PMP项目管理体系理论及应用

项目管理体系理论及应用讲解人：PMP目录浅谈PMP基础理论常见管理技术与方法案例分享与交流010203大公司的一个好处是，各个领域都有牛人，可以为你提供经验分享与交流。项目管理是很多人的痛点，尤其是赶工催进度最令人难忘，印象很深刻的一个场景，一同事工作中被催得跺脚时，他说：“催催催，催得我暴跳如雷！”由此可见，能做好项目管理的人，在工作中很多时候都能做到游刃有余。做好项目管理，拒绝无谓加班。01PartOne浅谈PMP基础概念项目管理定义01项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目管理：通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目的目标。1.什么是项目管理？工作涉及项目管理，生活同样涉及：婚礼、旅游、聚餐。

甚至交女朋友也是需要一点项目管理知识的。通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标项目特性渐进明细临时性独特性项目管理阶段01执行监控大多数情况下，项目都有共同的项目管理过程，项目管理知识提供的是goodpractice2.项目管理中，最费时的是第二部分：计划。启动计划收尾启动阶段我们要做什么？01为什么立项？WhyWhatWhoHow项目目标是什么？谁是相关方？怎么立项？3.很多人会忽略W和H的问题。其中一个原因是很多课程都有这种提炼，很多人自己乱了。01Why：为什么要立项？多问几个为什么，了解最真实的目的和需求

解决最核心的问题，做正确的事4.先搞清楚为什么很重要，磨刀不误砍柴工。启动：WhyWhatWhoHow01Why：识别真实的需求5.有女朋友的人一定很明白这个道理：want≠need。WantNeedWantWantWant启动：WhyWhatWhoHow01What：项目目标是什么？7.大多数时候，这里有KPI。目标：工作所指向的事物，可具体表现为要达到的战略地位、或者要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品、或者准备提供的服务。启动：Why

WhatWhoHow01What：项目目标的标准（SMART）8.做好项目目标需要了解以下几点：第一，设计和开发经常挑战产品经理的需求要明确；第二，做市场的同学可能会比较头疼；第三，启动时要考虑的；第四；要考虑臣妾的能力；第五，项目管理都是有周期的。具体性Specific可衡量性Measurable可实现性Achievable现实可行性

Realistic时限性Time-bound对细节做出描述可以通过定性或者定量的方式对目标进行衡量目标应该是可以实现的在各种限制因素下，目标应该具备可行性指定的时间内实现目标启动：Why

WhatWhoHow01What：三要素分析6.上级要求你在成本削减的情况下，仍然要保质保量，你怎么办？范围成本时间质量成功的项目意味着三者平衡启动：Why

WhatWhoHow01如何写项目目标9.对着列出这几点很重要。我们要做什么？我们为什么要做？它将于什么时间完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？启动：Why

WhatWhoHow01Who：谁是相关方（stakeholder）相关方是指能影响以及受到项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或组织。它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。项目影响被影响10.冲突来源于不同关于相关方需求，可以采用找出PACE方法论。P是Participant（参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）。正面负面内部外部执行工作提供建议启动：Why

WhatWhoHow01Who：识别相关方哪些人或部门会受到该活动或者结果的影响；由谁为项目提供资源（包括人员、经费、场地、时间等）；高级管理人员客户&用户（有时这两个角色是同一个人，有时客户是购买者，用户是直接使用者）职能经理（支持团队）组织内的团队供应商&合作伙伴发起人常见的相关方启动：Why

WhatWhoHow01Who：相关方分析高低高权力利益令其满意重点管理监督随时告知权力/利益方格每个象限定义不同对应策略每个象限定义不同的对应策略启动：Why

WhatWhoHow01How：怎么立项？参与人员管理者代表项目经理及团队成员其他相关方代表主题（项目章程）项目目标

里程碑进度计划、总体预算、高层级风险等PM正式授权立项文档宣讲团队建设会议不讨论细节立项申请Kick-offmeeting项目目的项目背景分析项目里程碑项目组织结构初步范围说明项目目标11.这里主要是流程立项，通常来说会召开一个启动大会。项目章程：明确定义项目开始和项目边界，确定项目的正式地位，以及高级管理层对项目的支持。启动：Why

WhatWhoHowWBS工作分解结构阶段面向阶段的分解成果面向结果的分解01WBS–workbreakdownstructure创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分12.工作分解的方法论，涉及很多细节，需要有足够的精力来完成这一部分。因为这一部分是重中之重。便于估算和任务分配将项目分解到已知任务为项目管理提供框架实施的计划和情况跟踪帮助建设项目团队方便项目干系人沟通考核项目完成情况依据启动计划执行&监控收尾01WBS–workbreakdownstructure1.需求XX软件开发及实施2.设计3.开发4.测试5.验收系统开发XX子系统APP集成接口开发…….任务序号任务描述周期（天）负责人工时（小时）XX子系统启动计划执行&监控收尾Tips010205040306任务必须100%分解反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）任务完成的时间一般不超过2周一个WBS项只能有一个责任人，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者和配合者估算时间需要预留出富余通常情况下，拆到4-6层基本已经可以把项目拆分得足够细致了如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远了……01WBS–workbreakdownstructure启动计划执行&监控收尾01任务排序AB不同任务会有其各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑顺序。ABABAB正推进逆推进最早开始/最早结束VS最晚开始/最晚结束FinishStartStartStartFinishFinishStartFinish启动计划执行&监控收尾01甘特图任务负责人周期1月2月3月4月1.1XXX2018/1/1-2018/1/301.2XXX2018/2/15-2018/3/102.1XXX2018/1/15-2018/3/05…….时间项目甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任何计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。启动计划执行&监控收尾01风险管理专家建议历史经验头脑风暴制定风险管理计划外部（不可控）内部（可控）启动计划执行&监控收尾识别风险01风险管理风险描述发生原因发生概率P（1-10）影响程度I（1-10）风险严重度P*I负责人应对措施硬件到货延迟供应商备货不足91090XXX寻找新的供应商高发生概率低小影响力大按风险严重度排序定义不同的应对策略启动计划执行&监控收尾01执行与控制

输入：进度计划

工具与方法：偏差分析进度压缩资源平衡输出：进度计划更新启动计划执行&监控收尾01执行与控制过程跟踪里程碑报告阶段性交付物审核例行项目会议启动计划执行&监控收尾实际路径目标路径变更是难以避免的；要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更；所有的变更都要被管理；变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的因素。01变更管理启动计划执行&监控收尾01变更管理审批变更在组织分工情况下，需注意协调多个小组的同步变更保证一致性必要性分析是否有其他需同步修改的项目内容可能发生的影响提出变更实施修改查询和度量分析确认启动计划执行&监控收尾项目总结01项目交付及总结-有始有终财务结算、收付款资源处理验收、归档、审计项目交付产品书客户及发起人反馈意见（客户满意度）项目三要素：进度、范围、成本工作量、参与人数、质量评估收获及成功经验问题、不足及改进建议风险控制团队成员绩效评估/庆功及表彰14.有很多人可能会忽视了总结。一个项目做完了就是做完了，没有内容整理存档和个人经验提升的总结意识。产品书：通过该文档，企业可以用一种正规的，规范的形式对产品进行发布说明，可用以宣传。

该文档在产品项目过程中属于“流程类”文档。启动计划执行&监控收尾What：1.三要素分析：范围、时间、成本2.项目目标：SMARTWhy：为什么立项？多问几个为什么启动计划执行与监控变更管理项目交付与总结监控执行收尾Who：相关方识别及分析、权力/利益方格Why：为什么立项？多问几个为什么任务排序甘特图（项目推进计划）WBS工作分解结构风险管理影响力/发生概率01项目管理流程多问5次为什么，了解相关方在乎的Need01项目管理Tips每件任务的责任人

只有一个尽可能的让团队成员了解全貌，特别是需要协调合作的工作任务当有外部供应商或合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要主动的阶段性汇报，让你的领导放心在第一时间把对的事情做对，是提升效率的好办法就像开头说的，项目管理是很多人的痛点。做好项目管理能让自己省很多工夫。项目管理本身不生产价值，但是促使价值产生。做好项目管理，拒绝无谓加班。至少，不能让别人把自己催得暴跳如雷。02PartTwo常见管理技术与方法02PMP项目管理：

十大知识领域项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目进度管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与规划质量管理实施质量保证控制质量规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险规划采购管理实施采购监控采购结束采购项目成本管理项目质量管理项目风险管理项目采购管理规划成本管理估算成本制度预算控制成本PMBOK第5版:47个过程、72个可交付成果、119个工具与技术。02十大知识领域框架图整合管理所有界面管理风险管理防患于未然人力资源内部管理采购外部资源干系人扩大所有干系人信息顺利流动沟通范围做什么、做且只做时间花多少时间并按时完成成本花多少成本并按成本完成质量内在特性满足要求资源落地项目框架范围：确保项目做且只做成功完成项目所需的前部工作的各过程。

时间：管理项目按时完成所需过程。成本：对成本进行估算、预算和控制的各过程，确保项目在批准的预算内完成。质量：执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而是项目满足其预定的需求。人力：报告组织、管理与领导项目团队的各个过程。PMIHR理念：双赢，团队个人共同发展。成员尽早参与计划和决策。采购：从组织外部获得所需资源，围绕合同内容进行。沟通：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、发布、存储、管理。监督和最终处置所需的各过程。干系人：识别、分析干系人对项目期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。风险：包括规划、识别、实施风险分析、规划风险应对和控制风险的各过程。整合：包括识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组各个过程和活动而开展的过程与活动。020401模型中的参数容易量化建模的历史资料准确模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠准确性取决于模型的复杂性，以及作为模型一部分的，资源数量和成本数据什么时候比较可靠？02如何做估算：参数估算法估算活动历时或成本=工作量*生产率由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，代码行数、文档页数、测试用例个数等等），乘以生产率（例如，每千行代码所需小时数、每小时文档页数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本。0302如何做估算：类比估算法类比估算法：也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本）；经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段；是专家判断的一种形式；使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低。自下而上的估算：依据详细工作包划分所需成本，汇总而成；估算的成本通常会高于实际成本。和以前活动在本质上，而不是表面上相似估算者掌握必要的专门技术什么时候比较可靠？02如何做估算：三点估算（PERT）法SD观察次数值一种概率方法：期望值=（最乐观时间+最可能时间*4+最悲观时间）/6标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6TheSD(标准差)概率一个SD68.3%两个SD95.4%三个SD99.7%三点估算：是通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。02如何做估算？参数估算类比估算自下而上三点估算利用历史数据与其他变量历史信息和专家判断准确性最低粗略的估算最准确相对准确准确性条件参数模型成熟度基础数据可靠性实质类似估算人员经验足较低层次上工作规模和复杂程度时间段项目的早期阶段成本时间成本较低耗时较少成本较低耗时较少成本高耗时长几种常见估算工具与技术02如何做进度计划02A4B6C2E7D2F12G6关键路径：网格图中总工期最长的那条路径决定完成项目最短工期。项目的关键路径至少一条。项目的关键路径随时可能发生变化。关键路径越多，项目风险越大。不考虑任何资源限制；沿进度网格路径顺推与逆推，得出全部活动理论上，最早开始/完成日期、最晚开始/完成日期02如何评估项目绩效：挣值管理（EVM）EVMPV计划价值PlannedValue计划应完成工作的预算价值PV总和等于BACAC实际成本EV挣值EarnedValue实际已完成工作的预算价值整合范围、进度和成本客观测量项目绩效和进展ActualCost实际已完成工作的实际成本EV：计划单价*实际工作量PV：计划单价*计划工作量AC：实际单价*实际工作量02如何评估项目绩效：挣值分析（EV）挣值EV（EarnedValue）：实际完成工作的预算值将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法；比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划；挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效和进展。

因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具。偏差是不可避免的，不必害怕偏差，真实反映偏差可以更好管理项目成本偏差

CV=挣值EV-实际成本AC进度偏差

SV=挣值EV-计划预算PV成本绩效指数CPI=EV/AC进度绩效指数

SPI=EV/PV绩效测量分析进度成本指数偏差02从挣值分析看绩效偏差分析偏差为正：>0（good）偏差为负：<0(bad)成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）SV和CV同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后偏差分析原因分析CV为正；SV为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后CV为负；SV为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1（good）绩效指数<1(bad)工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支如何评估项目绩效：挣值分析（EV）进度压缩资源优化在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的完成时间和其他进度目标，而缩短项目工期适用于关键路径法分析过的进度模型将稀缺资源分配到关键路径上使资源从非关键路径重新分配到关键路径上02进度控制方法02进度控制方法：资源优化受资源限制，提高资源使用效率重新调整项目进度计划1资源平衡2资源平滑解决资源短缺或过度分配平衡资源需求量处于恒定水平在模型中调整，需求不超过预定资源限制在自由和总浮动时间内延迟无法实现所有资源优化扫地8H做饭8H扫地8H做饭8H往往工期延长、关键路径发生变化Vs不会工期延长、先平滑再平衡02进度控制方法：进度压缩在不缩减范围的前提下，缩短工期快速跟进赶工不改变逻辑改变逻辑针对关键路径针对软逻辑增加直接成本造成返工增加风险小钱办大事（加人加班）：以最小的成本，最大限度地压缩进度上阵父子兵：把顺序执行的活动或者阶段，并行执行02项目沟通管理：沟通技术沟通方式适用场景怎么应对呢？需立即解决的问题，选择口头沟通问题重要，口头沟通之后再进行书面确认批评或解决冲突，非正式口头沟通不起作用或解决不了，用正式书面沟通正式书面复杂、正式、报告、会议记录、简报正式口头正式口头汇报、陈述、演讲非正式口头会议、谈话、即兴讨论非正式书面备忘录、意向书、电子邮件、笔记PM有75~90%时间用于沟通，非语言沟通占50%以上推式沟通拉式沟通交互式沟通沟通方法信件、报告特定接收方信息量很大或受众较多多向信息交换信息系统、知识库会谈、会议外部风险组织风险项目管理风险技术、质量或绩效风险04030201新技术、复杂技术、不切实际的绩效目标……时间、资源配置不合理；项目计划质量欠佳……成本、时间与范围目标内部相互矛盾；各项目的优先级；资金不足；资源冲突……法律、法规、环境的变化；劳资关系；国家风险……02风险管理：风险识别&分类不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力，应采取拯灾行动，但不是风险管理。风险优先级排序风险的紧急程度哪些风险需定量分析客观分析和评价潜在重大影响的风险具体哪些风险最严重项目应急储备项目成功概率多高用专家判断来确定必要性和有效性1定性分析2定量分析02风险管理：风险定性&定量分析02风险管理：风险应对策略积极风险消极风险重点提醒理解策略策略理解重点提醒增加最有能力资源用全新和改进技术确保出现开拓规避彻底消除改变计划彻底消除风险增加资源概率影响提供减轻概率影响更多实验、冗余设置、简单流程合作伙伴有福同享分享转移有难同当保险、供应商财务风险最有效乐于接受归入观察清单掉馅饼接受接受被动主动不管或应急储备不改变计划归入观察清单02质量管理：质量三大过程质量规划质量保证质量控制质量要求和/

或标准Howtodo!审计质量要求和控制测量结果确保采用合理的质量标准合理的操作性定义强调质量改善提高信心降低质量成本质量保证或项目团队具体工作成果是否符合相关质量标准质量控制部门02质量管理：七大基本质量工具核查表七大基本质量工具控制图散点图鱼骨图帕累托图流程图直方图收集数据分析、预测数据收集缺陷数据为帕累托提供数据20/80重点原则累计频率和次数集中趋势分散程度统计分布无时间轴频率或次数轴7点原则规格线控制线横轴时间问题找根本原因SIPOC五要素正相关负相关零相关对角线回归线02人力资源管理：冲突处理合作/解决问题心服口服，解决问题综合考虑不同的观点，引导各方达成共识和承诺策略妥协缓解缓和包容撤退回避强迫