QC公司基层管理人员培训效果评估体系现状及存在的问题

绪论完整的培训效果评估体系有利于企业的长远发展，将柯氏模型被整合到公司的培训效果评估系统中，以开发更好的培训效果评估系统。（一）研究目的与意义在企业竞争日益激烈的今天，企业的结构趋于扁平化，员工的培训效果也更被重视，好的培训效果评估体系，才能适应企业的发展。1．研究目的培训的重要阶段之一是培训效果评估，目前，我国对培训效果评估的认识和应用还处于探索阶段，尚未形成体系。因此，培训效果评估体系在现如今企业的人力资源管理中起到很大的作用。本文的研究目的是柯氏模型的基础上，展开对QC公司的培训效果评估问题进行研究，分析其存在的问题和原因，并提出相应的培训效果评估体系设计，最后提出相应的实施保障。为QC公司进行良好的培训效果评估体系提供借鉴，使企业的培训效果评估得到进一步发展，从而，能够更好的完善企业的人力资源体系，提高企业总体实力。2．研究意义国际市场正在迅速变化，为了一直在竞争中处于不败之地，许多企业投入了大量的时间和金钱进行培训。然而，对于企业和员工来说结果都不是很完美。大部分调查显示，中国培训的生产率转化率只有一成，员工的专业技能与实际需求之间仍有很大差距。实践证明，企业很容易忽视对培训效果评估的重视，这也是由于企业的培训效果评估体系老旧，公司没有完整的反馈体系，缺乏量化指标分析而造成的。但是，企业他们自己没有意识到培训效果的评价是导致其培训效果不理想的重要因素。他们大多数还是沿用着先前的模式和评估办法，不能适应新的企业环境。目前国内大多数企业对培训效果评估体系都沿用着开始的方法，很少自整体层面深度分析和设计。培训效果评估体系始终没能形成一个完整的体系，因此，培训效果评估的实施很难从理论层面得到合理的解释与指引。培训效果评估要取得成功关键是培训最终进行了工作转化，即培训对员工的行为和对企业的价值得到体现。因此，只有将培训效果评估纳入企业的培训体系中，高度重视和研究，才能得以不断发展和完善。另一方面，事实证明，培训效果评估不仅是培训活动取得成功的关键所在，同时，可以为企业下一轮培训决策和其他投资计划提供相关信息，从而完成培训资源的合理配置。在一定程度上，它还可以使企业高层更加重视培训活动，从而促进学习型组织的建立和企业的转型发展。所以，首先深入的研究企业培训效果评估最后再制定相应的制度，对于企业的经营发展具有相当重要的理论和现实意义。（二）相关概念界定1．基层管理人员基层管理人员也被称为一线管理人员，相对于高层管理人员与中层管理人员而言的，是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是基本操作人员而不涉及其他部门管理者[1]。他们的工作主要职责包括给其下属操作人员分派他们的工作任务，也参与直接指挥和监督作业现场活动，保证各项任务能够有效完成[2]。一个公司的基层管理人员，通常是指在生产、销售、科研的一线，承担管理工作的员工[3]。2.培训效果评估英国管理服务委员会将评估定义为：评估是对于培训系统、培训课程或社会方案以及其财务状况的总价值所进行的评价[4]。对“对培训效果进行评估”的最终定义是：通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程,它包括审定和评估[5]。培训效果评估在培训管理的流程中是一个非常重要的环节，对于企业培训效果的衡量是重要的途径和手段。按照勒德对培训目标的区分，所有有效果的培训都需要达到总体目标、被培训人员目标和公司改善目标[6]。总的而言，培训效果评估是是运用科学理论、方法和程序，从培训项目中收集数据和信息，并将其与整个组织的需求和目标相结合起来，分析并且评估培训项目效果的过程。广义而言，培训效果评估是用来改进人力资源开发的运作过程或预测培训项目的未来情况[7]。（三）相关理论基础结合公司的实际情况，对培训效果评估体系进行规划，建立科学全面的评估体系。通过研究柯氏模型理论、CIPP模型理论，为后文的研究奠定了理论基础。1．柯氏模型理论柯克帕特里克培训评估模式也叫做柯式模型是著名的国际教授唐纳德1959年在威斯康辛大学所提出的，是目前所现有的培训评估工具中应用最广泛的，在培训评估界的地位难以撼动，共具有四个层面，简称4R，为反应层、学习层、行为层与结果层。它将受训者作为评估的对象，以培训前后的工作态度、工作行为的转变，由低到高、从思想到行为以及最后的结果设计了四个层面对培训效果进行总体评估，也就是反应层、学习层、行为层和结果层[8]。表1-1柯氏四层次评估模型层次评估内容测量方法反应层观察受训者反应问卷调查法学习层检查受训学员的学习情况知识和绩效考试行为层衡量受训学员前后的工作表现相关部门绩效考核学习层考察企业业绩的变化生产率、满意度等反应层在四个层次里位于最低层，目的就是搜集和考评受训者对培训项目的整体评价，例如对授课教师、培训所用设备是否满意、讲授培训内容能否得到认同、对于培训的使用教材的选择是否觉得合适等。柯氏模型强调，受训者对培训效果具有的感受和体会是最直观的，因此，受训者对培训是否满意直接影响到公司组织的培训效果。在反应层中，一般采用的评估方法是访谈法和问卷调查法等[9]。学习层主要检查受训人员对培训具体内容在培训的过程中掌握程度。使被培训人员掌握新的知识以及技能等，使受训者的工作质量和工作效率得到提高，以培训为关键点为企业做出贡献，是企业组织培训的最主要目的，同时也是衡量培训体系是否有效的一个指标。学习层一般采用现场卷面测验、实际操作模拟等方法。

行为层主要是考察受训者在培训前期和后期所表现的工作时态度、发生行为变化的具体程度，以此衡量受训者经过培训能否把所学的知识、操作技能是否在实际工作中利用，以此决定是否是真正有效的培训项目。行为层的评估内容指企业领导层、受训者上级领导、同级同事对受训者在培训前期后的期的行为变化程度。结果层级别位于四个层次级别的顶部，侧重于从公司的角度和层面进行评估。受训者通过培训手段获得了新的知识和技能。通过将其应用到实际的工作中，可以提高受训者工作绩效，对提升企业整体经营绩效起到一定的作用。结果层能够通过公司生产产能、外部客户满意率、内部经营业绩等指标衡量和评价[10]。2．CIPP模型理论CIPP模型理论主要是由情景、输入、过程和成果这四个部分组成的。CIPP模型有效弥补了CIRO模型的不足之处，总体具有实用性、有效性、全面性与平衡性。情景评价重点是确定相关的环境，以及确定需求和机会，同时诊断特殊问题。输入评估提供的信息和数据可用于确定如何最有效地利用现有资源来实现培训计划的目标。输入评价所提供的信息有助于确定项目规划和设计的总体策略是否需要外部的协助[11]。

过程评估向那些负责整个实施培训计划的人员提供信息的反馈。这是通过提供关于既定政策的信息和解释实施过程中可能实际发生的情况来监测失败的潜在原因。正式和非正式的方法可以用于数据收集。正式和非正式的方法可以用于数据收集。这些方法包括反馈表、评级表和对现有记录的分析[12]。

培训结果的评估（包括认识成果、技能成果、情感成果和绩效成果）是衡量和解释目标结果，其中既有对事先预定与非预定目标进行测量和解释。此评价可以培训之中在发生，在培训之后也可以发生，但凡适合，任何传统的评价方法都可以用于这一级别的评估[13]。

简而言之，情景评价不仅有助于培训目标的确定，而且有助于对评价对培训项目的输入进行规划，使其过程评价能够指导实施的过程,其成果评价可以助于审查的决策。本章首先阐述了论文的研究目的以及意义。其次对培训效果评估的相关概念进行了界定，阐述了公司对于培训效果评估的界定。最后一步介绍了培训效果评估的相关理论概念，包括柯氏模型四级理论和CIPP理论。对于后期的研究奠定了有利的基础。二、QC公司基层管理人员培训效果评估体系现状及存在的问题目前的培训效果评估体系在企业界已经取得了广泛的重视。但同时，随着经济的高速发展，对培训效果评估的重视情况也日益增加，企业面对着重大的竞争，其本身所具有的一些问题也逐渐暴露了出来，也应对公司及其存在的问题进行分析。（一）QC公司概况公司生产规模的大小、所在行业的市场占有额以及生产产品的技术研发的能力，影响着公司未来的战略发展，而公司的组织结构、基层管理人员构成以及企业文化都会影响培训效果评估设计，为此，本文先从这些方面对论文所研究的公司进行全面的介绍。1．QC公司简介QC公司最初是由瑞士QC总部与双城市乳业食品公司投资的合资企业。双方于1986年12月正式签署了协议。该公司于1987年6月开始生产奶制品，并于1990年6月开始生产奶制品。QC公司十分重视产品质量，不断生产高品质产品，QC品牌在用户中占有很高的知名度，他们在市场中的份额在增长，经济效益在逐年提高。1990年7月，企业开始营业。公司的主营业务是以鲜奶为原料生产系列化乳制品，同时生产谷物制品。由于QC公司十分注重产品质量，不断生产出优质产品。经过十多年的发展，总投资已达7.26亿元，日加工鲜奶能力达到1500吨。产品已形成两大系列29个品种，72种包装形式。QC公司已发展成为双城市农业产业化的龙头企业和财政支柱企业。2003、2004年连续两年为地方财政纳税超3亿元。经过十多年的发展，截止目前，QC公司的注册资本已由建厂之初的6400万元增加到43500万元，总投资由最初的7900万元增加到60600万元;员工总数己达到928人，公司在全市24个乡镇设有59个奶站。实际生产量900吨处理鲜奶，产品共有4种类型，108种包装形式。随着中国的改革开放，上世纪九十年代，QC公司在中国大陆的工厂陆续建成并开始运营。QC（中国）公司总部位于北京，拥有在上海、天津、四川、黑龙江、内蒙古、广东、江苏和山东等地区的二十一家工厂，并于2001年在上海建成了研发中心。一百多年来，QC已经成为我国消费者心目中一个值得信赖的品牌。目前QC公司在我国各地区销售的主要产品有：奶制品、咖啡、冰淇淋、糖果、饮品、调味品等，QC咖啡这一品牌，被列为世界十大咖啡品牌之一，其品牌价值约为115亿美元。QC公司坚持质量策略，生产高质量产品，以此进行品牌推广和产品销售。中国消费者在看到QC公司旗下任何一种品牌的商品，都会产生质量上乘，安全可靠的信任感。QC的企业文化是人是我们最有价值的财富。大约有一万人能够从QC公司贸易中获得经济来源，农民利用QC公司的咨询和技术扶持，能够收获较优秀的产物来增加收入，同时在当地QC公司也提供了更过的用工机会，为员工提供了发展平台以及更好的生活水准，始终将人才放在企业管理的重要位置。始终尊重知识和人才，QC一直把“人才”这一指标放在企业经营管理的极重位置，致力于敬畏知识、重视人才、以人为本的管理理念，使用和开发整体的人力资源。2．QC公司组织结构QC公司的整体组织结构相对来说较为扁平，董事会下设1名总经理，2个副总经理配合总经理，副总下设有5个职能部门分别是销售部、采购部、生产部、财务部、研发部，QC公司组织结构具体如图2-1所示。董事会班组长班组长班组长会计员出纳员操作员董事会班组长班组长班组长会计员出纳员操作员人事专员销售员研发员研发组长销售组长仓库主任车间主任人事部经理财务部经理研发部经理生产部经理生产调度主任销售部经理副总经理总经理副总经理3.基层管理人员的界定QC公司下设有5个职能部门，基层管理人员作为公司的一线管理人员，他们分布在各个职能部门，从公司的组织结构图可以看出销售部的销售组长、生产部的仓库主任、车间主任、生产调度主任、研发部的研发组长等都属于基层管理人员。他们的基本职责就是督促、指导员工按规定完成各种工作任务，在不间断的巡视之中完成这一管理职能，他们应具有善处人际关系、处理事物的应变能力和解决日常业务中突发事件的能力，协调工作与各部门之间关系密切。（二）QC公司基层员工培训效果评估现状整体实行标准化的培训效果管理，可以使培训效果评估在公司顺利的进行，促使培训效果评估体系的持续开展。1.培训效果评估的情况第一，QC公司对由教育和培训中心组织的公司培训方案中所包括的培训项目进行评价。第二，当课程被纳入QC公司课程并外包时，主要通过与高等教育机构的合作，教育和咨询机构等，外部承包商按照预先确定的培训评价方法、教育和职业中心对评价报告进行评价和提出报告。第三，培训监督公司培训计划中未包括的培训课程的编写和评价报告。培训由各单位组织。根据调查问卷并在必要时根据预先确定的评估学习效果的方式进行考试，提供培训。2.培训效果评估流程现在的QC公司的培训效果评估过程分为五个步骤，即培训评估类别的划分、培训评估信息的收集、培训评估的总体制定、培训评估的具体实施和培训评估结果的总结。QC公司的评价体系流程如图2-2所示。培训评估信息收集培训评估计划制定培训评估信息收集培训评估计划制定培训评估类别划分培训评估总结培训评估实施

培训评估总结培训评估实施 图2-2QC公司评价体系结构图（1）培训评估类别划分评价培训效果的第一步是培训部门根据不同的培训对象和培训内容确定公司的培训评估目标。基层管理人员的培训类别大致分为基层管理人员的职位晋升培训和基层管理人员高级培训等课程。大致情况，对于要推广的基层管理人员的培训，没有培训前评估，只有简单的情况统计。对于基层管理者的高级培训，需要进行培训前评估，即评估每个受训者掌握每一类培训课程内容的程度，方便随后制定分级培训计划。（2）培训评估信息收集第二步公司评估流程是培训项目的负责人要整理基层管理受训者在实施整个培训项目前后的一些相关的具体信息，目的是掌握整个培训的过程，主要收集六项信息，包括培训时间、培训教室、培训内容、主讲教师、培训形式、被培训人员等大致信息。（3）培训评估计划制定评估流程的第三步是基层管理人员参加的评估体系主要采用5W1H方法来决定，来确定培训评估的执行者、评估具体的地点、评估方法以及评估时间。（4）培训评估实施第四步是培训课程完全结束以后，培训组织单位将通过问卷调查手段对基层管理受训者进行综合评估，层面包括评估课程的具体内容、讲师教学的情况、培训机构情况。而且伴随通过笔试和问答来评价学习水平，主要是评价基层管理者掌握的知识水平。（5）培训评估总结

第五步是总结整个培训评估过程，同时撰写总结报告，在评估过程中遇到的问题要重点总结，提出优化和改进培训项目的建议。评估的结果一般会反馈给培训组织人员、培训负责部门、参加培训人员、教师等，以便及时改进。（三）QC公司培训效果评估存在的问题分析QC公司培训效果评估体系存在的问题可以更有针对性的对QC公司进行培训效果评估体系设计。通过实地调查访谈与相关数据分析，并结合QC公司现有的培训效果评估体系和情况进行分析。1.评估目标不明确调查显示，企业高层管理人员和人力资源部门对于基层管理者培训效果的评价不够重视。对企业领导和受训人员的调查显示，得到培训了的评估只有少数的基层管理者，大多数受访者都认为培训评估显得并不重要。科学有效的评价普遍是定量和定性相交织，以确保评价的科学性和准确性，缺乏量化指标是很多公司普遍存在的问题，不可避免，QC公司也有同样的问题，但是也有人认为，缺乏硬数据作为支撑点，会使培训评估整体失去了科学性。2.评估流程不具体QC公司目前还没有建立出一套相对完善的基层管理人员相关的培训效果评估程序，尽管公司已经评估了培训需求，只有少数的想法是在培训评估结果之前有明确的培训结果评估目标。在座谈会中知道效果评估跟踪工作还没有进行，更没有培训效果评估结果的反馈，评估与培训实际工作仍有脱节，而巨额的培训投入并没有完全达到预期效果，对教育效果的检验仅限于培训过程，而不限于实际工作，导致培训与实际生产服务脱钩。在培训评估结果的研究中，有人认为在对培训结果进行评估的实践中，没有具体的事前评估计划，在评估的过程中，培训评估结果的传达往往被忽视。尽管分析和解释的评估数据将传送给某人，当本应获得信息的人没有获得信息时，就必然会出现问题。评估数据只能用作数据一个帐户，以解决所有类型的业务检查和评估，不发挥适当的作用，浪费人力和物力以及公司资源。对评估结果进行经常反馈的人很少，而大多数的人却很少反馈。目前，对QC培训效果的评价主要集中在反应层面以及学习层面的评价上，即对QC培训效果的评价。大部分学员都能在培训结束后调查课程的直观印象，如对教师风格的主观评价，对培训环境的调节，培训工具的使用和详细丰富的教材。在培训项目的背景下，对学习层进行评估。知识是以考试的方式来评估的，而对行为水平的评估和对结果水平的评估并不重要。对教育结果的评估并不会导致受训人员的行为和态度，提高创业能力，提高工作绩效和企业效益，因此忽视了培训计划与企业绩效之间的联系，使得企业绩效评估的内容不够充分。企业的培训，很多培训方案都没有一个完整的培训周期。通常，在培训之后，质量控制只显示它在培训上花了多少钱，完成了多少培训课程，以及参与培训的人数。在教育方面，却没有为公司提供培训的价值，也没有计算培训的效益，因此，无法对培训的成本效益进行分析描述。3.评估方法不科学就目前而言，用于评价QC培训效果的评价工具最常用的是问卷调查和类别评价。评估方法的选择，特别是使用统一的培训结果评估表进行问卷调查和设计考试，尽管它们也是评估的有效方法，也可能反映出一些存在问题，但是不能说明在调查问卷的检查和研究中的培训结果。评估最后结果的单一方法可能导致最后评估的结果未能明显有效地反映了培训计划的内容或降低了对未来行为或结果的预测程度水平。作为一项专业技术，培训评估除了自身的不完善外，部分原因公司的培训管理人员还没有得到系统的培训人力资源管理，自身缺乏系统的职业评估培训，缺乏对培训和专业技能的评估理论。另外一部分原因，评估人员很难获得有关培训计划评估的有用信息，在这方面很难找到成功的案例。本章首先介绍了QC公司的公司概况，剖析了现阶段QC公司培训效果评估体系的现状以及所存在的问题。上述问题的分析为后续研究指明了方向，使新的培训效果评估体系的设计更有说服性。三、基于柯氏模型对QC公司基层管理人员的培训效果评估体系基本设计随着社会经济的迅速发展与国家实力的增强，培训评估体系也越来越被重视。然而QC公司的培训效果评估体系中存在许多问题。（一）基层管理人员培训效果评估体系设计的原则及流程处于设计培训效果评估体系的过程中，我们经常会遇到一些障碍和问题，这也限制了公司的长远发展，所以，对于这些共性问题，我们需要找出问题的根源，为了制定相应的解决方案，使企业能够对培训效果进行适当的评价，促进企业的经营与壮大。1.培训效果评估体系设计的原则（1）可行性原则实现关键管理者评价方案评价目标的合理可能性就是评估的可行性。包括收集和分析有关培训计划的系统信息，并由地方政府管理人员进行评估；在评估培训计划之前，包括所需数据、公司基层管理人员、资金等。为了确定评估是否有价值，是否有必要进行评估，在规划对基层管理人员培训结果的评估时，质量控制管理，首先要检查对培训计划的评价是否有用，并分析研究评价的适宜性。（2）实用性原则设计必须符合QC公司的基础管理人员的实际培训评估流程，使评估容易被评估双方所接受，所需的成本和时间合理，具体评价的方法要操作简便，有助于降低成本，保障评价数据容易收集，评价不可以走弯路，不要把评价变成一个科学研究，也不能把问题复杂化，以此得到数据和信息。此外，评估员不必一直进行复杂冗长的分析，但必须使信息的收集和分析变得清楚明了。（3）完整性原则考核过程应是一系列与循环链合理衔接的考核活动对于基层管理者来说，循环链是封闭的，不排除吸收外部有用信息。在培训评估的主题和内容分析、评估方法等方面，对培训效果的反馈评价等，我们要慎重考虑，充分考虑资源能否合理的配置，以更大的经济贡献，以获得可靠和丰富的性能。2.培训效果评估体系设计的流程（1）评估可行性分析最开始有必要分析评估员工培训结果的有用性，评估开展工作的必要性对确定的评价目标的评价和实现，以及评价后是否有改进，关键管理人员培训方案的重要性和成本分析也直接影响到数据类型的选择，收集方法和评价方法。因此，对于大型培训项目或企业的正常经营，公司应该是评估关键管理者教育效果的首要选则。

（2）确定评估目标

在分析评估的适当性后，在决定实施基层管理人员教育成果评估时，需要明确具体评价目标。根据不同高管的评价目标，评价方案和具体的评价方法不同，如果明确的评价目标较高，则需要对数据进行收集和分析培训计划各环节的评估信息，如技能培训，考核目标可以是关键管理人员是否能够独立控制或操作技能，一般管理培训的目标是评价可能是对关键管理人员进行培训后是否更有效地管理企业。

（3）成立评估组织

QC评级机构可分为三种情况：首先是公司内部评级机构，一般由人力资源部管理，缺乏专业性能。接下来是施行培训打算的机构，机构的上风培训打算的实施是为了认识培训举动的全过程和状态，存在缺点是培训提供者地方政府工作人员是同一个问题，不能回避评价过程和结果的主观性。最后一种是来自中介方的评估机构。与该机构相比实施质量控制部门建立的内部评估组织和培训计划，第三方评估机构在评估人员和评估技术方面较为专业，具有必然定的评估机构经验。对培训方针和培训内容缺少一定的领会和熟识，但评估本钱相对占比很大。为了更好地展开评估事情，应根据质量节控的实际情况，选择企业内部评估的组织机构，可以建立一个委员会来经管培训和评估工人培训的成效，以公司总经理为组织主任，主要卖力对培训成效进行全面评价，建立培训成果评估小组，主要职责是培训事情，评估历程包含可行性分析，评估规划的实行及评估成效的阐明。设立独立的教育评估组织及工作职责对当地管理人员的考核结果，能够降低其他因素的制约，确保考核结果相对公平合理。（4）制定评估方案评估的目标和组织结构在奠定明确了之后，接下来建立一个适合自身的评估培训结果的模型选择各自的评价方法，制定科学并且客观的人员评价实施具体程序。（5）数据收集与计算整体数据的收集和计算对于评估所有数据库人员的教育成果非常重要，重点是评价数据的收集不仅是培训后的，也是评价阶段的各个方面；要求是开始最初阶段数据，然后总结，分类计算，以员工不同评价阶段，通过问卷调查、观察、问卷调查等方式进行数据收集，试验和其他特定方法。（6）评估结果分析和反馈受训员工考核结果的分析和总结，可通过考核报告或公司专题讨论会公布。根据评估结果，培训结果的评估结果应由培训组织部门传达和重新提供，基地管理人员和质量控制高级管理人员，以便培训组织部门能够识别员工培训计划中的问题。员工可以了解自己的利益，进一步改进和提高自己，同时高级管理层需要及时调整具体决策，确定培训成本的投入程度。（7）改进培训项目评估培训结果的主要原因是改善培训活动，以提升企业的效率来改善培训包括两个层次：必须对培训举行效果评价；应进行阐发，以确定原由和教导，并抉择是不是应中断组织培训。（二）反应层评估设计四个级别中最低的是反应级别，它特别收集和检查受训者对培训计划的总体评价，例如他们是否对教师和培训机构，是否同意培训内容的可行性，是否认为培训材料的选择是否合理等。1.评估指标评估在反应层的指标如表4-1所表示。表4-1反应层评估指标模型评估指标指标具体内容培训组织指标将举办的时间培训的时间、地点通知给基层管理人员；印刷培训资料及相关表格；准备及检查培训过程中使用的设备；培训教室的布置；培训组织工作联络人。培训教材指标培训教材与培训目标的相符情况、培训教材的理论联系实际情况、培训教材的经济实用性、培训教材的系统性、培训教材形式的多样性、教材的新颖性。课程内容指标时间安排；课程长度；培训内容的适应性；培训内容的系统性和逻辑性：案例与活动等与培训主题的相关性。培训师指标培训师的准备工作；专业知识与技能；教学技巧；教学组织和管理经验；语言表达能力；仪态举止；职业态度；运用现代教育技术。培训方式和培训方法指标培训方式和培训方法的适应性；培训方式和方法的参与性；现代培训技术运用情况。培训保障指标教学场所满足满足培训需求的程度；教学设施满足培训需求的程度；培训经费预算情况。2.评估内容QC公司的对响应学员进行评估的重要目的主要是实时了解学员对培训计划并及时弥补在自身培训工作中的缺失，为进一步提高培训水平提供所需的支持。在这一级别的评估可采用问卷调查的方法收集数据。在设计问卷时，我们应该明确评估的要点，完善考核指标体系，避免重复指标，建立“可接受”的培训模式。质量控制响应水平的评估是培训机构对基层管理人员学习过程的评估培训期间，对课程内容、主讲师、教材、设施等进行评估，基层管理人员的教学方法和教育安排。反应层评估的目标通常包括积极的反应在一定程度上，反应水平指标反映了培训的质量，以此影响训练的结果，也就是学员对培训的一系列内容的满意程度。3．评估主体QC公司的基层管理人员的评估主体可以是他们自身，他们对培训各个方面的满意程度，总结评估参与者对培训的态度，主要是观察基层管理人员的注意力、心情、兴趣等，归纳是如何看待公司培训的，有什么样的意见与建议等，对于参与或所学知识或技能的满意程度。4．评估方法QC公司的受训员工评价方法是以问卷调查和访谈结合的方法。（1）问卷调查法使用问卷包括学员在课程结束时对培训课程的有效性以及有用性的回答和训练。把信息的收集作为重要目的，是调查问卷采用调查的目的，在培训进行时就开始进行调查问卷的发放，实时了解情况。如果员工反映教师的满意度低，有必要分析教师的教学能力是否不足或讲师是否有效地激发了学员自身积极性；如果学员反映出培训周期的满意程度较低，分析课程设计是否考虑了人员的需要，有没有结合了公司的具体情况，如果学员不能满足培训时间要求，有必要分析培训的课程时间有没有与课外时间冲撞；如果学员对培训计划的热情不高，则有必要分析学员与教育发生冲突的原因，因为他们觉得教育不能提升他们自身的技能知识，所以对培训的理解有差异，或者是领导们没有足够的重视。这对收集这些数据非常的重要，这将影响培训活动能否顺利开展，达到预期效果。每位基层管理人员都在培训时使用员工满意度APP，APP自动整合数据。QC公司统一使用满意度APP，可以随时随地的进行满意度打分，在每次培训后进行评价打分，这样不仅节约了时间，而且也便于公司管理者监管，明确被培训者的参与度和满意度。（2）访谈法在培训的进行中对基层管理人员以谈话的形式进行调查，尽量保持轻松愉快的谈话方式，使基层管理人员在放松的心情中进行交谈，增加谈话的真实性以及访谈法的有效性。在谈话时要注意基层管理人员的肢体动作，强调访谈的不记名性质，使受访谈者可以表达最真实的想法。学习层评估设计在此阶段主要是指在培训过程中对培训内容的了解程度，它不仅是培训学员的主要目的，同时它也是测试培训活动是否有效的指标之一。1．评估指标一般在学习层的评估指标如表4-2介绍所示。表4-2学习层评估指标模型指标指标具体内容学员对知识的掌握情况指标对培训内容的理解和记忆程度；对工作要求、工作程序、工作要点、注意事项和规章制度的理解和记忆程度。学员对技能的掌握情况指标能够运用培训新知识解决实际问题的数量；处理突发事件的应变速度、处理问题的速度与效率；有效沟通的能力；书写书面文件和计划书的技能。2．评估内容通过学习层次的评估的主要内容是以各个培训方案为依据，对这一级别的评估通常可以理解人员在知识、技能和知识方面的改进和提高。经由过程书面测试、剖析案例和情景模仿，在培训先后终止。QC公司必须明确基层管理人员通过培训学习了哪些知识和技能，因此，应说明当地管理人员通过培训获得的知识和技能。学习水平可以体现培训本身的质量，然后在其中能映出培训的实际影响。明白培训的教诲根本管理人员是不是真正的把握了新的常识。3．评估主体在学习层QC公司基层管理人员的评估主体主要就是公司的内部评估组织，其职责是要弄清楚培训过后，基层管理人员都收获到了哪些东西，评估基层管理人员对知识的掌握情况，主要测评基层管理人员对知识的理解和记忆程度。4.评估方法凭据培训方式的差别可以通过笔试考试、案例剖析以及情形模仿等法子对基层管理人员进行评估。QC公司根据受训的基层管理人员的工作部门来制定考试方式和考试内容，从而了解培训效果。常规来看，笔试方法可以用来衡量受训者对知识的理解或汲取程度，对操作重点和结构的描述。书面测试方法可以用客观试题进行评估，比如选择和完成，开放性问题和事件列表。案例分析法通常用于衡量受训者的技能和知识的应用，以及技能，尤其是在动态语言、交流和反应方面；无论是笔试还是案例分析，评估问题的总体设计应涵盖培训和教学的重点与其难点，并不是所有方面。学习层的详细评估法子如表3-3所示。表4-3学习层评估方法培训方式评估方法课堂讲授法观察+课堂提问+笔试测验情景模拟观察+基层管理人员自评角色扮演基层管理人员自评+基层管理人员互评案例分析依据分析结果培训师评分管理游戏依据结论的质量和准确性培训师评分公文筐测验依据测试结果评分无领导小组讨论依据讨论时的表现和录像评分（四）行为层评估设计规划主要集中在培训后改变受训者的行为和行为水平的是行为层，能够使其评估设计具体化和全面化。1.评估指标最终行为层的评估指标如表4-4所示。表4-4行为层评估指标指标指标具体内容学员的行为变化情况指标受训基层管理人员培训后的表现；是否达到了培训目标的规定和要求；培训内容是否能够适用工作需要；测量基层管理人员在工作中的表现或改变在多大程度上是由培训带来的。学员的态度变化情况指标对公司企业文化的重视和认同程度；对新观念或他人意见的接收能力；为了改变自己所采取的行动、意愿或所做出的努力；对培训工作所表现出的热情。2.评估内容构造应相识受训职员在工作中利用和运用其知识和技巧的水平，并进步其在评估所学的详细知识和相干技能对实际工作的改变。培训能否在未来工作中有所展现。对举动变革的评估应囊括对从业人员返回岗亭后现时行为变革的评估培训及水平。评价指标包括工作何种态度、何种工作方法、具体工作效率等。在下列情况下，对行为水平的评估应更多地考虑到其工作行为的变化，包括行为和态度的转变，最初的董事经过培训后重返工作岗位，对这一水平的实际评价是知识转移的程度，人员培训后在实际工作中的技能与态度，即培训前后员工的变动。必需选择两个时候点来评估职员的行为，及培训前的举动评估以及培训后举动评估。注意到高级领导人对职员的举动，应对照培训后当地管理人员举动的变革。（1）培训前评估初步评估应特别涉及高级领导和人力资源科在下列情况下对项目当地管理人员的行为进行合理评估。采用评价方法主要是观察法，也就是通过监测公共行政工作的真实场所，记录情况。可以在培训前精准领会人员的举动模式和事情收获。培训前评估从培训开始，编制基地管理人员的相关考核档案，与岗位培训考核结果进行比较分析。

（2）培训后评估如果在培训后评价应特别涉及高级管理人员和人力资源科在下列情况后重新评价基地管理人员的行为与教育。在本次评估中，高层领导在观察时应注意以下问题，高层领导要重视底层管理人员，把他们在教育中所学到的知识和技能作为适当的锻炼机会，否则，人员的行为很难在培训后反映出来。高级领导在接受教育后的行为改变时也应该注意，研究证明，行为改变是可能发生的基地工作人员第一次执行任务后的任何时候，或者行为没有变化，由于行为层的形成对过渡时间的影响延迟，评估时间通常是培训结束后的三到六个月。除此之外，直属领导也要注意地方政府官员行为变化受外部因素影响的程度因素。总结上述因素，这一层次的评估的确比前两层次困难指数较高，而三级考核对于公司和基地的管理者来说是相对有意义。3.评估主体在此条理的评估主体是职员的上级领导和人力资源部分负责人。由这两方面的人对基层管理员工开始评估活动。4.评估方法起首，在观察人员的工作举动时，要对此进行调查，以评估其举动是否产生了变化，然后分析了这种变化到底是由于基地管理人员的培训和工作行为变革的程度引发的。是要确定地方政府在培训前后的行为，还是他们做事的方式有没有变化，如果当地政府有意识地运用他们在教育中所学到的知识，公司可以通过问卷调查的方式来做到这一点，面试、工作绩效观察、行动计划、前后控制小组等。统一在培训结束一段时间后进行重新测试，检验掌握程度。还可以在部门之间分享学习经验。QC公司要制定向上的托动力，给予优秀受训人员鼓励，发放奖金福利等，对于整体团队的培训效果都特别好的情况对培训师也给与奖励。同时部门制定向下的压力，由上级领导监督培训效果，在工作中频繁使用所学技能并强化，并且转训他人。（五）结果层评估设计结果层评估着重考虑通过培训后，被培训者为企业带来的效益。更注重的是结果，也是培训效果评估最重要的一部分。1.评估指标柯氏模型中最难的评估层就是结果层的评估，主要包括确定基地企业管理人员培训计划的变化硬指标和低指标。这些数据比较容易收集，但这些指标也会有一定的时滞，通常在训练后很长时间，因此，有必要对软指标进行补充，如组织氛围、工作态度、员工满意度等与硬指标相比，低指标是主观的，不适合量化，很难转化为货币价值进行比较。评估的关键要素结果层面是平时要注意数据的收集：如果能在结果层面提供令人信服的研究数据，对公司未来的培训计划有很好的指导作用，同时我们可以将公司有限的培训费用转移到最有效的培训计划。评估指标具体如表3-5所示。表3-5结果层评估指标指标指标具体内容组织目标的实现程度指标产品质量、服务质量、单位产品数量、事故率、净利润、成本、投资回报率。外部客户的满意度指标客户对产品质量和服务质量的投诉量、产品退赔率、处理投诉的及时性。基层管理人员的满意度指标基层管理人员的工作习惯、对组织的态度与看法、基层管理人员的流失率、基层管理人员的团队意识、公司环境的和谐程度。2.评估内容对结果水平的最终评估是对地方政府官员行为变化的评估，评估人员行为的改变是否对企业的结果产生积极影响，培训的积极影响包括：是否与成本有关，以及负责人对企业或其岗位培训工作是否有更积极的态度。结果水平评估是在公司层面上对培训给组织带来的变化的概述。结果水平评估的指标反映了企业绩效的提高程度。为了能够实现意义，同时在各级应用具体的指标和评价工具，同时需要持续的交际和记录，以不断提高培训成果转移对沟通的影响。培训结果可反馈给培训经理、高级管理人员，在收到相关信息后，培训主管可进一步改善培训计划，计划和实施高质量课程。一旦高级领导了解人员的教育含义，能够合理地评估他们的表现并为打造工作；职员能够清楚地理解他们的优势和劣势，提高培训的转化水平，同时鼓励他们对工作技能的了解并不断提高组织和个人的成果。3.评估主体评估主体主要是QC公司的基层管理人员通过评估对公司带来的效益。在质量监测和管理中，外部客户满意度调查是一个比较关键的工具。QC公司通过上述来统计调查，就每一项进行观察，就可以看出培训效果。QC公司的结果层评估主要包括组织目标的实现程度、内部员工的满意度、外部客户的满意度。4.评估方法举行组织培训的终极目标便是为了使整体绩效得以提升的同时提高自己员工和外部人员的满意度。数据的获取，完全通过内部指标考核法、员工与客户的问卷调查法、比照检查法来进行评估。比照检查法是在完成培训后在合适的时间区域，以初始培训目标和要求为依据，对相关的规划标准进行评价。如培训后生产量、净利润、销售额、劳动生产率、平稳操作、产品合格率等指标比培训前有了明显的提高，事故率、人员流动率、顾客投诉率等指标降低了，则表明培训有效，说明培训起到了相应的作用。绩效考核的最终办法是整个组织中的员工或部分是不是解决了预设的方针，如工作的数目和品质，从而判定培训有效与否。在结果层评估中，也可以通过以发放问卷进行调查，从而获得内部员工和外部客户的满意度数据。在QC公司培训结果的结果层评估中，把考核的成效与培训前事先的指标举行对比，从中得出结论，这种方法就是通过业绩考核法对受训员工进行查核。本章主要针对QC公司的实际情况,设计一套适合该公司的培训效果评价体系，以柯氏模型为焦点，对全部评估系统的计划进行开展。四、基于柯氏模型的QC公司培训效果评估体系的实施及保障在QC公司的发展过程中，培训效果评估发挥着重要的作用。但是并不是所有的体系在实施时都能顺利进行，总会因为企业的内部与外部原因而产生不同的问题，造成培训效果评估体系无法正常进行，针对这些问题，提出实施中的问题同时制定相应的保障措施。（一）QC公司培训效果评估体系的实施及保障在QC公司的实施培训效果评估体系的过程中也会出现一些不可避免的问题，在实施之前对可能出现的问题进行先一步的计划是很有必要的。1．评估体系实施过程中的难点QC公司作为成立时间较长，公司规模相对而言较大，同时公司结构较为复杂，在这些复杂情况的同时，基层管理人员又是公司里数量较为庞大的群体，他们是连接着公司高层与基层员工的桥梁，所以在工作中也是比较忙碌的，他们会对培训效果评估工作抵触，不以为意或者全不配合，培训效果评估人员的不配合是评估体系实施过程中的最大难点，会导致评估工作不仅耗时耗力而且会使评估结果不准确。评估体系实施过程中的第二个难点就是公司高层的不支持、不理解、不配合。有时候公司高层的态度就取决了一项工作的顺利与否。在QC公司，公司高层对培训效果评估工作原本就抱着不理解的态度，也很难在短时间内改变公司高层的看法，所以培训效果评估的实施工作会有一定的困难性。2．评估体系实施的注意事项柯氏面模型的评估体系在QC公司实施的过程中分为四个层面，第一层面为反应层、第二层面为学习层、第三层面为行为层、第四层面为结果层。所以QC公司评估体系的实施注意事项也要从这四方面展开。在反应层中，主要考察的就是QC公司基层管理人员的满意程度，但是人是有主观性的，所以也就决定了会有一部分数据的失真性，所以需要要注意数据的准确性，在采用调查问卷时也要注意问卷是否存在随意填写的，数据不准确的情况产生。在学习层，主要考查的是QC公司基层管理人员对培训知识的掌握程度，主要是知识和技能方面的。在这个时候就要注意QC公司基层管理人员所学习的知识技能是否是公司所需要的，能不能在今后的工作中起到作用。在进行考试的时候要注意是否存在作弊的行为，在行为层，行为层主要是上级领导对QC公司基层管理人员的培训后工作进行观察，是否真正的把培训内容运用到工作中。这也就意味着领导是具有一定的非客观性的，领导有一定的可能把自己的客观性带入到观察中来，也会有一定观察不全面、不准确的可能，同时也会有一定的可能领导对关系较好的下级存在照顾的情况出现。所以上级领导在考察时需要注意自己的主观性，也不要只听取一位领导的观察意见，要根据几位领导的观察综合评判。在结果层，结果层主要考察QC公司基层管理人员对公司所创造的价值，但是由于基层管理人员分散在不同的部门，就像销售部和后勤部的基层管理人员为公司带来的效益是无法进行对比的，所以要注意不能把为公司带来的效益作为评判的唯一标准。（二）培训效果评估体系的保障对于企业的发展来说最为重要的就是构建科学、合理的培训效果评估体系，作为企业必须要不断的创新自身的管理理念，与时俱进，建立完善的制度的同时要从各方面的工作来确保企业平稳正常的发展。1．组织层保障组织构造支撑是组织的全体成员在培训过程当中,整个培训主管对培训的支持。组织整体的支持一直穿插于整个培训的全体过程，即贯穿于培训打算设计、培训效果评估、培训计划施行、培训需求剖析等过程中，但是又不只局限于过程中的某一个阶段。包管培训活动得到成功和获取组织的支持是分不开的。所以，是否得到组织的支持，如人员支持包括财力、人力、物力和智力的支持将在很大程度上影响到实施培训效果评估。若是培训项目得不到管理层的支撑和介入，这样培训项目会不很到达预期的目标。若是得到了他们的介入和撑持，那么会在评估的精确度上得到极大提高，此时也会给予一些所需的必要资源，对评估的顺利推进上有着非常重要的益处。（1）及时向企业培训主管报告培训成果而相较于企业培训主管来说，最有说服力的就是培训成果收益显著的培训项目。当培训达到了预期的效果，并且这种达成预期效果的培训对企业极具价值，培训管理部门应在培训过程当中快速向培训主管报告请示培训项目的实行历程及在全部过程当中获得的结果。这样，会给今后同类培训项目的实施，人员、资金和