培训体系建立资料讲解

培训管理系统

培训管理系统建立的目的：

筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合培训体系组织体系课程库人员分工讲师体系课程体系培训咨询公司企业培训单位内部专业讲师内部兼职讲师课程设置支持体系组织设置知识管理素质模型设施软件硬件E化流程制度组织体系项目实施与管理培训规划与课程开发GI培训发展部培训师管理外聘培训师培训联络员(兼)培训师(兼)培训联络员(兼)BU片区培训师(兼)培训师(专)业务员培训专员课程开发管理内外培训师开发项目实施区域协调IT部市场部BUHR首席学习官CSOGI培训发展部：1、培训体系的建立，培训制度的制定和修订；2、培训需求调查；3、培训计划的制定，培训预算的编制；4、培训计划实施督导、检查和考核；5、培训教材的购置和保管；6、培训课程资料的组织编写及相关材料的制作分发；7、对外部培训师的选聘、内部培训师的培养和选拔;8、培训计划、报告、报表、考核、总结等的整理归档，并向HR提交考核结果；9、各层级销售内部培训的支持BUHR:岗位说明书准备,员工岗前、岗中技术培训及其考核，业务培训绩效考评培训师(专)：入职培训、员工水泥产品知识培训等IT:协助建立并维护E化平台各层级销售/市场部门:员工技能设定，培训需求调查，激发部属参与培训的兴趣，培训评估及培训应用推动、实施在岗培训

培训联络员(兼)：传递培训资讯,协助收集培训需求调研,培训实施

培训师(兼)：销售职业素质、案例分析技能提升培训

业务员：提供个人培训需求、按要求参加培训组织体系各层级职责各层级销售/市场主管讲师体系建立内部讲师的选拔：内部讲师的范围：高层管理者、中层管理者、业务骨干、具有一技之长的业务员内部讲师的激励：五星讲师制度：不同等级讲师，建立素质模型；建立评级、论证程序；晋级淘汰等级课酬:培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数1.确定基本课酬标准2.设计加权系数:职位系数；讲师级别系数；授课效果系数；备课、讲授有关的系数，如难度、学员数量、是否原创等机会优先：优先参加外派学习，同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪等内部讲师的培养：确定素质模型(专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等)

培训

旁听学习

参与讲课

试讲认证

进入讲师库外聘讲师筛选：培训机构讲师选择：培训机构筛选：名单收集

机构资质评审

机构能力评价

谈判

签约

讲师与课程选择：确立主题

审查课程大纲

小组面谈

试讲试听

签约

入讲师库内部讲师认证：TTT评价：节省成本数目；课时数；开发新课程数；学员满意度；自身技能提高课程体系-资料库案例库：发掘价值案例，提炼分析归类形成案例库；针对需求分析，寻找外部资源培训素材：依类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等整理入库培训课件：建立课件模板，将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料(游戏、案例、道具等),依培训对象和课程类别建立培训课程库培训课件开发：依企业自身案例为素材，自主进行开发课程(如核心能力课程和新员工入职培训)资料库管理

建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习多种渠道、方式收集。分类归档，并按照使用频率分级权限控制培训资料库案例库内部外部课件库素材内部外部课程体系-课程设置入职培训培训课程设置：1.固定培训按照组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系。分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，遵循以下三种思路：活动开展的内在逻辑关系，活动范围，活动内容本身组成部分。2.动态培训课程:根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程,新员工引导培训基础岗位技能培训岗位技能提升课程企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程，从事各级岗位需掌握的应知应会知识和技能。岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识技能有欠缺者，都需要根据任职资格及个人能力，进行岗位技能课程培训。根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程员工个人成长培训课程根据员工的职业生涯规划，当员工需要提升的时候进行的培训课程。固定课程动态课程课程体系-课程设置岗位技能培训课程设置：销售员销售主管销售经理销售总监电话销售技巧增值型销售技巧高阶市场管理经营远景与经营理念专业销售技巧大客户管理产品经营管理战略市场营销主动行销大单销售技巧客户服务策略经营规划人际关系行销全面客户满意销售的财务管理解决问题与决策优质客户服务销售预测国际商务沟通卓越领导艺术一线人员客户服务渠道管理区域管理财务控制时间管理客户关系营销价格管理沟通技巧销售谈判技巧项目管理呈现技巧商务谈判技巧销售团队管理经销商管理技巧策略分析媒体管理市场调研与分析项目销售不同层次的胜任力模型：胜任力模型(范例)产品知识销售技巧预算控制员工管理跨部门合作市场策略客户关系活动策划通过岗位胜任素质要求确定满分岗位要求现有能力通过绩效考评结果来确定支持体系支持体系设施软件硬件E化流程制度确立培训体系各层级的权责确立内部讲师选拔和激励制度确立员工课程体系建设的方法明确员工培训档案的管理相应的培训考核\激励和奖惩制度

培训体系制度建立培训参与制度员工参与制度经理参与制度培训服务制度岗前职前培训制度培训考核评估制度奖惩制度培训流程行为评估职员培训需求管理培训需求培训计划与预算培训组织与实施培训评估培训计划管理培训资源准备培训实施线上培训线下培训培训成本培训评估混合培训培训统计培训档案培训课程、试卷、素材、案例、讲师、设备等临时培训计划新的培训需求销售行动计划计划审查计划实施培训发展：企业战略促进者培训需求管理-需求调查体系公司目标战略文化学员困难发展兴趣主管困难发展兴趣需求调查直接面谈问卷调查绩效考评参加公司会议与高层经理面谈研究会议纪要问卷调查小组访谈工作跟踪培训需求信息来源搜集方法个人层次绩效协议（个人发展计划）部门经理与员工面谈职务层次部门主管、该职务员工、职位说明比较标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核组织层次中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客户面谈、调研战略层面决策者、企业战略规划、行业分析面谈、调研需求提出和调查需求分析需求确认编制培训计划培训需求管理-培训需求分析层次培训需求分析层次：战略层面—对培训需求的未来分析，可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变，人力资源数量与结构变化趋势，员工满意度跟踪组织层面—企业战略，根据公司长、中、短期目标，分析人员状况，获取公司对人才的需求岗位层面—岗位胜任素质要求与绩效评估分析，根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。与实际绩效差距，分析其成因及重要性。根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求个人层面—员工职业生涯发展规划，部门经理与员工沟通个人发展计划共同确定员工的培训需求分析目的具体方法组织分析觉得组织中哪里需要培训考察组织长、中、短目标，经营计划等来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境岗位分析决定培训内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识、技术、行为及态度等人员分析决定谁应接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差异的原因收集和分析关键事件培训需求管理-培训需求分析方法培训需求分析四个方法：全集团分析—分析长短期目标，分析每一工作的类型-职位的特定需求，评价员工，并针对性培训绩效考核分析—所有员工均适用的工作标准，按照标准评估表现，形成培训需求突发事件/主要问题分析—确定出现的主要问题，找出培训方案，检查问题的根源，注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题员工自我分析—员工自己确定自己的培训及发展需求，不需要培训主管参与，受公司文化影响很大培训需求分析的手段：面试、个人发展计划、核心小组、设计职业发展规划图、工作分析、评测中心分析优点缺点全集团分析策略统一、不同岗位适用费时、机械化将实际结果与目标进行比较绩效考核分析严格与表现挂钩、部门经理共同担责太具体、只在某段时间进行突发事件/主要问题分析灵活不系统员工自我分析与员工需求密切相关未必确认长远需求、只有成熟组织适用培训需求管理-培训需求确认通过主题会议确认普遍培训需求个别培训需求短期培训需求长期培训需求目前培训需求未来培训需求公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？培训预算的切分方式：按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程计划。培训计划与预算培训计划类型：供应为先计划

由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划(长期计划)背景分析与需求调查结果分析；关键问题分析；培训目标/类别/课程/时间；培训方式；讲师来源；预期效果与评价方式/培训预算及费用分摊方式/培训支援计划

由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施，具有灵活机动性(短期计划)项目名称/目的/培训对象/课程大纲/日期地点/所需器材/培训完成标准/培训使用的资源说明/费用说明培训预算(零基预算法)：作为培训计划的前提条件，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。培训计划与预算-培训成本人员成本：讲师及培训者的薪水管理者消耗在培训上的工资外部培训提供者、顾问的费用内部课程审定的费用讲师，培训者的差旅费用

设备成本：培训设备，场地及设备的折旧管理成本：内部讲师激励，优秀培训者奖励，电话费、邮费，系统和过程费用(如邮件调查表)，E化系统开发和维护费用材料成本：影片等远程学习工具，书籍等培训预算的确定方式比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算比例法：销售额，销售利润，费用总额，工资总额等人均法按推算法：根据企业培训的历史数据需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和培训组织与实施培训课程的开发培训方式：课堂培训，现场培训，自学，在线（远程）培训，拓展训练，外出考察，岗位轮换培训形式：讲授，讨论，问答，案例，视听内容，角色扮演，操作实践，游戏及户内外活动等培训实施:要点：目标学员的选择,培训通知、环境准备，培训师培训技巧，培训结束与评估后勤准备：培训地点，房间和座位安排，教材提供，参加人员需用物品，视听教具和其它设备培训课程改进需求分析目标确定内容设计方式选择评估优化第一步：添加期望改变的内容；第二步：削减无益改变的内容；第三步：梳理课程的主干内容；第四步：针对性添加素材资料；第五步：进行时间线有效规划。培训内容的五个层次初级层面1、知识培训（产品、业务）2、技能培训（沟通、管理）3、心态培训（应对压力）深度层面4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）5、潜能开发培训（NLP、户外拓展训练培训评估-

培训评估：

培训阶段-前培训需求整体评估学员期望从培训中得到什么？培训后学员需要知道什么及必须知道什么？培训对象知识、技能和工作态度评估需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？培训对象工作成效及行为评估什么工作地点会帮助或影响表现？培训计划评估培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？我们试图填补的培训差距有多大？现有资源(人/设备)是怎样？培训费用和预计的培训效果是否相关？培训阶段-中组织准备工作评估学员参与情况评估学员的满意度，学员是否按我们的计划那样学习内容和形式评估学员是否将培训内容与工作联系起来，培训是否生动有趣对讲师的评估讲师的满意度后勤管理评估培训中后勤保障的质量培训阶段-后目标达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估培训刚结束—课程评估表/培训内容测试结束一段时间后-学员多大程度符合我们期望的产出？有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？哪些方面证明培训和工作最/最不相关？训前和训后表现上有哪些明显变化?这些变化意味的价值？培训费用与表现改进的价值相比是怎样的？培训评估-

培训评估：柯克帕特里克四层面评估模式：反映层面-学习层面-行为层面-绩效(结果)层面反映层面-衡量受训者反映，对课程的反映及课程的实施计划，及时调整课程评估方式：问卷；课程结束后面谈/电话访谈；选定的小组；教室里讨论评估时间：每个模块结束后；每天结束后；每个课程结束后；几天后分工：培训部门对反馈信息汇总及分析学习层面-衡量受训者学习程度，对课程知识的掌握程度评估方式：测试；角色扮演以测试学到的知识评估时间：培训前及培训后测试；课程中分工：销售/市场和人力资源部门共同负责，讲师负责考评及阅卷。考评结果将存档评估方法：①上课前、下课前测验同一份题目，看成绩差异；②培训结束后三个月发出问卷，看是否学以致用；③培训结束后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得行为层面-衡量受训者行为，确定多少知识转化到工作中评估方式：着重于技能方面的试卷；面谈员工、同事及经理；工作中观察评估时间：几个月内衡量工作的技能(比较两组);小组学习分工：销售/市场、人力资源、培训部门共同负责

评估方法：①培训结束后三个月发出问卷给许愿上司，看否学以致用的成绩；②培训结束后三个月拜访学员上司，看否学以致用的成绩；③培训结束前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅结果层面-衡量培训是否为企业的经营发展产生积极