会计学-浅谈我国中小企业内部控制-以深圳道尔顿电子材料有限公司为例

TalkingabouttheInternalControlofSmallandMedium-sizedEnterprisesinChina——TakingShenzhenDaltonElectronicMaterialCo.,LtdasanExampleAbstract：Withthedevelopmentofeconomy,thecompetitionamongenterprisesisbecomingmoreandmorefierce.Thestatusandroleofsmallandmedium-sizedenterprisesinallstagesofChina'seconomicdevelopmentarebeyonddoubt.However,inthefaceofchangesintheeconomicsituationathomeandabroad,alargepartofChina'ssmallandmedium-sizedenterprisesareunabletoadapttothesituationandarestrugglingtoruntheirenterprises,buteventuallytheyfail.Internalcontrolasamajorpartofenterprisemanagementhasnotbeenpaidattentionto,mostoftheinternalcontrolofsmallandmedium-sizedenterpriseshavelargeorsmallproblems.Basedonreadingthepreviousliterature,thispaper,combinedwiththeirownunderstandingandresearch,firstsummarizestheinternalcontrolofsmallandmedium-sizedenterprises,andputsforwardthecommonproblemsintheinternalcontrolofsmallandmedium-sizedenterprises,andputsforwardcorrespondingcountermeasurestoanalyze.ThisarticlealsotakesShenzhenDaltonElectronicMaterialsCo.,Ltd.asananalysiscase.TheproblemsexistinginthedevelopmentofDaltonCompanytoacertainstagearegraduallyexposed,andtheyarenotdiscoveredattheprimarystageofdevelopment.Theunscientificpersonnelmanagement,lowenthusiasmofemployees,andpoorcommunicationchannelsofinformationintheenterpriseaffectdecisionmakerstomakejudgments.Lackofeffectiveinternalcontrolsystem,weakinternalcontrolmanagementcapability,imperfectsystemandlowefficiencyofinternalcontrolimplementationhaveallbecomeimportantfactorshinderingthedevelopmentofDaltonCompany.ByanalyzingtheproblemsexistinginDaltonCompany'sinternalcontrolandprovidingperfectmeasuresfromtheaspectsofenterprisecultureandpersonnelmanagement,IhopeDaltonCompanycanbetakenasanexampletoenlightenothersmallandmedium-sizedenterprises,strengthentheinternalcontrolmanagementofenterprisesandrealizethelong-termdevelopmentofenterprises.Keywords:smallandmedium-sizedenterprises,internalcontrol，controlactivities目录TOC\o"1-3"\h\u17432第1章绪论 191811.1研究背景和意义 1280051.1.1研究背景 158771.1.2研究意义 114721.2国内外文献综述 2156431.2.1国外文献综述 2310441.2.2国内文献综述 255791.3课题研究方法和内容 397631.3.1课题研究方法 3308561.3.2课题研究内容 36015第2章我国中小企业内部控制现状 4222272.1中小企业的界定 4266552.2中小企业内部控制的主要内容 468042.3中小企业内部控制现状 550142.3.1普遍内部控制管理意识不高 5279332.3.2内部控制管理缺乏科学性 5291432.3.3不重视风险应对 5212282.3.4信息传递单向，沟通不畅 514420第3章我国中小企业内部控制存在的问题研究 7109673.1中小企业管理者内部控制和管理体系不完善 7299683.2中小企业管理者缺乏内部控制管理意识 7213233.3中小企业内部控制组织结构不完善 7233793.4会计控制意识相对薄弱，普遍缺乏内部审计 837763.5风险意识不足 814043第4章解决我国中小企业内部控制问题的对策 9185794.1建立健全企业内部控制管理制度 9168344.2提高管理者内部控制意识 996964.3建立企业组织架构内部控制系统 9149654.4规范会计内部控制体系 10271644.5加强企业内部审计职能 1016998第5章深圳道尔顿电子材料有限公司内部控制存在的问题及对策分析 12136875.1公司简介 1249715.2企业内部控制存在的问题 1249405.2.1内部控制方面 12186555.2.2风险评估和防范 14166915.2.3控制活动方面 1489615.2.4信息沟通系统方面 1570165.2.5内部监督方面 1577255.3解决内部控制存在问题的对策 15168055.3.1加强内部控制环境的建设 15176215.3.2重视风险评估和防范 17244895.3.3针对控制活动进行完善设计 1767705.3.4完善信息沟通系统 1879265.3.5加强内部监督 1811968第6章结语 1913203参考文献 209209致谢 21PAGE21第1章绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景我国中小企业的管理逐步融入国际先进的管理理念进而得到了不断的完善和提高。中小企业规模大小是有限的。随着经济的发展以及近年来国家对中小企业利好政策的出台，中小企业数量与日俱增，如何在竞争激烈的市场中存活发展壮大，更重要的是取决于通过内部控制从管理中获得的利益。但我国中小企业对内部控制的建立和实施认识薄弱。企业管理对企业的持续健康发展有着深远的影响，许多企业因为财务、人员等方面的管理不当，导致资金人才流失，管理者凭主观经验管理企业，忽视现实发展等客观因素，导致企业生命周期短，企业成长困难，内部管理意识不足，管理方式不当。1.1.2研究意义从最早西方国家提出内部控制理论开始，内部控制对于一个企业的意义慢慢被深入研究。我国曾提出内部控制理论落实措施，但大都是对大型企业而言，对中小企业没有过多的限制和要求。相关文献对内部控制的论述大多都是针对总体而言，具体落实到某个企业的调查文献较少。通过总体概述我国中小企业内部控制的现状及存在的问题，针对问题分析其解决的相应对策，由总体具体到一个企业，更能直观的看出其中的关联性和突出进行内部控制的必要性。由于我国中小企业数量众多，通过对一个案例具体分析，也能给情况类似的企业提供参考，中小企业管理效率的高低不仅直接影响自身企业的发展，还宏观地影响到整个市场经济，企业可以分析自身存在的具体问题，制定改进措施，使一个完整科学的内部控制体系帮企业走得更远。1.2国内外文献综述1.2.1国外文献综述国外内部控制理论的发展始于20世纪40年代。经过几十年的发展，内部控制理论已经逐渐成熟。SarahE.McVay通过对一个实施内部控制但是效果并不理想的企业进行研究内部控制质量与管理指导的准确性之间的关系，发现内部控制质量对内部管理报告以及基于这些数字的决策有着重大的经济影响。LauraF.Spira,MichaelPage使用风险的社会学观点及其概念化来探讨特恩布尔指南中对内部控制本质的新定义：明确将内部控制与风险管理保持一致，得出公司治理报告通过提供风险分配和风险管理机会，进而影响内部控制。BarbaraR.Farrell根据萨班斯-奥克斯利法案中404节所提及的公司内部控制评估必须被外部审计师报告并向管理者证明，内部控制的缺陷需在报告中被披露出来，他通过研究证明了报告企业中内部控制的缺陷被报告给管理层的比没有报告给管理层的有产生更多的正面和绝对的利润。1.2.2国内文献综述我国在20世纪80年代以后开始关注内部控制理论的研究以及其在企业中的应用。我国早时对内部控制的研究相对集中在内部控制框架、相关信息的披露和审核、相关法律法规的建设等方面，而后内部控制存在企业中的位置也慢慢从会计审计上的研究深入为渗透在企业治理方面的研究。邱奇彦认为内部控制在企业机制取代市场机制之后，交易成本问题被解决然后代理问题又成为关键时应运而生。在内部控制的不同阶段产生的管理方法实际上都是为了解决代理成本问题。代理成本的降低是以更高形式的内部控制成本的增加为代价的。内部控制规范实际上是企业长期无意识进化和选择的结果，是组织机制不断更替的结果。每次更换都意味着节约成本。陈丽蓉，周曙光认为内部控制是由点到线再由线到面紧密联系起来的，是公司治理的重要部分。控制点是起点，控制线是基础，控制面是关键，信息流通作为重要手段存在于内部控制这个动态过程中，内部控制应受到管理层的重视并把它作为一种重要的管理工具。杨泳怡、王玉蓉认为内部控制应该从表面深入实际，具体到企业进行实际研究，将内部控制严格落实到企业的战略层面的同时也在日常运营活动中体现，两者相结合才能最大程度地保证内部控制实施的效率，层面由小及大，保证企业的稳定健康发展。1.3课题研究方法和内容1.3.1课题研究方法文献分析法。通过阅读国内外大量的优秀文献，了解内部控制制度在国内外的发展情况，对相关文献进行归纳和整理之后，进一步加深对内控制度理论的理解，理论成为本文研究的依据。在总结各方面信息之后，对本文进行研究，结合自己的理解。（2）案例分析法。本论文将深圳道尔顿电子材料有限公司作为研究案例，采用多种方法进行研究收集。在调查了必要的信息和企业内部控制后，详细分析了公司内部控制存在的问题，并针对问题提出改进建议。1.3.2课题研究内容第一章为绪论，主要介绍本文的研究背景、研究意义、国内外文献综述、并简要总结了研究方法和内容。第二章对我国中小企业内部控制现状进行简述。第三章从内部控制建设和管理体系、内部控制管理意识、会计制度内部控制、、风险意识等几个方面，提出我国中小企业内部控制存在的问题。第四章根据存在的问题，对中小企业内部控制提出完善对策，包括建立健全内部控制制度、提高管理者内部控制意识、加强会计内部控制等方面。第五章对深圳道尔顿电子材料有限公司进行公司简介，研究内部控制存在的问题，最后根据其内部控制存在的问题进行对策分析。第六章是总结，概括性地总结全文并指出研究过程中的不足之处。

我国中小企业内部控制现状2.1中小企业的界定各国和各地区中小企业的定义存在很大差距。我国对中小企业的分类主要根据企业的人员规模，销售额以及资产总额的大小，并根据行业间的不同特点，我国中小企业界定标准如下所示：2.2中小企业内部控制的主要内容企业内部控制旨在确保资产在管理期间的安全和完整。避免商业管理上的漏洞，维护公司的合法定期管理和发展。根据设置的组织、人员配置、岗位和公司特性进行全面管理。对关键业务运营和风险进行全面测试，根据组织的建立和权力分配相互制约原则，建立适应公司的规模和业务的制度。其目的是使企业的总收益最大化。公司内部控制是一种特殊的企业管理活动，内生于公司治理的需要，具有社会和技术两个属性。樊行健,肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究,2014(02):4-11+94.樊行健,肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究,2014(02):4-11+94.2.3中小企业内部控制现状2.3.1普遍内部控制管理意识不高我国中小企业以家族经营居多，其中白手起家，一路摸爬滚打成功创业的企业家更不在少数。然而这样的企业却明显缺乏科学系统的管理方式，管理者揽权的现象普遍，不注重内部控制。企业更多的把精力放在扩大企业规模，扩展业务方面，认为内部控制耗时耗力，大原则上不出错就没什么问题，哪怕建立了内部控制制度也难免只存在形式表面。2.3.2内部控制管理缺乏科学性一些中小企业建立了相应的内部控制制度，也了解了内部控制的重要性，但由于管理者缺乏相关的专业知识，不能根据企业自身情况建立最能适应企业发展脚步的内控制度，进而影响企业的决策、管理和企业的内部环境，缺少科学性的内控管理更有可能导致管理成本增大，进一步成为阻碍企业发展壮大的原因。2.3.3不重视风险应对中小企业的规模大小决定其企业性质，市场不断在变化，中小企业在风险应对方面缺少认识，不重视企业风险的评估和防范，中小企业不同于大型企业，在日常经营中更要注意哪些地方可能存在风险，否则或许可以轻易就被一次风险击败。是否有风险意识和风险应对能力对企业的发展有着很大影响。2.3.4信息传递单向，沟通不畅目前许多中小企业管理者受传统管理理念影响，忽略企业内外部的信息沟通，只做到从上至下传递信息，缺乏由下级反馈到管理层这一渠道，信息不能有效互通，员工只听命令办事，没有动力促使他们积极参与企业监督，管理者不能及时发现企业内部存在的问题。企业的视野也很有局限性，对外部信息不敏感，不能及时了解市场的变化情况，做出调整。

第3章我国中小企业内部控制存在的问题研究3.1中小企业管理者内部控制和管理体系不完善作为中国的中小企业的特点，大多数中小企业都是家族管理，经营权没有分离出来，它在所有者的手中。为了维护自己的权利，掌握公司的绝对控制权，大多数中小企业经营者不愿意建立内部控制。大多数这种类型的企业管理都夹杂着情感成分。在管理中有实用、快捷和灵活的方面，也有不提倡追责问题责任的不好影响。由于缺乏制度约束，出现问题的时候大都是睁一只眼闭一只眼，这都是因为企业人员家庭和朋友之间的关系，这在企业的管理上是一件大事，对于树立良好的企业管理形象并不容易，甚至因此降低企业管理水平。3.2中小企业管理者缺乏内部控制管理意识大多数管理人员缺乏适当的管理技能和培训，管理能力和人员素质较低，不可否认，这将导致本企业管理层不了解内部控制的重要性。而且中小企业的管理侧重于一人或多个人员，依靠管理者的主观意识通过个人经验控制和领导企业，权力集中在一个人身上的现象很常见，缺乏内部控制的约束。王秀芳,石俊香.中小企业内部控制建设研究[J].环渤海经济瞭望,2018(10):94.王秀芳,石俊香.中小企业内部控制建设研究[J].环渤海经济瞭望,2018(10):94.3.3中小企业内部控制组织结构不完善由于中国发展的历史，一些老旧的经营观念也刻在中小企业管理者脑中，管理思想仍停留只在受管理层指导的层面上，随着企业一步一步的发展也没有变化，认为企业是自我管理，自我优化，自我完善的一个独立公司，许多小企业公司结构的改善只是表面的，还没有脱离源头。比如设置参与决策，进行监督的岗位，但都仅仅是表面工作，管理权没有分散刘丹丹.我国中小企业绩效管理中存在的主要问题及应对策略[J].企业改革与管理,2018(21):94-95.刘丹丹.我国中小企业绩效管理中存在的主要问题及应对策略[J].企业改革与管理,2018(21):94-95.3.4会计控制意识相对薄弱，普遍缺乏内部审计财务部门是中小企业起到监督和核算的部门，在大部分中小企业中，该部门却只能发挥核算的作用，企业在业务活动中不受监督，缺少内部控制，没有真实反映企业的业务流程和管理经营中出现的问题，因为缺少正确的财务数据来提供相关信息。辛亚棣.浅析我国中小企业的财务风险管理策略[J].财经界(学术版),2018(20):85-86.管理者忽视财务部门的监督并且不会给财务部门相应的权力。造成这种情况的根本原因是缺乏会计内控机制以及管理人员缺乏会计内控方面的知识和经验，有些公司甚至根据其他公司的规则直接进行安置，而不管它们是否与自己公司情况相适应。对内部审计的不重视也很普遍，审计部门无法发挥适当作用，也得不到应有的注意和支持。辛亚棣.浅析我国中小企业的财务风险管理策略[J].财经界(学术版),2018(20):85-86.喻静.中小企业内部控制问题的研究[J].经济师,2018(05):276-277.3.5风险意识不足目标设定不合理。通常，企业在每个阶段都制定目标，以满足企业的发展需求，从而跟上企业的发展步伐。但是，许多中小企业在现实中花费很多时间来考虑一个只有眼前利益的项目，认为是一个大好机会，却忽略了企业的长远发展，对公司的长期目标没有合理的制定，缺乏长远眼光。难以识别风险，敏感度低。现实生活中，消费者对产品质量的要求越来越高，但中小型企业的产品质量很难达到预期要求，相应的也没有足够的能力解决这一问题，导致产品质量堪忧。还有一方面，为减少成本招用素质较低的员工，盲目扩张规模，管理者和普通员工都很难确定企业面临的风险，即使意识到问题，出于成本原因也不会考虑，使公司处于不利于公司长期发展的危险境地。

第4章解决我国中小企业内部控制问题的对策4.1建立健全企业内部控制管理制度建立内部控制机构，配备相应的内部控制人员，所有人员都必须经过培训，具有较强的内部控制意识。可以将他们独立成一个部门，如果企业有能力的话。提高员工的内部控制意识。内部控制要求渗透于企业各部门和业务环节并充分参与。企业应将内部控制融入企业文化，内部控制的重要性应被员工所认知，增强他们的意识，鼓励他们学习内部控制的相关知识，营造浓厚的企业文化氛围，让员工在不知不觉中形成内部控制意识。加强内部监督。企业内部控制制度的实施离不开内部监督。有效的内部监督有助于不断发现实施过程中的问题，提高内部控制的效率，有助于进一步完善内部控制。因此，企业管理者应更加重视内部控制制度的重要性，以此及时发现存在的问题并及时进行调整，在平时加强对企业内部控制的监督和评价，4.2提高管理者内部控制意识（1）管理层的态度对企业内部控制体系的建设影响很大，管理层是否对内部控制制度持积极态度，将直接影响内部控制制度的顺利构建和实施。（2）将企业所有权与监督权分离使企业不能仅仅依靠管理者的主观意识来控制和领导企业。建立反馈机制，员工可以反映工作中发现的问题，及时、真实、有效地与上级沟通信息，建立不同于以往的正确、有效地沟通模式。刘敏.完善中小企业内部控制制度的思考[J].中国商论,2019(18):147-148.刘敏.完善中小企业内部控制制度的思考[J].中国商论,2019(18):147-148.4.3建立企业组织架构内部控制系统建立规范的企业组织机构。从企业的规模和管理结构出发，设置合理的机构部门，在企业中设置岗位和进行相关人员岗位的合理分配，充分考虑岗位之间的制衡原则，建立最符合企业特点的组织结构。在充分考虑业务范围的前提下，避免设立无用的岗位，做到“岗尽其用”，不要让其流于形式。企业的内部控制需要全员充分参与。董事会作为最高管理层负责建立和实施内部控制，董事会下设立审计委员会，负责监督和管理董事会的内部控制。监事会监督董事会的内部控制工作。高级管理层，即经理层，负责在较低级别执行内部控制。内部控制部门负责报告和协调各部门之间的有关内部控制工作和安排，并将执行工作的现状和进展情况反映于主管人员。4.4规范会计内部控制体系管理者多学习借鉴其他企业的经验，总结出一套最适合企业会计内部控制体系，持着积极向上的态度将它贯彻落实到企业中，带动管理人员学习相关内控知识。卢映岚.经济全球化背景下中小企业发展策略研究[J].纳税,2018,12(26):199.企业应将财务部门的监督作用应用到企业的管理之中，企业的资金就是企业的血液，资金的良好运转也为企业运营提供保障。企业应给予财务部门相应的权力，内控制度的实施离不开各方面的完善。施建峰.中小型企业内部控制现状的研究[J].现代经济信息,2018(21):25-26.建立完善的会计制度。会计人员有义务按照会计标准记录企业的相关经济活动，为企业提供会计资料，必须是真实可靠的。为确保会计专业素质和道德水平，作为中小企业的领导者应采取严肃严格的态度，要求持证上岗，并让员工不断充实自己。企业还可组织员工学习道德操守，进行定期培训，提高会计人员的综合素质。4.5加强企业内部审计职能内部审计监视组织内部控制的实施，并提供对监督结果的及时反馈，及时发现违规行为并给予相应处置，规范企业制度，帮助实现企业的目标。加强内部审计应基于两点：第一，巩固并强化内部审计在企业中的地位，准确理解公司内部审计可以起到的作用，积极进行内部审计。第二，确保内部审计的独立性。中小企业内部审计机构应避免双重管理，由具有相应权力的公司最高管理层直接管理，并直接单独向最高领导人报告审计情况。为确保审计的独立性，使管理者能够更直接有效地了解公司情况，还应充分发挥其监督作用，提高数据质量，并能更直观地向上级反馈。

第5章深圳道尔顿电子材料有限公司内部控制存在的问题及对策分析5.1公司简介深圳市道尔顿电子材料有限公司在2011年正式成立，道尔顿的主要业务是研发LCD和CTP专用电子材料，并进行生产和销售。目前公司拥有员工90余名。道尔顿目前所大批量生产的应用于显示屏上的液晶取向剂等产品具有与国际水平相当的技术和质量，满足其同类电子产品材料的不同性能要求，其产品在市场上占有一定的地位，市场前景好，多家显示领域企业将道尔顿作为其首先考虑的商家，足见其发展实力。道尔顿响应国家号召，多年来坚持不断创新研发，不断开拓领域，注重建设研发。5.2企业内部控制存在的问题随着电子行业的进一步扩大，对电子材料的需求也日益增长，道尔顿公司目前正处于成长期。但随着企业的发展，企业中存在的问题也慢慢被发现。内部控制不足导致道尔顿在人员、企业文化、信息与沟通等方面都存在着问题，在特定的实施过程中内部控制制度不适当不完善，企业的实施力度也不足。关于道尔顿内部控制存在的问题主要有以下几点：5.2.1内部控制方面（1）组织结构形式化，岗位职责不明确。道尔顿公司的部门设置主要是技术部，销售部，研发部，工程项目部，财务部，人事部。总经理任务繁杂，各部门的事情都向总经理汇报，由总经理处理大小事由，分身乏术，没有多余的精力考虑公司的发展方向和细致处理公司的管理事项。部门之间缺乏统一协调性，人员之间凝聚力缺失，还缺乏相互制衡，工作效率被多种因素影响而不能提高，进一步影响企业的生产力，多种风险可能潜伏，对企业的发展很不利。其中，销售部门在进行业务销售时需要技术部门提供相关的技术答疑，但技术部门的人员却找借口逃避，因为工作量太大或者认为事情不属于他们自己的责任。未能向客户提供相关信息分析将导致客户不满，认为团队没有团结精神，从而树立不良形象，严重时将直接失去客户。道尔顿公司组织结构图（2）企业文化氛围不浓厚企业文化对一个企业来说是必不可少的，道尔顿公司没能营造一个良好而浓厚的企业文化氛围。道尔顿公司宣传栏里有对企业文化的定位，但是管理者没能把企业文化贯穿在公司的行为准则里，员工对企业文化的学习、理解和执行能力不容乐观。间接导致员工凝聚力不足，团队协作精神也被企业氛围影响，员工各司己职，只关注与自己利益相关的事情，价值观的差异使得同事之间疏远，矛盾激发等，长此以往员工感觉缺少归属感，无法与企业建立信任。（3）人员管理不到位完善的人力资源管理在给企业注入新活力的同时也保持着旧成员的积极性，配合公司更好的运转。首先，道尔顿公司领导日常事务的权力集中在一人，即总经理身上，忽略了员工参与企业管理的可行性和重要性。其次，道尔顿公司缺乏激励制度和相关的奖惩措施。在招聘人员时，也没有严格要求每个岗位的标准。例如，在招聘技术人员的时候，没有考核其相关专业知识及实际操作，招聘相关项目负责人和技术员工的标准是相同的，在原则上的失误导致后续许多问题的出现，岗位工作无法按时准确完成，影响工作效率，也打击员工信心。制度只是一种形式，没有深化。企业不重视员工的常规技能培训和企业文化学习。道尔顿公司会不定期地对员工进行职业技能和人员素养培训，但组织培训者并不重视，更多地认为只是单纯的去完成一项任务，员工也并不积极，具有很大的随意性，员工的技术水平和素养保持不变，得不到提高。随着企业的不断成长和发展，员工跟不上步伐，不能满足公司的发展要求。对员工的考核只是表面的，员工为应对考核而积累的工作成果不能真正反映员工的工作效率和学习成果。使得工作很杂，但不精确。平时，没有相应的激励制度来鼓励员工积极主动，认真对待工作。随着时间的推移，真正有才能、有实际知识的员工没有被留住，影响了企业的进一步发展。5.2.2风险评估和防范道尔顿公司对风险评估的重要性认识得不充分。进行风险评估是企业进行进一步决策的前提。道尔顿公司管理者没有意识到风险评估的重要性，没有全面综合公司考虑风险因素。体系内也缺乏科学的方法来进行风险评估和防范。在公司的日常经营中，没有适当的风险评估措施，根据人为猜测或是置之不理，在2018年开年时股市大涨，总经理也蠢蠢欲动，将一部分营运资金投入股市中，根据自己的猜测认为肯定能赚钱，没有进行风险分析也没有和管理层商量，后来股市大跌，资金运转不周，使企业各方面度受到影响并遭受损失，企业随时要面临各种风险的考验，处理不当就会使企业处于水深火热之中。5.2.3控制活动方面控制活动在企业内部从上而下地进行贯穿。道尔顿公司在控制活动方面存在问题：日常事务掌控权集中在总经理身上，相关生产材料的采购需要总经理授权并表明批准意见，但有时总经理碰上出差而生产材料又急用，直接口头应允采购人员进行采购或者总经理委托下级管理者予以授权审批，采购程序混乱，责任不清；总经理和较高管理层直接向会计人员报告相关发票和报销费用，但不说明费用的用途，会计人员只能单单进行数目上的登记，但不确切知道费用的明细，造成记账不严谨，信息不足，内部沟通不畅以及给相关部门带来困难。采购人员购买生产材料或设备，并立即投入生产。但是，由于尚未收到发票，会计人员没有记账，以及公司的迟收货物、对外投资资金、贷款和其他货款没有认真单独核算，导致会计信息失真。5.2.4信息沟通系统方面道尔顿公司缺少专门的信息系统来支持公司的信息传递和满足各部门之间的沟通需要与发展，没有规定采用公司特定的邮件系统，员工之间用来互相传递接受信息邮件的软件不同，带来信息传递效率不高，难以确保对方是否已收到信息等问题。同时信息传递过程不严谨，有时直接通过口头传递或者上级通知下级，再由其通知其他相关部门人员，没能保证信息传递的准确性，导致在同项工作中员工进度不一，降低了工作效率。5.2.5内部监督方面随着道尔顿公司的不断发展，企业规模、发展方向和整体结构也会有相对的变化，对人员管理、生产技术的要求也会越来越高。完善的内部监督制度将会在企业成长过程中不断地及时发现问题，但道尔顿公司并未制定内部监督制度和建立内部监督部门，一方面，管理者把更多的精力放在扩大规模，提高技术方面，另一方面也为了节约成本。公司所谓的内部监督也仅仅是上级对下级的直接领导和管理，完成工作更多的是靠员工的自觉性，工作上的错误甚至是不良行为不能被及时发现，不利于企业的发展。5.3解决内部控制存在问题的对策5.3.1加强内部控制环境的建设（1）改善企业组织架构企业拥有适合自己的组织架构是进行内部控制的前提。道尔顿公司没有合理组织架构，就会出现信息沟通不畅、岗位职责不清、管理效率低下、员工自律性不高等，工作中的问题得不到解决，互相推脱责任，企业的各项管理都难以进行。道尔顿可在总经理下级再设立两位副总经理分别分管企业的其他部门，部门的大小事务可由副总经理直接领导，再集中向总经理汇报，分摊总经理的工作。企业应从高层到低层，明确每个层级每个管理者和员工的职责，做到权责清晰，互相制衡，避免权力过度集中。另外，每个部门可根据需要增加副主管，副主管对部门主管负责，通过增加管理者层级释放中层管理者活力，让高级管理层把精力集中在公司决策方面，中层管理者负责企业的上传下达及维持秩序，形成从上而下的分级分工协作，形成一个关联性强、岗位职责清晰的组织架构，帮企业更好的进行内部控制。（2）重视企业文化的建设企业文化代表着企业的精神，企业文化实质上渗透在企业的管理活动中，优秀的企业文化是引领员工前进的精神力量。在平时培训中注重对员工企业文化的培训，促使员工自觉生成团队意识，如果所有员工都有一个共同的目标那么对于内部控制的效果会更明显。创建有企业特色的企业文化。对于一个新发展的企业，有必要学习成功企业的经验。会发现，成功的企业必须有优秀的企业文化支撑。道尔顿公司可结合多个企业，从他们的成就中学习，考虑企业自身与他们的不同之处，将会建立一个具有丰富内容和企业特色的企业文化。第二，管理者引导学习，注重对员工企业文化的培训。在一个团队中，领导者的作用至关重要。在企业这样一个大组织中，管理者更应起带头作用，创建带有企业特色的文化，自身不断学习不断深造，以身作则，并加强对员工的培训，可将企业文化培训穿插在定期的技术培训、职工职能素养培训中，引导员工主动学习企业文化，创造浓厚的文化氛围。道尔顿作为一个中小企业更加可以充分利用优势，利用座谈会、展览企业相关培训活动图片等传递给员工正面积极的文化力量。第三，在潜移默化中注入企业文化理念，为了提高团队凝聚力，同时坚持文化创新和发展的理念，企业文化的建设是一个不断继承和创新的过程，道尔顿公司应根据社会发展的需要不断创造新的文化，不断审视自己，在寻找企业发展方向的同时，充分发挥企业文化的引领作用。（3）进行规范化人员管理人才是电子行业发展的基本条件，技术人员技术水平决定了企业的发展能力。道尔顿公司应注重培养技术人才，意识到目前管理技术人才的能力不足，造成人才流失。想要利用好内部控制提高企业整体实力，任何注意到的细节都不能放过，从最基本的员工招聘、提拔、培训等，做好对人员的有效管理。①设置严格的招聘程序以适应企业发展所需的岗位设置和人才储备、关键岗位人员的招聘和选拔，应对他们的综合能力和个人素质进行考核。②建立激励机制，建立季度绩效考核，为优秀员工提供晋升机会，并建立相应的奖惩机制，鼓励员工充分发挥自身优势，给工作带来动力，避免人才流失，更好地利用人才。③公司应重视人员的相关培训，包括管理者和所有普通员工，培养管理者用新理念有实用性地进行管理。通过培训增加员工对企业内部控制的了解，提高内部控制意识，培养良好的整体内控素质，使内部控制执行力能得到有效提高。5.3.2重视风险评估和防范风险评估也是影响内部控制的关键因素之一。风险评估根据企业的各项经营活动和相关数据，进行分析是否面临风险，给决策者提供更有价值的参考意见。道尔顿公司应建立并完善风险评估机制，设置专门的部门，配备具有专业风险方面意识的人员，可以几个人为单位定期地进行相关活动的风险评估任务，对公司新合作的企业进行投资项目及对方财务状况的评估，对经常合作的企业也应定期进行风险评估，及时发现合作中可能存在的问题。管理者也应注意短期利益，用长远目光钓大鱼，为了短期利益而放弃长远目标是不可取的。企业还应加强培训管理者和员工的风险意识使之明白风险评估对内部控制的重要性，特别是管理者，认真对待企业中潜在的风险，为了避免企业突发重大风险影响运营应提前做好准备。5.3.3针对控制活动进行完善设计在授权审批方面，企业应明确规定各个岗位的职责以及权力范围，在职人员也应严格遵守相关规定，对自己的工作负责，不越权，也不把自己权力范围内的事情委托给别人。同时，企业可规定将日常普通的业务办理批准权限交给中层管理者，对于偶尔出现的紧急业务活动，企业高层管理者可根据企业日常工作性质以及业务范围的可能性允许采用特殊的批准方式，由管理者商量决定。在会计系统控制方面，企业应完善企业会计政策，将一系列业务活动登记与会计之间进行明确指示，核对银行对账单、银行存款的人应与日常登记账簿的人员分离，规范会计信息的报告流程。5.3.4完善信息沟通系统（1）完善信息传递系统。道尔顿公司可规定公司上下统一用一个邮件系统，相关事务和通知通过邮件系统统一发送，保证信息被直观且准确的传达，省去多级通知带来的不必要工作。随着公司的发展对公司内部信息管理要求也会越来越高，道尔顿公司可成立一个信息部门，采用专业的信息系统对企业重要信息就进行收集、分析、整理和进行记录，加强企业内外部信息的传递效率，进一步完善企业内部控制。梁真川.浅析我国中小企业管理工作现状及提升路径[J].中国集体经济,2019(12):28-29.（2）完善信息沟通系统。首先，保证从上至下和从下至上两个方面的沟通。从上至下，高层管理者应制定清楚严谨的公司制度以及内部控制的相关规定，使员工清楚自己所在岗位的职责，按照规章制度办事。从下至上，管理者要积极收集下级员工对工作的反馈意见，鼓励员工敢于提出问题，进而帮助他们解决问题。鼓励员工对发现的内部违规行为进行举报，这需要公司制定相应的保护和激励措施。其次，加强各部门之间的沟通，通过信息共享平台使部门之间信息互通互相，加强员工的整体观念意识，实现互相督促，加强内部控制。5.3.5加强内部监督通过设立内部审计部门来加强内部监督和内部审计，可将内部审计单独成立一个部门，及时地对公司的经济活动进行监督。主要事务是监督公司控制活动是否规范，监督内部控制是否能够被有效实施，一旦发现进行业务过程中或者管理中的漏洞，应及时向对内部审计直接负责的管理层报告。公司应定期对内部审计师进行培训同时指出企业内部各个部门应积极配合审计工作，内部审计部门应根据公司内部控制的实际情况充分发挥其作用，以确保能够对管理层提出内部控制的相关建议并促使管理层不断根据实际情况改进，进而打造良好的内部控制环境。

第6章结语在中国的经济市场中，中小型企业的地位正在不断提高，中小型企业应该意识到内部控制对企业管理的重要性，同时企业也应在不断摸索中寻求稳定健康的发展。但是我国大多数中小企业在管理方面仍存在很大问题，导致企业问题激增。在目前来看，企业管理者缺乏内部控制管理意识，独揽决策权，风险意识薄弱，相应地造