制与分析在进行成本控制与分析前，首先应依据作业成本法计算产品的实际成本，但是由于目前H公司WSH公司产品尚未投产，因此无法获得WSH公司产品的实际成本动因量，无法计算WSH公司产品的实际成本信息。但是，当WSH公司产品投入生产后，便可获得产品作业消耗信息，进而可以借鉴前文用作业成本法计算预期成本的步骤计算出产品的实际成本。4.2.6作业成本的业绩考评定期考核成本、落实奖惩并建立有效的业绩评价与考核机制是调动员工积极性、全面发挥成本管理职能、实现目标成本的有效途径。H公司基于目标—作业的成本管理模式下，就成本考核的主体实施者而言，不再局限于财务部门，而是由财务部门和各业务部门共同进行，保证全员参与。4.3目标—作业成本管理模式的实施保障4.3.1树立全面成本管理理念目标—作业成本管理模式以作业为核心和出发点，根据对市场的调查以及对企业自身战略的分析倒推出目标成本，并以此进行全过程、动态的成本管理与控制，构建全环节、全过程、全方位和全员参与的相互关联的封闭的成本管理体系，促进企业整体目标的实现。因此H公司在成本管理中采用目标—作业成本管理模式，应该建立全面、系统的成本管理观念，以企业经营活动的各个作业为基础，合理配置企业不同层次、不同部门的人员，综合、全面的管理企业的各项要素，以此来提高企业的经济效益。4.3.2形成企业成本定额H公司的成本定额是在进行市场调查及对比企业的历史成本资料后，结合本行业的特点以及企业的实际经营状况，制定各单项作业所涉及的成本要素所消耗的标准定额量，H公司的成本定额不但作为企业竞标定价、设计新产品的依照，同时也是企业内部进行生产、制定成本计划、分析作业消耗、内部经济核算的基础。H公司成本定额的建立，是企业精确确定目标成本，进而合理分解目标成本的基础，对于目标—作业成本管理模式的有效实施有着深远的影响。4.3.3构建完善的成本管理信息系统目标—作业成本管理模式作为一种较为先进的成本管理方法，具有动态控制和控制性强的优点。该模式要求管理人员对企业内、外部的各种环境进行及时而全面的分析，以此制定生产产品所需的人工、材料、制造费用的目标成本，以及为合理的生产经营活动所需的各项期间费用的控制目标，以此加强对生产经营过程的有效管理和控制。为了取得这些信息资料，需要企业采用现代化的管理手段，构建比较完善的成本管理信息系统，及时获得企业的最新成本信息，方便管理者做出正确、科学的决策。构建完善的成本信息系统，一方面能够帮助企业管理人员科学地分析并有效的监控企业成本的发生，另一方面能够有效地推进企业经营管理理念由粗放式的成本管理向集约化的成本管理转变，提升企业内部管理水平。这样也使企业更加重视成本管理，将企业的各项优势集中到成本优势中体现出来，提升企业在市场经济中的核心竞争力。4.4

目标—作业成本管理模式的预期实施效果目标成本管理过于强调成本的事前控制，在制定目标成本时，虽然考虑了产品的特性及其市场价格的波动，也通过有效手段来保障目标成本的实现，但现实中，成本管理是一项复杂的工程，产品的开发、物资的采购、实际的生产、产品的销售、产品的维护等，这些步骤相互结合又彼此独立，需要企业整体参与以达成成本管理目标，企业在非设计阶段的作业对目标成本的达成显然同样具有重要影响。但是目标成本管理对这些作业缺乏足够的分析与管理方案。作业成本管理更加重视成本的事中和事后管理，通过识别企业的主要作业，建立作业中心，依据成本动因进行成本核算，并计算实际成本与标准成本的差异，深入到作业层次进行分析，从而优化H公司的价值链。尽管作业成本管理在制定各项计划时考虑到了成本的事前管理，但其重心仍在于事中及事后的改进，对前期目标制定的帮助有限，将二者融合建立新的成本管理模式，可以取长补短。H公司应用目标—作业成本管理模式扩大了产品成本管理的范围，从以往的局限于生产和销售环节的消耗扩展到开发、设计、试制等全过程的成本管理，同时与企业供应链上的外部环境加强互动，加强企业对外的适应能力，便于对产品成本进行全过程、动态的管理。这种成本管理方式没有考虑到成本发生的前因后果，过于强调降低成本，也没有对节约成本的方向做出规定，因而难以作到真正的开源节流。与之相应，目标—作业成本管理模式在目标成本确定、分解以及控制的过程中引入作业成本管理的思想，将目标成本按照作业链分解到企业的每一项作业，以“作业”为核心和起点，着重于每一项作业的完成及其所耗费的资源情况的分析。通过对作业进行分析，认清资源的分配方向，灵活改变各个作业的方式，优化资源的投入—产出比，能够更深层次地降低企业成本，提高企业收益。5结论相对于传统的成本管理方法而言，作业成本管理具有能够提供准确有效的成本信息并为管理者提供可靠决策支持的优势，其理论上的设计和企业的实践已成为学术界和企业界所关注的焦点问题之一。本文对成本管理理论演变历史和趋势进行研究，聚焦于作业成本理论，对其应用现状、实施框架进行总结评述。本文着眼于管理需求，全面梳理H公司成本管理问题，深入分析产生问题的原因。系统研究公司针对问题所做的成本管理改进方案设计、方案实施等管理实践活动。本人作为公司成本管理改进工作项目负责人，既是推动者，也在项目推进过程中应用在校所学相关理论和实践案例经验，改良实施方案，加强项目执行力。对H公司应用作业成本管理的实践效果进行评价验证，并对制造业企业如何围绕发展战略，结合精益管理思想，搭建信息化平台成功实施作业成本管理进行理论探讨。在导师的悉心指导下将创新活动的经验方法进行理性提高，旨在帮助企业更加深入的认识和有效实施作业成本管理，持续完善管理方法。并建议企业的管理者不仅要深入学习作业成本管理的内涵，更要了解企业自身状况，结合企业现实选择并有效应用作业成本管理理论实施成本管理改进。基于精益管理思想的成本管理改进，是一种以科学管理为基础，以精、准、细、严为特征的实践活动，通过充分运用企业各种资源，强化协作，提高组织执行力，降低成本费用，提高企业运作效率和经营效益。公司紧跟发展战略潮流，致力于成本管理改进实践，总结作业成本系统构建过程中的经验教训，形成管理创新成果，在中国南车内部成为管理创新的标杆。研究结论应用价值对推动企业管理创新产生积极影响。企业成长过程，其实就是管理逐步实现精细化的过程，作业成本管理是一种饱含精益管理思想的先进成本管理模式。H公司面向精益管理的作业成本管理系统建立与实施，遵循总体部署、分步实施原则，不断完善管理功能，成本管理改进成效得到全面体现。本文研究认为，作业成本管理尽管在我国的管理实践尚不普及，实施过程遇到一些困难和问题，但并不影响其应用前景，企业应顺应潮流，克服困难，争取条件实施这一先进的成本管理模式。参考文献[1]王丹.HY