建筑施工企业项目运营方式解析

一、建筑行业老式运行模式指具有特定资质或在某领域具有一定资源和优势的企业(被挂靠方),容许其他单位或个人(挂靠方)在一定期间内使用自己的名义对外承接业务的行为。在形式上，挂靠方作为分支机构或以分部、所室的形式，纳入被挂靠企业统一管理，由被挂靠方提供资质、技术等服务，并依双方协定向被挂靠企业上缴管理费；在法律上，挂靠方挂靠方的经营收支所有纳入被挂靠方的财务核算，挂靠方和被挂靠方的利益分派以被挂靠方的利润为根据，挂靠方与被挂靠方的结算属于内部承包经营行为。被挂靠企业的资质、品牌和信誉是形成挂靠模式的重要原因，挂靠方以此为依托承揽业务，可以突破自身规模、影响力和业务水平的限制，最大程度的获取利益。对被挂靠企业来说，挂靠方会带来一定的客户资源和项目，通过良好的长期合作，有助于业务领域拓展和经济效益的提高。挂靠不见得一定是无资质和低资质。分析实际状况，挂靠有如下几种方式：无资质的挂靠有资质的，以个人为多，从事工程业务，中介以及参与施工项目管理；低资质的挂靠高资质的，承接高于自身资质规定的工程业务；民营的挂靠国营的，发挥国有企业的其他状况，包括高资质的挂靠低资质的，例如高资质单位由于安全事故受到经营限制性惩罚、与地方沟通不良等。也可以是同级别资质之要得到确切的“挂靠”数量数据，目前没有也许，由于挂靠自身就是“严重违法的行为”,处在“地下”状态。不过，从业内但凡是一种建设行业普遍存在的现象。保守估计，国有企业挂靠份额到达30%～40%,民营企业，挂靠份额到达70%以上，重要在竞争剧烈、投资主体分散和市场开放程度较高的房屋建筑、公路工程等业务中。对建设工程的对外债务、劳务纠纷承担法律责任。由于挂靠合作对外一切经活动都是以被挂靠企业的名义进行，对内他们都是独立的品牌、信誉等优势，对外承揽工程，并最大程度地为自己谋取利益。担责时，依法应由被挂靠企业承担法律责任。假如施工过程中的工程质量、交付期限、工程款使用、工资发放、材料款、工伤工亡以及保修保养等，任何一种环节发生纠纷，被挂靠企业都将难辞其咎。挂靠方引起的协议纠纷，第三方往往首先向被挂靠企业追责；挂靠方引起的债务纠纷，债权人也会以被挂靠人作为债务人，规定其承担清偿责任。严重时，也许导致被挂靠企业面临资金冻结、法律诉讼或巨额罚款的风险，使企业声誉受损，影响正常的生产经营。管理费收入也许被没收。也许面临行政惩罚。在这种模式下，企业不再是市场的主体，对项目部的管理愈加弱化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务自我发展，实际成为企业中的“企业”。信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，导致项目承包人的道德风险13.4企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，轻易排斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新提高企业竞争力。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不乐意加强管理方面大损失，不利于企业稳定持续发展。项目承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以贯彻人才培养目的和凝聚高素质人才的参与，不利于人才队伍的培养锻炼。调研中反应的不少经济纠纷案例充足印证了这些弊端。1.4优势资金运用建筑企业的资金需要是巨大的，企业必须有足够的资金准备才能承接项目，才能维持企业运行—经营资质维护、摊派费用、人员高巨大资金需求，对于许多企业尤其是民营企业来说，来源有哪些渠道呢?重要来自企业自备、向金融机构的融资、民间借贷、项目经理投资等，其中银行融资的条件是相称苛刻和困难的，民间借贷融资风险高额度小，这也是人所共知的。比较来说，建企的项目经理投资占了绝大部分，否则靠自有和融资是无法开展业务的。市场拓展—关系营销的社会环境一种靠紧密人际关系维系的社会，要排除关系营销是不切实际的，那么关系营销还能走多远、多深?至少目前还看不到详细的时间表，可以宣布关系营销的终止。故而建筑企业想要承揽业务，发展规模，这是一种较为便利的方式。1.4.3控制运行成本，提高经营效益建筑业具有季节性、临时性的特点。建筑企业在承包到项目工程时，往往需要组织大量的人财物组织施工，但工程竣工后并不需要如此多的人财物维持平常运行。挂靠人与被挂靠人之间实际上人财物互相独立。接受挂靠能使被挂靠人在有项目工程时及时组织到对应的人财物，再没有工程可建又能及时消减规模，从而有助于自身控制经营成本，提高经营效益。1.4.4通过收取挂靠费、管理费等方式获得收益并获得有关业绩挂靠实际上是挂靠双方交易的一种过程，被挂靠人出卖自己的名义与资质，挂靠人支付对应的对价货款。在这一过程中被挂靠人可以得到工程业绩(规模、影响力等)还能获得不菲收益。1.4.5实力的项目投资人阶层故意“挂靠”者往往不仅具有一定的项目管理经验，更有相称的经济实力，具有承担经营风险、安全质量风险的能力。项目管理过程的复既能保证企业的利益、防备项目风险，又要鼓励执行层操作层的积极性的模式，此后还将是一种重要课题。有实力的，有热情参与“挂靠”的项目经理阶层的存在，是处理这个难题的一种途径。法不责众也是一种深层次的原因，面对如此普遍并且多方利益纠葛的行为，政府监管、社会监理自身都是很难的，有无责任心都不也许做好这个事件，这是其普片存在的原因之一。内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及有关的经营管理权所到达的双方权利义务的约定。作为一种内部经营方式，内部承包协议实际上是为明确企业与员工权利义务关系而进行的分工，而这种分工并不为法律和行政法规所严禁。企业内部承包是我国企业在进行转换经营方式的过程中的一种尝试，由于内部承包从一定程度上可以处理企业所有权与经营权相分离，责、权、利相统一的问题，到达提高企业职工积极性、积极性，提高整个企业的生产经营效率和效益的目的，因而受到许多企业的亲睐，在建筑行业尤其盛行。内部承包可以分为责任承包和经济承包。1、责任承包。企业是市场主体，项目由企业承接、经营、并承担盈亏，项目部是企业组建的一次性施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不负责盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。由于与直营模式差不多，本节只描述经济承包，责任承包在自营项目经理成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机构。项目经理除了承担现场的管理责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和约束。企业和项目部是内部承包契约关系，企业在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素的选择权、支配权比较大。企业重要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价3-5%的风险抵押金，项目分派按协议规定完毕上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在协议价2-3%。分企业承接项目后选择项目经理经营管理和项目经理自行承揽多。运作方式为两种，分别为(1)、企业派遣包括项目经理在内的整套管理人员构成项目管理总包部，项目详细的施工承包给非企业内部向企业缴纳一定的管理费，企业派出的项目总包部队承包人进行监督。目前国企采用较多。(2)、企业内部项目经理直接承包项目，项目经接受企业的统一管理。这种方式民企运行较多。1、承包人是建筑企业的内部组员，双方存在上下级间行政从属上的管理关系；2、协议的内容系约定企业与员工之间的权利义务；3、就企业内部行政管理的角度而言，承包方还要接受发包方的4、在资产所有权上，承包人承包经营的资产为企业所有；5、承包人独立核算，自负盈亏。2.2现实状况及趋势上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比很好的效果。不过伴随市场形势的变化，某些问题暴露出来，目前国企采用纯粹的经济承包较少，民企较多。2.3局限性及风险上世纪90年代经济承包在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比很好的效果。不过伴随市场形势的变化和企业自身的发展，某些问题暴露出来：是由于“弱职能强项目”的组织特点，导致企业组织构造过于简朴，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出的是企业层面的经营管理能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择，承接“带病”项目带来后遗症的状况不时发生；是当企业不能为项目提供一种好的品牌、资本和技术支持时，部分善经营会管理的项目经理会离开企业，导致人才资源的流逝；是由于企业对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称的问题日益突出，最终往往包赢不包亏。由于利益归属明确，轻易产生权利博弈。承包人能力的风险由于承包人的资金、经验、物资筹措、组织管理等方面的能力都将影响到承包项目的成功与否。承包人能力的局限性，常常导致其承包工程“中途难产”,不能做到准时、按量，不能保证工程质量，留下一种不可收拾的“烂摊子”,那么,发包企业将毫无疑问地对外承担起所有责任。尽管在内部承包经营开始时，承包人就向发包企业交付了一笔数额不菲的“承包费”或“保证金”,但其对整个工程项目来说往往是杯水车薪。以对外债务为例：承包过程中，承包人需要大定施工企业承担责任。虽然施工企业对外承担责任后可根据内部承包协议的约定追究内部承包人的责任，但因内部承包人的赔偿能力有限，利润锁定。特性是采用成本核算集中、财务管理集中、物资管理集中、人力资源集中、项目资源统一调配的方式，算是比较先进的管理模式。直营项目模式一般采用责任制，指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工协议》后，以责任目的承包为重要内容，按照“企业总体控制，经营授权管理”的模式组建项目部，由企业对项目波及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全面管控，企业职能部门对项目目的完毕状况、项目经理及项目班子组员工作下达考核指标并组织考核，项目所有权和控制权集中统一于企业。其运行模式图1所示：EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up9(建设单位),项目法人)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up2(《建设工),施工合)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up2(程),同》)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up7(施工企),企业法)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up7(业),人)盘务猛理单位一、企业直管项目管理权限划分：1)、项目工程款所有权、管理权：3)、分包模式、分包权；6)、人力资源招聘、使用权；8)、项目竣工时，按项目审计、考核项目经理。只要以上几项权力分派好并使用好了，企业法人就能管理控制好项目。二、企业直管项目管理权限分派：1)、项目工程款所有权毫无疑问应属于企业，企业应为每一种项目建立一种帐号，由企业财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本帐号；2)、企业是投资主体，对外投标都由企业统一决策、统一实行。中标后由企业内部竞选或集体协商选定项目经理，项目经理要与企业3)、项目上的分包，项目经理部不得私自处理，经授权或申报分包计划，经企业同意后，由企业或项目部组织招标，中标协议由企业统一审批、管理，分包工程款由企业财务统一支付；4)、物资采购分为企业统一采购和项目经理部自行采购，凡企业在项目管理目的责任书或企业文献中规定必须由企业统一采购的物资，项目经理部必须提前编制采购计划，报企业审批后，由企业统一5)、项目经理部的资金使用权应在项目管理目的责任书中明确规定，项目经理部的财务会计应由企业委派或指定，受企业委托在项目经理部管理财务工作，但凡超过项目管理目的责任书规定的，会计有权制止；1、企业通过多种渠道签订工程施工承包协议后，在企业范围内通过竞选或领导集体协商的方式确定项目经理；2、项目经理确定后，由项目经理和企业以企业确定的项目工程成本原则为基础签订项目管理承包协议；3、由项目经理提出项目部管理层方案和人员构成，报企业人力资源部，经企业领导班子讨论通过后确定；4、项目部根据项目详细状况编制工程施工组织设计，进行劳务招标，签订劳务承包协议；5、项目部与企业工程管理部门签订材料、机械设备和周转材料工程配合协议；6、项目部与企业财务部签订项目资金使用协议；8、项目竣工后由企业协议预算部根据工程中各项协议和工程报表、工程签证、工程结算书等核算项目成本；9、企业根据与项目经理签订的项目管理承包协议对项目经理和项目部组员进行考核，兑现奖罚；10、项目部解散，企业负责项目中产生的所有债权债务。四、企业直管项目管理体系规划根据施工企业直管项目的管理模式，计划把施工项目管理分为二级管理体系。一级是企业级管理，二级是项目部管理。企业级：对工程项目和项目经理部的管理。项目级：管理工程项目的现场施工。法人层次管项目项目经理管项目集权为主，管理集中主要矛盾信息完全，不确定性小资金财务集中管理(核心)、劳务分包项目经理得到充分授权，劣势适用范围根据工程项目管理的四控四管一协调的原则，用于项目部对项目四管：生产要素管理、施工现场管理、信息管理、协议管理。一协调：综合协调。本体系采用三层控制的原则：执行业务层：对施工现场的管理控制，执行业务的详细工作。管理控制层：对项目的查询记录。对工作业务的审批和对执行业务层的人员进行管理工作。例如：计划制定、绩效考核、工作监控等业务。决策管理层：对业务内部承包模式企业与项目经理的关系劳动聘用关系(雇主和雇员)承包合同关系(发包商和承包商)项目管理目标责任书内部承包合同项目经理责任制项目经理承包制弱强管控范围奖罚，其他剩余归公司适用范围大中型项目小型及特小型项目管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励轻易惩罚难，轻易滋生舞弊、腐败。部分企业一度倡导将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权所有下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵害；建筑市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称，使企业无法完全掌握项目经理的信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价的空间。这轻易导致项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，出现项目盈利、企业亏损的怪圈。力度，导致企业处在处在被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心竭力管项目并对项目经营成果承担对应责任的人，为项目经理违规埋3.4.4项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上，加上治理构造缺乏合理性和适应性，鼓励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的积极性，提高项目实行效率和企业经营效益，越发受到企业的青睐。最大困境是怎样在有效管理、风险可控与员工鼓励、提高效率两方面之间找到平衡点。大部分中小企业目前的承建项目采用的一种部分改良的“挂靠”经营模式，重要表目前如下方面：1、项目承揽。重要由项目经理带入，较少部分由企业承揽，再转安全管理负责人与企业建立有劳动工资或社会养老保险关系，个别未划转我司。3、采购、分包、租赁等协议管理。部分协议与企业直接签订，其他和项目经理签订，对协议的签订、执行、资金支付等企业此前较少介入，目前重要的协议企业正在加大管理力度。4、收入、成本及资金管理。项目收入、成本纳入企业核算，收入资金由企业收取，但对成本、资金的管理控制较少涉入。5、施工进度、质量、安全。企业除派驻驻地代表对项目进度、质量、安全进行监控外企业较少涉入。6、签证、预算结算。基本由项目部自行负责。施工过程的管控、资金管控等方面的管理缺陷导致企业外部项目出现较多困难，也许面临较大损失。三、运行模式展望鉴于大部分中小企业项目运行状况，个人认为企业宜采用改善的挂靠经营模式即转向内部经济承包，其原因如下：1、企业现目前资金非常困难，可用融资资源已经耗尽，无资金实力2、由于受资金限制，企业可同步支撑的直管项目较少，不利于规模的迅速扩张和经济效益的提高。2、企业无施工管理有关人才及经历。3、企业除集团内项目外，外部承揽业务基本为项目经理自己带入，企业市场拓展能力有限。4、企业系国企，由此较难在有效管理、风险可控与员工鼓励、提高效率两方面之间找到平衡点。5、企业系国企，责权不对等，奖励轻易惩罚难，轻易滋生舞弊、腐败。研究发现，国企之因此无法实现真正的内部承包责任制，目的管理考核制，其主线原因在于权责的不对等。这是所有内部承包责任制的“死穴”。企业资源的巨大性和承包人责任能力的有限性，形成巨大的责任落差。说白了，项目经理没有资金、没有资源整合能力、没有独立的队伍、甚至没有责任的意识，承担着大部分应当是本职工作的职责，却可以带来超过非承包模式带来的更多利益。而内部责任制并不能处理“灰色”利益的流动。挂靠实质上是建设工程项目施工管理一种新模式：合作投资模式。挂靠者是“项目施工合作投资人”。挂靠和被挂靠双方的投入分析投入内容无形资产资质证书、营业执照、业绩关系资金资金过程监督挂靠是高效的管理模式：1、发挥各层次的积极性。在层级管理的组织方式下，高层决策、中层管理、底层操作和决策中心、管理中心、成本中心的模式一直处理不了战略贯彻、职能管控和操作层的积极性问题。工程项目施工是一种极为复杂的过程，操作层的付出也不是简朴的体力劳动，是高度脑国有企业以其高稳定态(工资、福利、社保等高保障)、高不负责任(对经营成果的盈亏的责任是有限的，不会波及到个人财产)、对社会资源的运用不需要负责的状态，决定了无法真正将企业价值、社得到很大调动!2、权利对等原则的最佳体现。下表是一种经典三级管理层挂靠是项目管理的高效模式级下的“挂靠”不过，深入改善之后，将更为合理。(见表3)源阐明项目部无为主常常无法贯彻载体自主设备材料的要素的采购资金调控权√内部管理公共关系权自主为主√项目经理及关键组员不管不管自主√不管自主√质安费、税费、管理费、民工工资不管自主用章自主√内部职责分派权不管自主决定投标、报价，体现战略目的企业规定实行√为主管理费自主√甲方监理质监关系未用未用3、体现风险与收益平衡的原则。风险和收益应当对等，这是基本的分派的额度等等基本是人为的，缺乏客观性。和领导关系好，承包后的收获也许就大，真正的风险发生的时候，个人由于缺乏偿还能力，无力等额抵押，风险几乎责无旁贷地落在了企业身上。挂靠模式下，挂靠方往往在履约保函(现金)、垫付资金、质保金和安全质量事故处理资金等方面冒了很大的风险，对应其收益较高，但也该不算是无端产生的。4、增强成本控制积极性。大资金量的流动，大物料量的进出，面对各色复杂的人性欲望，存在着信息不对称的诸多环节，设计诸多的制度，监督成本也很高，仍然无法防止内部腐败——这是国有企业和民营企业中，自管项目的一种重要特性。监督成本也相称高昂。挂靠则由于利益和自身亲密有关，斤斤计较、精打细算在项目成本控制中是极大地控制了成本，实现“低碳”建造。有鉴于此，提议企业可采用下列改善措施：1、将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式。相比之挂靠经营模式，内部承包的经营模式风险较小，因此提议施工企业可以将挂靠经营还原为内部承包经营，即将挂靠人聘为本企业员工，并授权其为项目经理，最终将挂靠人纳入到企业的行政管理中来。而挂靠经营下承接业务的优势仍可继续发挥，由挂靠人转变而来的项目经理实际上仍为在市场承接业务的人员，但容许他们以企业的名义承接业务，进行施工。由于项目经理可以直接以施工企业的名义对外承接业务与计划经济下由企业经营部门对外承接业务的方式不一样，故该模式可以称为新型的内部承包经营模式。2、加强挂靠人转为企业项目经理的准入考核。在将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式的同步，应加强挂靠人转为企业项目经理的准入考核。考核内容重要包括：项目经理与否存在赌博等陋习；项目经理与否讲诚信；项目经理此前经营的业绩；项目经理的资产状况；项目经理与否获得执业资格等等。3、加强业务承接阶段的管理，对施工项目进行风险评估。施工企业应参与到项目经理的业务承接中去，对项目经理承接的业务以及其签订的施工协议要进行风险评估。如发现存在巨大风险，4、加强对项目施工过程的管控，使项目施工在企业的管控下正常开对于项目经理承接的项目，施工企业应当安排有关人员加强对进度、质量、安全等事项进行管理，对材料采购、重大设备的租赁协议予以严格审查并把关，对于建设单位工程款的收取应由企业财务部门统一收取。5、加强工程款的管理。明确项目垫资限额及支取条件。现实中，挂靠人常常以多种方式套走工程款但又不用于项目自身，从而给项目的运作带来很大的障碍。因此，项目的建设资金应由被挂靠企业进行详细管理。在建设项目资金的管理上要有一套行之有效的规则，以保证项目资金完全用于项目6、要加强财务管理，规范内部监管、控制措施。被挂靠企业对挂靠企业在施工过程中的管理，应视同自己的分企