第七章 需求管理与生产计划

第七章需求管理与生产计划2

企业的基本职能是生产，要使企业能够可持续的发展，必须有一个有效的生产计划与控制系统（ManufacturingPlanningandControl，简称MRC）来对整个企业的生产活动进行计划和控制。它主要包括有效的管理物料流、充分利用人员和设备、快速响应顾客的需求等。[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法3

企业生产计划与控制系统[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法建立整个企业生产计划与控制的总体方向主要是确定详细的物料和能力计划企业的实际执行层4

需求管理是企业生产计划与控制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁。需求管理需完成以下工作：预测顾客需求、输入订单、进行产品决策与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通确定需求的各种来源：包括服务性零部件需求、内部需求、促销库存和其他渠道库存需求[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法5

什么是预测？预测是对未来可能发生的情况的预计和推测为什么要预测？尽可能准确地估计未来的需求，以配置适当的服务能力；当各部门基于相同的预测结果展开工作时，它们的步调是一致的，它们之间的活动是相互支持的。预测局限性？不可能是绝对准确的3.1概述[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法6

预测的种类根据预测内容的不同，分为科学预测、经济预测、技术预测、社会预测等；根据预测时间的长短不同，分为长期预测（5年或5年以上）、中期预测（一个季度以上两年以下）和短期预测（以日、周、旬、月为单位，一个季度以下）；根据主客观因素所起作用的不同，可分为定性预测和定量预测。3.1概述[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法7

需求预测是指针对一项产品或服务的预期需求（demand）所作的评估。需求预测可以提供公司三项策略上的应用：

决定公司是否应进入某个市场（market）。为在生产时程上所会出现的短期改变作规划，如劳动力以及原料需求。替生产设备的长期产能（capacity）需求做规划。如果显示没有足够的需求可以弥补市场进入的成本，则公司就应拒绝这个机会。3.1概述[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法8

预测的主要步骤1.选择预测目标：为什么要进行这项预测？想达到什么目的？预测的时间范围、地区范围、具体内容及准确性要求2.广泛收集资料：资料收集得越广泛、全面，预测的准确性就越高3.选择预测方法：定性预测还是定量预测？4.建立模型，进行计算5.评价结果，编写报告：对预测的初步结果作出检验、评价[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法9

德尔菲法（专家调查法）依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。优点：资料不全和不多的情况下使用缺点：专家的选择没有标准，结果缺乏可靠性、缺乏严格的科学分析。需坚持三条原则：匿名性和反馈性3.2定性预测方法[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法10

部门主管集体讨论法通常由高级决策人员召集销售、生产、采购、财务、研究与开发等各部门主管开会讨论。优点：简单易行、不需要准备和统计历史数据，汇集了各主管的经验和判断、不需要足够的历史资料缺点：预测结果缺乏科学性、与会人员间容易相互影响、无人对其正确性负责3.2定性预测方法[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法11

用户调查法通过一定的调查方式选择一部分或全部的潜在购买者，直接向他们了解未来某一时期（即预测期）购买商品的意向，并在此基础上对商品需求或销售作出预测的方法适用于对新产品或缺乏销售记载的产品的需求进行预测。优点：反映市场需求情况、有利于改进和完善产品缺点：很难获得顾客的通力合作、意向不代表购买、调查时需要较多的人力和时间。3.2定性预测方法[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法12

销售人员意见汇集法通常由各地区的销售人员根据其个人的判断或与地区有关部门（人士）交换意见并判断后做出预测。优点：增加销售人员的信心、取样较多时预测结果比较稳定。缺点：带有销售人员的主观偏见、容易受地区局部性的影响。3.2定性预测方法[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法13

时间序列的构成趋势成分、季节成分、周期成分、随机成分3.3定量预测方法[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法14

简单移动平均预测将来某一时期的平均预测值的一种方法。该方法按对过去若干历史数据求算术平均数，并把该数据作为以后时期的预测值。简单移动平均法可以表述为：其中：Ft——第t周期的预测值At-n——第t-n周期的实际值n——移动平均采用的周期数3.3定量预测方法—时间序列平滑模型[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法15

某电器逐月销售量如下表，取n=3和n=4，用简单移动平均进行预测。[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法16

移动平均法的优缺点优点：简单易行，容易掌握。缺点：只适用于短期预测，在大多数情况下只用于以月度或周为单位的近期预测。3.3定量预测方法—时间序列平滑模型[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法17

一次指数平滑法一种加权平均的计算方法，他的计算公式如下：其中：Ft—第t期的预测值Ft-1—第t-1期的预测值At-1—第t-1期的实际值α—平滑系数，表示赋予实际数据的权重3.3定量预测方法—时间序列平滑模型[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法18

某公司月销售记录如下表，取α=0.4，用一次指数平滑法进行预测。[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法19

4.1生产计划的层次及特征[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法20

[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法4.1生产计划的层次及特征21

生产运作计划的制定程序：4.1生产计划的层次及特征[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法22

生产计划的指标体系生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。1、品种指标企业在计划期内规定生产的产品品种数。是编制生产计划的首要问题。2、产量指标企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的数量。4.1生产计划的层次及特征[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法23

生产计划的指标体系3、质量指标指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指标如一等品率、合格品率、废品率等。4、产品产值指标用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值、净产值。5、出产期指标为了保证按期交货确定的产品出产期限。4.1生产计划的层次及特征[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法24

确定目标：根据上期计划执行的结果进行确定评估当前条件：能清楚现状与目标有多大差距预测未来的环境与条件：根据国内外各种政治因素和经济因素等综合作用的结果，预测未来确定计划方案：按一定标准，选择一个计划方案实施计划，评价结果：检查目标是否达到4.2制定生产计划的一般步骤[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法25

滚动计划法是一种编制计划的新方法，是在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。滚动计划法的特点：计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。计划在执行一段后，对以后各期计划适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。4.3滚动计划法[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法26

4.3滚动计划法作用：1、使计划的严肃性和应变性都得到保证。2、提高了计划的连续性。27

生产能力是指企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织下所能生产一定种类产品的最大数量。流程式生产：生产品种单一，生产能力是准确而清晰的概念。加工装配式生产：生产能力是模糊的概念。大批生产、品种较少时，代表产品数表示生产能力中小批生产、品种较多时，产品的结构、工艺、劳动量相差很大，难以确定代表产品，可采用假定产品表示生产能力4.4生产能力的核算[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法28

代表产品代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。其中：tpj—假定产品在j机床加工的台时定额N—各种产品年产量之和

ni—具体产品的年计划产量

tij—i产品在j机床加工的单位产品台时定额4.4生产能力的核算[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法29

例：以产品C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量：A：50×20/40=25B：100×30/40=75D：25×80/40=504.4生产能力的核算[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法30

例：计算假定产品产量。tpj=(50×20+100×30+125×40+25×80)/300

=36.67A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=554.4生产能力的核算[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法31

编制生产计划，不仅要确定全年的产量任务，而且要将全年生产任务具体安排到每个月，这就是确定产品出产进度计划。我们只讨论备货型（MTS）企业和订货型（MTO）企业的生产计划制定方法。对MTS企业而言，主要内容包括品种与产量的确定、产品出产计划的编制。对MTO企业而言，主要介绍接收订货决策、品种、价格与交货期的确定等内容。5.1概论[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法32

品种的确定对于大量大批生产，品种数很少，所生产的产品品种一般是市场需求量很大的产品，一般没有品种选择问题。对于多品种中批量生产，则有品种选择的问题。确定生产什么品种是十分重要的，要生产有利于实现企业经营目标的产品。优选采用收入利润顺序法。5.2MTS企业生产计划的制定[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法33

34

产量的确定涉及人力、设备、材料、资金等多方面因素的制约，可采用线性规划方法，是利润最大。设有n种产品，m种资源约束其中：Z—企业利润

ri—产品i的单价

ci—产品i的单位可变成本xi—产品i的产量5.2MTS企业生产计划的制定[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法35

产品出产计划的编制编制计划时：对于均匀需求，即市场需求平稳且需求量大的产品，出产进度计划可以采取均匀分配的方式。对于非均匀需求，即市场需求有波动性，则要研究处理非均匀需求的策略。5.2MTS企业生产计划的制定[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法36

处理非均匀需求的策略：改变库存水平：通过库存调节生产，而维持生产率和工人不变。改变生产速率：使生产率与需求率相匹配，需要多少就生产多少。改变工人数量：在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。可根据实际情况，对上述策略任意组合成混合策略，如何组合可采用反复试验法。5.2MTS企业生产计划的制定[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.计划管理5.生产计划制定的方法38

接受订货决策当用户订单到达时，企业要作出接不接、接什么、接多少和何时交货的决策。作这些决策时，不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现有的生产能力和交货期要求，还有是否接受提出的价格。5.3MTO企业生产计划的制定[关键内容]:1.生产计划与控制系统的构成2.需求管理3.需求预测4.