【Z酒店绩效考核存在的问题及优化建议分析6400字（论文）】

Z酒店绩效考核存在的问题及完善对策研究摘要：企业绩效考核体系的设计与构成是衡量企业管理水平的一个重要指标：设计一个合理、高效的绩效考核体系，可以改善管理，提高企业效率，提高员工的积极性。目前，我国企业开始重视绩效考核，但在实际工作中还存在一些不足。Z酒店在绩效考核方面存在一定的不足，本文将以Z酒店为研究对象，分析目前Z酒店绩效考核的现状，发现Z酒店绩效存在酒店战略目标与现行绩效管理脱节、绩效管理过程设计与权重设计缺乏合理性、绩效考核未引起员工的重视、绩效考核指标缺乏基层调研等问题，并基于上述问题提出了改进措施，以确保绩效评估的有效性。通过建立良好的绩效考核体系，希望能为Z酒店带来管理和效率的提升。关键词：绩效指标；酒店；绩效考核目录TOC\o"1-3"\h\u129271绪论 绪论中国加入WTO以后，中国市场便向全球开放，中国旅游业实现了国际化发展，同时也推动了我国酒店业正走向国际市场。很多城市都迎来了新的机遇与挑战。因此，旅游业既吸引着国内消费者，也使国外的消费者对旅游产生了浓厚兴趣。从而，使Z酒店业随着旅游业的快速发展而走向高峰[1]。人们对酒店的需求不仅仅满足于普通简单的住宿，除了硬件设施完善，人们追求酒店更精细化的服务。在这种情况下，酒店行业既面临机遇又负有挑战，在这场服务比拼赛中，酒店的管理水平成为提高自身竞争力的决定因素。如何在人工成本严格管控下，优化现有激励政策，充分调动员工的积极性，不断提升员工服务水平与工作效率，近而提高企业竞争力和管理水平，是Z酒店在人力资源管理方面亟待研究的重要课题。但在中国酒店业的实际工作中，更注重的是服务水平，劳动效率低，工人多懒惰。精神就业管理中的高绩效是评估员工绩效和绩效差的一个问题。严重影响酒店发展和竞争力。同时，酒店业是劳动密集型行业，保证了酒店的生存和发展能力，人才也是酒店竞争的关键因素。因此，人力资源管理已成为人力资源管理的主要内容管理层。所以如何激励人才管理的能力，调动他们的积极性，是公司公认的科学有效的现代管理方法之一，已经被公司的高层管理人员普遍认可并且重视起来。绩效考核体系的设计和配置是衡量酒店质量的重要指标从管理层。设计一套易于实施的绩效考核体系，以提高员工的工作积极性，从而提高管理水平，增加酒店收入。2Z酒店及其绩效考核现状分析2.1Z酒店基本情况与组织结构2.1.1Z酒店基本情况Z酒店占地面积3000平方米，拥有牡丹楼、金桂楼、玉兰楼3栋客房楼，两百余间宽敞精致豪华典雅的客房。房间内设施完备，均配有舒适的床上用品，以及干湿分离的浴缸和独立的淋浴间。有室内游泳池、健身中心、班车服务、雨伞租赁服务等，几乎可以满足顾客所有需求。Z酒店的功能十分齐全，Z酒店在旺季房价主要集中在208元至888元的价格区间，而在淡季时节，房价一般集中在189元至688元区间。Z酒店集团以热情、敬业、实践和坚持的服务理念，为顾客提供更多的优质服务，使顾客获得满意惊喜的服务，从战略上提升服务质量。2.1.2Z酒店的组织结构Z酒店的组织结构为直线制，从上至下的五个层级：总经理、驻店经理、各部门总监、各部门经理、以及每个部门主管和一线员工。Z酒店组织结构图如下，如图2-1所示HR总监HR总监人事行政经理员工保障部驻店经理总经理餐饮总监中餐厅西餐厅房务总监餐饮总监中餐厅西餐厅房务总监前厅部前台总机礼宾预定客房部客房经理客房主管洗衣房财务经理采购部财务总监销售总监销售经理图2-1Z酒店组织结构图2.2Z酒店现阶段绩效考核状况2.2.1Z酒店现行绩效考核目前，Z酒店的绩效考核主要以部门经理填写的KPI日报，通过邮箱发送给总经理审查的企业级KPI绩效考核方式为主，部门级和员工级的绩效考核还不够完善。以2020年5月第三周KPI周报为例，具体KPI绩效考核内容如下。如表23-1、表2-2。表2-1Z酒店5月第一周KPI报表项目指标实际差异完成率出租率64.98%72.00%7.02%110.8%平均房价488588100120.49%RevPAR404.5653.8149.3116.51%本周营收20000025105851058GOP率55.06%23.8%-31.26%GOP额208.2552.46-155.79水费（间、天）15.710.65.1能源（间、天）20.315.15.2客用品费（间、天）18.515.82.7洗涤费（间、天）26.522.24.3维也纳Z酒店KPI周报包含11项关键绩效指标和客源关系，内容较为复杂。以上内容为Z酒店现行KPI绩效考核内容，能够看出其具有一定的实用性。Z酒店的绩效考核的实施，主要通过邮件发送KPI报表。现行的绩效考核实施状况还比较规范，但是现行的绩效考核仅仅能反映出各部门的基本营运状况，属于企业级的KPI绩效考核指标，可见未建立部门级和员工级的KPI绩效考核指标。不能对员工进行具体的赏罚，报表的许多内容过于依赖客房的出租率等信息，导致报表对考核的作用率过低。由于尚未建立出完善的部门级和员工级的KPI绩效考核办法，酒店的较大型人物只能通过部门例会传达给员工。员工的个人考核没有具体可以参考的绩效考核内容和绩效考核形式[2]。表2-2Z酒店5月份客源比例客源比例第一周第二周第三周第五周家宾35.40%31.50%25.80%19.50%协议21.90%19.60%15.60%18.70%上门4.20%3.40%4.20%4.10%中介3.40%2.90%3.50%1.90%会议0.00%0.00%0.00%0.00%旅游团队0.00%0.00%0.00%0.00%休闲6.10%6.50%7.50%7.30%长住0.00%0.00%0.00%0.00%其他2.10%2.70%1.20%0.90%2.2.2Z酒店绩效考核的实施状况Z酒店在KPI周报中进行绩效考核。评价时间为星期一至星期日，每月的第一天为每月的第一周，每月为统计自然月的一个单位。每周一通过电子邮件向地区总监报告KPI周报，地区经理检查周报并将其复制给地区助理。公司的KPI绩效考核结果可以从两个角度看。一是KPI周报能直接反映每家门店的经营状况；二是各门店的考核由主管监督。由于考核、薪酬、处罚等方法相对原始，城市管理者仅凭意见分配年终奖，审核效率低下，导致员工绩效出现差异[3]。Z酒店现行的绩效考核体系中缺少部门的绩效考核指标和员工的绩效考核指标。部门只是起到纽带作用，没有实际的考核指标，造成管理执行力不强，一些政策落实会遇到“中层堵”。员工个人进行的是粗放式的考核方式，只是简单的对近期的工作完成情况进行主观的评价，没有对工作任务进行定性与定量的描述，没有根据岗位职责进行系统考核。3Z酒店绩效考核存在的问题3.1酒店战略目标与现行绩效管理脱节Z酒店战略目标未体现在现行的绩效管理指标中，两者关联度较低，不利于酒店发展战略的实施。酒店的绩效考核目标及相关指标来源于各部门，经公司审核批准后，各部门签署相应的责任书，看似指标形成采用了至下而上、至上而下的过程与形式，但是公司缺乏对部门形成考核目标的指导与培训，未将酒店的发展战略分解至年度考核目标中，每年的绩效考核指标无法对酒店的发展战略形成正向支撑。各部门所制定的目标仅仅站在本部门的角度，缺乏大局观与全局观，角度和高度有一定的局限性[4]。同时，酒店的高层管理在审核各部门的绩效目标时，只是考虑能否实现，较去年有没有进行，而没将整体战略目标分解至各部门，最终导致酒店的发展战略与现行的绩效管理脱节，未起到正向支撑的作用。3.2绩效管理过程设计与权重设计缺乏合理性3.2.1财务指标被过于重视Z酒店的绩效管理体系从某种层面上讲已较为完善，但在实施的过程中，酒店管理层更加注重财务指标，以利益赚取为中心，以利润的获取作为绩效奖励的衡量，忽略了服务质量、顾客满意率等有利于酒店长远发展的指标[5]。当然更不会重视对员工的培训、提升员工的幸福感与归属感，导致员工对工作的满意度较低，缺乏人文关怀，长久下去不利于酒店的发展与战略目标的实现。酒店作为服务行业，服务质量是酒店生存与发展的生命线，较高的服务质量来源于员工的学习与成长、来源于对员工的正向激励、来源于员工正确的职业发展观。在三公消费限制的今天，在酒店的客源明显减少的情况下，高星级酒店的竞争异常激烈，突显出非财务指标作为酒店的长期效益越来越重要[6]。3.2.2权重设计缺乏合理性Z酒店的绩效指标权重设置过于主观化，不同层次、不同岗位的员工未根据员工的工作性质、工作责任来进行科学的设置权重。在绩效考核指标中缺少可量化的指标，造成不易操作，人为主观评判因素较大，绩效考核结果失去客观性。如在考核职责完成情况时，设计的考核指标如下：业务知识、工作数量和质量、主动性和判断力、行为规范、沟通交流、适应能力、出勤率等几个方面[7]。在考核服务行为时，设计的考核指标为：礼仪规范、表达尊重认同、协力成就事业等。上述指标设计的较为笼统，且有很大的主观决定性，不同的考评者在考评过程中可能出于自己的喜好进行主观评价，当考核结果让员工失望时，他们会认为考评者是想克扣他们的绩效工资，当然也会让员工失去工作的积极性与主动性，绩效考核不仅不能发挥其激励作用，只流于形式，长久发展下去会导致人员流失加大，形成做好做坏一个样，影响整个酒店的经济效益与战略目标的实现。3.3绩效考核未引起员工的重视Z酒店大部分员工认为在酒店无法实现个人的职业发展，酒店管理层实施的绩效考核只是为了追求经济利益，未考虑员工的个人发展和员工培养，员工未感到幸福感与归属感，对目前所实施的绩效考核无认同感，表现出对考核结果不关心，持无所谓的态度，因此也不会根据前期的考核结果对自己后期的工作有所改进或加强。通过调查发现，Z酒店高管认为绩效管理工作不仅浪费精力，对员工还没有起到激励作用，同时他们认为正常工作已经很忙了，没有时间和必要再与下属进行沟通与交流，对考核指标也缺乏解读与要求，更没有针对指标的完成进行培训，只是简单的将考核指标进行传达，当考核结果形成后没有进行后续改进的措施与监督。从某种角度来说，管理层还没有意识到绩效管理在酒店运营、提升质量、提高效益及战略目标实现中起的作用[8]。3.4绩效考核指标缺乏基层调研Z酒店是一个劳动密集型行业，大多数员工都有大学学历，在职业理想和自尊方面有着更高的目标。因此，酒店在进行员工职业生涯规划时，不仅要考虑员工的职业发展战略，而且要考虑员工的个人绩效。目前，Z酒店的员工绩效考核体系是由行政人员设计的，接受过专业的业务培训，并将酒店发展规划和经营理念与绩效指标设计相结合，但在绩效管理的实施过程中，绩效考核指标的解释仅依据员工手册或答疑人进行咨询，在绩效考核体系指标的设计上缺乏不同部门员工的参与。这种缺乏员工直接参与的绩效管理指标规划显然不成比例。很容易让员工认识到绩效管理体系。整个体系和考核指标的设计缺乏根本的实用性，使得部分员工对绩效管理持反对态度，不利于绩效管理的实施[9]。4Z酒店新绩效考核的改进措施4.1统一长期目标与短期目标绩效考核的内容在一定程度上是对酒店发展战略的分解，在绩效考核体系中造成了酒店长期目标和短期目标的冲突，造成了管理者与一线员工的困惑。酒店的长期目标是摆脱酒店的发展战略，所有酒店部门都必须顺应酒店的发展趋势。Z酒店的长远目标是不断提高服务质量，成为五星级服务酒店。因此，酒店各部门应满足酒店的长期目标，提高服务集中度和顾客满意度。酒店的短期目标取决于市场状况和竞争形式。短期目标应具有灵活性、有效性和短期效率的特点。在制定短期目标时，鼓励员工在考虑外部因素的同时，改变和尝试日常工作，最终实现长期目标和短期目标的统一，减少绩效考核的差异和困难，绩效考核更加有效，绩效考核体系更加有效。4.2制定合理的薪酬激励制度Z酒店工资激励制度是作为一种灵活的加薪方式而建立的，通常以基本工资为基础，以提高员工的积极性，减少酒店的人员流动。一个高度灵活的薪酬激励制度激励积极性很高，工资与业绩挂钩，创造盈余并不容易[10]。所以最终形成的Z酒店的薪酬公式为：总薪酬=基本工资+加班工资+绩效工资+福利津贴其中绩效工资计算方法如下：绩效评分标准分为A、B、C、D、E五个等级，A类工资按考核工资95%-100%计发，B级按考核工资80%-90%发放，C级按70%-79%发放领取不到50%的入息课税工资（表4-2）。各级绩效工资总额由人力资源总监确定，绩效工资由各级员工绩效考核评分×绩效工资总额×各级对应系数。表4-2各级别工资对应乘数级别对应系数A95-100%B80-90%C70-79%D60-69%E≤50%4.3完善员工培训机制工作人员培训对于新的考绩制度的运作至关重要。新入职员工在培训期间可以对绩效考核形成良好的认识，将绩效考核的理念融入到日常工作中，更好地了解绩效考核的内容和重要性。对已入职员工的综合培训将有助于促进绩效考核体系的普及。员工培训应注重三个方面：（1）增强公众意识，营造良好的绩效考核环境通过培训，宣传绩效考核工作的必要性和重要性，提高员工参与绩效考核的意识，增强员工对绩效考核的理解，提高对部门绩效的认识，努力吸引管理者对员工的关注。与员工的支持与合作。一般来说，在温暖舒适的环境中推行绩效考核制度，可以减少员工对绩效考核的抵触情绪。（2）使用绩效评估案例培训绩效评估培训应使用具体的绩效评估案例。在具体的绩效考核案例中有更立体的画面，可以加深员工对绩效管理体系的理解和认识，提高员工整体的绩效管理意识，减少引入绩效考核体系的难度，有效推进绩效考核体系建设。（3）培养员工主人翁意识利用企业的培训来培养主人翁意识，告诉他们是酒店的一部分。所有权知识有助于改善员工的心理状态，避免考核现象的发生，有效地实现绩效考核体系的实用性。4.4提高员工工作满意度绩效考核体系的一个重要指标是提高员工满意度。员工满意度越高，绩效考核体系的实施和运行就越有效。员工满意度与绩效考核体系相辅相成、相互促进、相互促进。工作满意度调查表的内容不仅要包括员工对当前工作的满意度，还要包括员工对绩效考核内容的满意度。问卷调查主要从工作内容、绩效考核内容、薪酬制度、管理班次五个方面进行。当管理者发现某个特定的内容越来越不满意时，应该去思索改进的途径。在正常情况下，登记的调查问卷可以更好地针对改进工作。但是，当员工对现有的绩效考核体系有更高的评价时，可以采用匿名问卷。匿名问卷不仅可以保护员工，而且可以表达员工的真实想法，提高问卷的实用性[11]。5结论5.1研究结论绩效考核体系在企业绩效管理和现代管理中发挥着重要作用：随着经济的发展，企业将继续重视绩效考核。绩效管理与现代公司治理具有重要意义：本文采用KPI关键指标法设计Z酒店绩效考核体系。由于我的理论水平有限，我无法理解所有关于绩效评价的理论数据和数据收集的局限性，本研究的研究还存在不足之处。笔者希望通过对Z酒店KPI和BSC联合绩效考核体系的改造，能够解决Z酒店绩效管