人力资源管理的基本理念与演变

非人力资源经理的人力资源管理1第一篇人力资源管理的根本理念和演变第二篇组织管理 第三篇岗位评估与薪酬管理 第四篇招聘管理第五篇培训管理 第六篇劳工关系 第七篇绩效管理 2人力资源体系与管理体系的一致人力资源管理根本理念以及人力资源管理的趋势 人力资源管理对公司业务的影响 人力资源部门及其定位 人力资源管理的效率 员工和公司关系 第一篇人力资源管理的根本理念和演变

3成功的企业，其管理手段应该与企业的开展规模相适应，其管理方式必须与企业的开展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。A、人力资源体系与管理体系的一致4经验管理阶段第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段，为了让员工听话，本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。优点：对人数不多的企业效率高、灵活、对人的能力提升快随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。老板们也明白，对企业里大大小小的事再不能事事亲为了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板最渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的现象。企业之所以需要能人就在于企业没有一套标准、规范的制度和程序，因而要依赖能人的经验和本事。5科学管理阶段第二个阶段，科学管理阶段，它的特征是科学的规范化、制度化、模式化管理。计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。分布在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了基础管理平台，犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。6科学管理阶段在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90%以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而第一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章制度也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。这时，每个管理者都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范的管理制度建立，创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的管理变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段——文化时代。7现代管理阶段第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。处于这个阶段的企业已不太关注基础管理（因为地基已打牢，一切基础的管理制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯），而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，我们的经营管理者们才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。8企业全程生涯理论图示创业期发展期成熟期昌盛期领导危机管理危机控制危机转型期转型期转型期9你的企业行走在哪个阶段？中国企业以“勤劳〞对冲“制度本钱〞促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。即使一国〔一个企业〕的制度资本欠缺，但如果人力资本或自然资源出奇地丰富，那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的缺乏。也就是说，人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场到达最深化的地步，那么制度资本那么会是决定性因素。10系统化地解决问题一个人的概念另一个人的概念另一个人的行为一个概念一系列流程群体的行为经验管理科学管理11人力资源系统设计原那么：有效的人力资源战略和系统始自公司的业务战略，同时必须是业绩导向和各系统之间存在合理的内在逻辑内在逻辑合理的系统支持公司战略和组织绩效管理导向有效的人力资源战略和系统12312专业化管理需要的是5个局部：专业态度+专业化技能+专业管理流程+专业合作+系统化思考+文化归根结底是：绩效专业化的个人+专业化的部门+专业化的组织案例：专业化管理13案例：一个过于复杂的流程思考：当５０家分公司和２０个专业管理部门共同运作时14案例:流程15案例流程与岗位说明书之间的关系人力资源地图16职业化的管理技能：职业化的管理工具及流程1、目标管理2、绩效管理3、岗位评估4、会议管理5、报告制度6、个人管理风格MEMO包括会议根本的背景资料和是否指定发言、发言主题致欢送词、介绍参会人以及在会议中的角色、介绍会议主题和类型、主要议题会议时间、发言顺序。总结：未决事项的下一次会议可能时间minutes包括人、时间、任务、责任、资源、配合。或非常简单的明确观点。越正式的会议Minutes越快用例会取代临时性会议，固定讨论内容。让公司的管理规律起来。会议纪律3条。联想的例子。管理者在科学管理阶段的重点是：学会使用管理工具和尊重制度。例如：第一次：品质会议。第二次：邀请海外女董事参会，市场促销第三次:要求领导开会协调部门问题—-----自我了断。问题不上缴。第四次：“不要想法要作法〞/对付“推诿扯皮的方法〞17---某公司的人力资源制度建设案例18传统人事管理与现代人力资源管理理念内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事物性工作工作涉及到人力规划、录用整合、奖酬、调控和开发人事管理是人事部门的管理，忽略了高层经理与直线人员的人事管理职责全员参与的人力资源管理人力资源是一种本钱的消耗人事管理的任务是控制这种本钱人力资源是企业最重要的资源，使企业获取竞争优势的工具和源泉19B.人力资源管理理念及人力资源管理趋势20位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.

资金培训技术外包研究说明企业实现高成长的十项关键要素中，有六项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素可以考核的行动执行力吸引人才销售/市场战略承诺新产品广泛的主动行为保存人才成长方案文化创新成长的根底成长曲线专业化的人力资源建设要靠专业部门来负责：招选用育留21中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的效劳个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资源的竞争今天的中国企业〔2003〕未来的中国企业〔2021〕当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争举例22经理人最关心的几个问题：－－人的问题。先有人还是现有战略／－－摩托罗拉、郭士纳的定义。企业的核心竞争能力：归根结底是人的能力。为什么中国的民营企业作不强做不大？人事管理靠权谋是根本的致命点。－－兵法管理。对人力资源管理科学的蔑视人力资源管理的作用和重要性？23人力资源管理理论，是全球的几代经理人和管理学家实践和智慧的结晶。但是，理论的东西是一种通用的、共性的东西，它较少考虑企业自身个性化的东西，比方说企业的开展阶段、企业经理人的素质水平。每一个企业都是一个非常有个性的企业，对于今天讲的理论的东西，大家要批评地去听，对于自己认准的优秀的东西，要坚持自己的想法。管理害怕左右摇摆。

管理只有选择，没有对错。很多时候，殊途同归。人力资源管理的作用和重要性？24根本概念人力资源人力资源〔HumanResources〕：管理学上是指企业员工所拥有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量。人力资本人力资本〔HumanCapital〕：指人们花在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。即人力资源作为一种活的资本，可以在经济活动中给经济实体〔如企业〕带来剩余价值或利润收益。25人力资源管理的关键问题可以概况为三个方面：识别，开展管理和保存人才人力资源管理关键问题人力资源管理外部内部人力资源有效性管理绩效评估和职业设计培训&教育营造工作气氛团队管理内部培训中心公司雇主形象宣传薪酬和福利保存人才开展和管理人才识别人才人力资源质量保证系统互联网招聘活动外包人力资源管理任务差异性管理&趋同性管理学习开展时机人力资源的战略一致性管理26一个新的等式已经出现:人力资源管理在企业中必须担任内部咨询师的职能人力资源管理新角色人力资源管理内部咨询师人事行政支持“最有效地在任何时间任何地方将对企业有价值的员工有机整合到一起."技能开展和评估增加增值活动确定需要的新技能确定员工开展领域法律/日常行政管理日常运营活动维持组织竞争力同时能降低本钱通过标准化/外包而减少不增值活动=+27人力资源新角色的诞生要求这个重要的支持性部门的根本性的转变人力资源管理转变的理念转变步骤:流程再造流程改进组织重新定位转变途径:设计人力资源战略开展流程人力资源效劳价值分析减员和外包分析建立记分卡度量系统机构转化时间洞察力/战略影响人力资源管理活动构成现状行政活动增值活动理想的人力资源管理活动构成行政活动增值活动28人力资源职能的转变要从四个方面考虑人力资源转化理念战略层面运营层面流程层面人的层面人力资源组织和定位如何组织人力资源部门才能获得规模经济，并使业务到达一定的广度，使技能不断的开展?人力资源对公司业务的影响员工如何才能使业务增值?一流的效率如何将有限的资源实现最大化的利用?社会契约如何与员工建立新的“契约〞关系?29举手表决？人力资源非常非常重要吗？举手表决：人力资源部门真的非常非常重要吗？30人力资源是第一考虑因素之一，但是人力资源部门一般来讲是个二线部门。为什么？－－因为有经理人的存在，日常90％的工作已经由经理承担了－－部门主管是人力资源第一主管。董事长和总经理是人力资源第一经理。一个企业的人力资源水平，不是它的HR部门的专业水平，而主要是他的经理人阶层在日常工作中所表现出来的水平－－日常工作的行为。是在刻意和不刻意之间表现出来的行为，主要是不刻意中表达的管理功力。HR部门是技术处理和效劳部门。31直线经理是人力资源第一主管JOHNSTOREY人力资源角色模型战略的战术的参与的不参与的仆人流程制定者参谋与伙伴变革者32人力资源管理职能的有效转变将导致企业更加有效和高效的运营人力资源涉及的问题人力资源对公司业务的影响人力资源组织和定位一流的效率社会契约人力资源如何对公司业务增值?如何组织人力资源部门才能获得规模经济，并使业务到达一定的广度，使技能不断地开展?如何将有限的资源实现最大化的利用?

如何与员工建立新的“契约〞关系?我们应该提供哪些人力资源的效劳?我们应该如何支持企业战略?我们如何决定哪些效劳在我们能力提供的范围内?人力资源效劳是否应该由中央集权的部门提供?我们应该如何管理人力资源团队?人力资源部门应该给予业务部门人事方面多大的自主权?我们如何才能迅速的识别出并删除掉多余的工作?我们如何将低附加值的工作减少到最小化?如何在人力资源的配置上取得一致意见?优秀员工的特征是什么?我们如何才能吸引，保存，开展和鼓励员工?我们应该怎样促进企业文化的变革?33•人员管理即通俗所说的选人、育人、用人、留人的工作。具体包括招聘、培训开展、绩效管理、任用、薪酬福利等。这一工作占去了人力资源部门大局部的精力。•组织管理的具体工作包括组织评估、组织设计、流程重整等。它的难点在于与战略的联系、各项组织系统之间的有机平衡，以及迅速实施。•文化管理的具体工作包括文化设计与内化、文化评估、文化变革、心理契约管理等。他对于企业做长极为关键，因为它最难被复制和改变。•人员管理、组织管理、文化管理需要有机结合。例如，人员管理在做到一定程度之后，如果不进行有效的组织和文化管理，那么其只能是事倍功半，边际效益水平极底。业务结果优秀的个人优秀的组织优秀的文化人员管理组织管理文化管理做大做强做长人力资源管理定位：人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化34人力资源管理理念平等诚信尊重双赢关心法制对公司的要求对员工的要求人格平等，不高高在上；不搞愚民政策任何情况下尊重员工人格考虑大多数员工的利益政策倾向于弱势群体不做违法的事公心不搞阳奉阴违任何情况下尊重公司的声誉考虑公司的长远利益关爱身边的人不做违背制度的事企业文化的层面：VI—BI—Rule—MI—Subconscious35人力资源管理的工作职能战略工具管理工具人力资源规划职业生涯规划人力资本管理人力资源战略团队分析本钱价值分析专业测试素质测评企业职责检测人力资源诊断员工调查组织评估绩效评估奖惩管理出差管理休假管理福利管理保险管理员工离职勤物管理招聘甄选流程处理薪酬管理制度政策管理劳动合同管理人员信息管理职务职能管理培训开发管理岗位设计岗位评估信息处理36人力资源的工作职能

事务管理／流程管理／战略管理人力资源战略：人力资源规划招选用育留：招聘、选拔、岗位设计／分析／评估、考核、任用、职业开展、培训、薪酬福利、劳资关系员工奖惩、出差、休假、考勤、加班、保险福利、入企、离职、解聘、内部调配、人事信息、劳动合同、内勤分析：组织机构设计、员工满意度调查、人力资源诊断、素质测评、本钱价值分析、企业文化分析、团队作业效率比较37目标现状人力资源管理现状和目标的差距人力资源审计说明某公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源管理之间存在明显差距，包括员工职业开展、薪酬体系公平、员工培训等除职务升迁外,也有专为技术人员设计的开展通道有员工事业开展方案和明确的晋升要求对员工进行定期的考核评估公平合理的工资奖金福利体系定期的员工意见调查对员工绩效的考核公平合理对员工系统的培训和教育系统科学的员工招聘政策公司对管理人员进行定期的绩效考核可以公开地发表建设性的批评意见而不用顾忌职位上下_重视基层员工的合理化建议明显差距举例38人员管理：根本人员管理体系之间的内在逻辑关系•工作分析和素质模型是人员管理体系的两个缺一不可的根底工作。•没有素质模型，整个人员管理体系也可以做到逻辑严密但竞争力不强。•岗位评估只能产生岗位等体系但不能产生职业等级体系。•人员管理体系设计必须以企业战略为出发点。•人力资源组织保障不能仅靠人力资源部门，组织中各个层级的人员都有各自不同的责任。•人力资源信息系统可以先于其他人员管理体系事先储藏但不能妄图以引入人力资源信息系统来带动整个人员管理水平的提升。人力资源管理信息系统工作分析1、岗位描述2、岗位评估3、岗位序列及等级素质模型：1、核心通过素质2、职业序列素质3、职能序列素4、关键岗位素质人力资源组织保障公司战略规划企业文化组织结构人力资源策略招聘及人员配置1、招聘及配置策略2、人员编制体系3、招聘流程及方法培训与开展体系1、职业序列及职业等级2、晋升轮岗体系3、培训体系绩效管理1、绩效管理理念及流程2、关键绩效指标3、素质能力考评全面薪酬体系1、全面薪酬策略2、全面薪酬结构3、高管薪酬福利4、长期鼓励保存逻辑顺序

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3124566678939人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析业绩管理薪酬鼓励核心能力开发招聘与选拔学习与开展职业开展规划人力资源管理体系人力资源管理信息系统以核心能力为根底的人力资源管理模型公司战略规划40目标现状管理人员的专业水平和能力的评价人力资源审计说明某集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等领导魄力应变能力创新能力(现状〕主动性专业知识和技术应对压力正直诚信确立工作重点团队建设能力解决冲突的能力沟通能力质量意识亲和力成为员工的表率明显差距举例41职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘／甄选人力资源管理模式42人力资源管理体系中内部各子系统之间的内在联系人力资源管理体系技能模型职位要求的技能员工目前具有的技能招聘5员工关系管理4员工培训3绩效管理岗位职责描述职位评估关键业绩指标角色模型职业开展薪酬管理12a2b公司的成功要素人力资源部043素质模型：素质模型的引入和应用是人力资源管理与人事管理的根本区别之一•人员管理的基本问题可以说就是能力和激励的问题。素质模型是如何正确管理能力的理论基础。•建立素质模型的关键是定义是和企业的、通俗易懂的、可观察的、重点突出的关键行为指示。•建立素质模型本身不是目的，关键在于如何将其应用在人力资源管理体系（如招聘、培训等）中。•不同企业之间会有一些通用的素质能力（如沟通能力），这是由企业的共同本质及组织的共同特点决定的。•在没有建立通用的素质模型之前，不建议建立岗位素质模型。否则维护成本太高。•素质模型是内化企业文化的重要手段。素质模型文化内化与变革绩效管理组织评估招聘选拔人员评估提升基本薪酬职业序列及等级培训需求分析领导力发展职业规划后备人才管理44C.人力资源对公司业务的影响45公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司开展战略有机结合起来从业务和战略需要出发建立人力资源组织和系统未来业务开展需要答复的问题人力资源需要答复的问题我们从事的是什么业务？我们的业务需要什么样的人？我们的开展方向是什么？为了实现这一方向我们需要怎样的组织？我们的优势与缺乏，机遇与挑战分别是什么？这些优势/缺乏在多大程度上与人力资源能力相关联？我们拥有怎样的时机来开展和鼓励我们的员工？在例如员工技能缺乏、士气低落等问题上，我们的挑战是什么公司业务面临的主要的战略性问题是什么？这些问题的解决在多大程度上需要组织和人力资源系统的支持？实现我们业务目标的关键的成功因素是什么？我们员工的素质，奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？46人力资源管理职能转变的起点是真正理解公司愿景和开展战略公司愿景和战略战略创意低风险中等风险高风险地缘市场产品/效劳分销渠道客户价值创新战略市场进入战略有效运营战略通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步举例47公司在战略设计过程中也要充分考虑人力资源方面的问题人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200120032005Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能再培训能力评估鼓励机制压缩本钱构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的根底联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保存现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规那么〞目前状态成长愿景流程竞争销售/市场份额文化人员举例48财务目标在促进公司财务成功的方面，人力资源的目标是什么?客户目标我们如何才能满足内部员工和股东的需求?流程目标对于人力资源工作流程的有效性来说，哪些是最重要的目标?员工目标我们如何吸引，鼓励，保存和开展员工?人力资源远景通过使用平衡记分卡，人力资源的远景规划可以被转变为人力资源的目标定义人力资源目标四个维度的目标体系维护着所有各方的利益49本钱降低提高增值人力资源效劳方面的份额信息沟通流程改进生产效率的提高鼓励员工开展员工清晰的目标为人力资源指明了开展方向，并为设计人力资源战略打下了根底人力资源–平衡记分卡(简化版)本钱下降生产效率客户效劳效劳提供客户导向员工鼓励职业时机授权培训财务目标客户目标流程目标员工目标提高客户效劳技能确定效劳水平举例50公司愿景领导与战略人力资源战略有效的人力资源战略建立在严格确立的经营指标与经营目标的联系的根底上人力资源战略制定业务结果流程审核系统系统驱动力驱动力奖励与认同人力资源信息与支持系统鼓励、认同，行动人力资源转换员工的开展与评估开展技能招聘高质量的员工环境与组织的现实获得客户与竞争对手相比获得的客户的满意客户的保存获得市场份额资产回报产品或效劳的质量生产能力提高浪废的减少/消除本钱增加相对利润增长流程51人力资源管理的流程设计要充分考虑人力资源的战略，并与业务目标相一致人力资源管理流程企业远景和经营战略开展和调整人力资源战略招聘人员使用开展转变创造可持续的竞争优势核心价值组织结构业务战略环境分析对组织中的问题进行定义由上至下，中层，及由下至上的人力资源战略开展在组织中存在不同的技能和级别的员工

应聘者背景多样性对员工所需掌握的技能进行定义，以便其能实现长期和短期战略高质量筛选过程

职位的详细介绍多元化问题团队类型合理安排全职和兼职的员工专家系统和数据库关键任务的资格能力介绍和新的合伙人相联系在组织内部进行横向和纵向的职业设计业务指标:了解根本的表现财务状况的指标业绩管理方法与薪酬相关：企业对不同的业绩付不同的薪酬提升，辞退和新职介绍过程的转变辞职率对整个网络提供的信息煽动宣传强调沟通培训工程评估和正在进行的战略演变跟进实施进程举例52D.人力资源组织和方案53在详细说明人力资源管理流程后，还必需考虑建立起权力集中分散适度的人力资源部门以执行这些流程组织人力资源管理方式的几种可能性完全集权分权但有统一政策分权外包高低集中度54集权分权权力下放可以增加客户效劳意识，并增加授权后带来的责任感集权和分权各自的优势对于集权还是分权，最关键的是要找到它们之间的平衡点控制力强有助于实现规模经济有效贯彻各项政策企业内部容易协同实现以客户效劳为中心根据不断变化的需求，增加各业务部门的灵活性促进企业家的思想和活动精通部门知识和技能决策和实施相连贯，不会脱节对本钱的敏感性55有一些标准可以帮助我们作出正确的集权/分权的决策集权/分权决策的依据集中化趋势建议集权分散化趋势建议分权高低高低部门的战略性影响规模经济复杂性有效率知识技能56根据人力资源的不同功能组合，人力资源管理可以扮演不同的角色人力资源管理中的功能和角色管理行政角色专家角色战略角色管理角色高低高低人力资源部门开展业务的频率分权程度高低高低分权程度行政:工资单行政:员工福利裁员招聘开展方案领导能力的开展薪酬体系执行方案业绩评估薪酬:薪水调整人力资源部门开展业务的频率57人力资源担任的角色也会受到以功能还是以流程为导向的问题的影响人力资源未来担当的角色在专家和杂家之间找到一个平衡点，是对人力资源部门的挑战招聘人员培训师补偿管理者利益协调者劳动人事官员意见处理中心招聘培训补偿利益劳动人事意见处理未来现状杂家专家功能导向流程和客户导向人力资源角色的开展综合的人力资源咨询效劳个人责任感社交能力和人际关系的技能得到重视在人力资源价值链上各技能的增强客户导向团队合作58适用于人力资源部门的不同的模型人力资源部门的模型(一般性)没有适用于任何情形的人力资源组织结构，每一个模型都必须根据人力资源部门的战略和目标来调整分权集权流程功能结合重点人力资源负责人人力资源业务单元1人力资源业务单元2人力资源业务单元3业务单元1市场人力资源销售人力资源负责人薪酬管理员工开展招聘业务单元1市场人力资源销售薪水管理开展招聘薪酬举例59E.人力资源的效率60许多工具可以用来帮助提高人力资源管理的效率从运营为核心到以战略为核心人员本钱降低大约25%提高价值创造/投资回报的比率人力资源高表现标杆比较vs.企业目标创造开放，信任，灵活和风险承担的企业文化(共同文化)营造努力学习的气氛促进公司业务变革的价值创造支持长期的领导能力和管理能力的开展增强部门之间的团队合作关系人力资源管理的标杆比较非战略业务实行外包使用内部市场准那么分权或集权开展人力资源的技能和能力运用信息系统通过世界一流水平的人力资源活动来开展可持续竞争优势开展或建立扩大或维持目标消除整合资源或将资源转移到其它领域人力资源价值增加活动(有效性)人力资源生产率(效率)激活人力资源组织利益变化61在人力资源管理中提高增值效劳激活人力资源组织未来强调的职能人力资源部门传统的职能增值活动、员工效劳50%10%战略规划70%行政职能与公司战略相关活动30%行政职能20%20%效劳和配送现在的人力资源部门以行政事务为核心越来越趋向复杂化秘密的、被动的和控制的特征对精确性的错误认识缺乏和其它方案的结合裁员理想的人力资源部门以效劳和具体实施为核心流线型，简单化为主开放的，沟通流畅的，一致的授权给业务管理人员报酬差异化–集中于增值活动增强灵活性，外包一些工作62外包人力资源部门中非增值的活动是提高效率的第一步外包局部管理职能61%60%40%34%22%16%15%13%10%9%9%0%10%20%30%40%50%60%70%退休金管理员工健康异地调动效劳福利管理管理人员开展工程技能培训工资管理员工多元化工程福利规划薪酬招聘最经常外包的人力资源效劳工程63对每一项人力资源活动，都应正视其对公司本钱影响的现状人力资源活动中使用的资源战略影响高低人力资源在此项工作上花去的时间比例10203040薪酬管理招聘资格认证系统2.培训系统2.P.a.P.a.1.圆圈的大小取决于完成此项工作的本钱大小低增值活动为了获取满足战略需要的必备资源，要进行两方面的改进：1. 将低增值的效劳外包2. 使得实施过程更加有效举例64内部市场准那么的介绍内部客户需求是每项人力资源效劳存在的根底对效劳进行清晰的定义，加强透明度〔效劳水平和价格〕人力资源提供效劳的客户也需要学习的过程持续降低人力资源效劳的本钱，并使客户也有本钱意识在企业内部建立一种效劳文化举例英国电信

本钱大约下降400万美元/年大陆石油公司

本钱大约下降400万美元/年杜邦本钱大约下降150万美元/年内部市场概念/原那么的引入是提高人力资源效劳水平的先决条件46%25%22%65内部市场机制可分为四个阶段进行介绍内部市场准那么的介绍阶段4:回忆确定标杆比较控制阶段2:开展效劳的明确定义定价效劳协议方案领导的承诺战略目标流程效劳阶段3:实施确定方向再谈判市场原理的求证执行过程阶段1:分析效劳水平分析要求/需求本钱分析可供选择的假设方案分析供给和需求供给和需求供给需求66在人力资源流程设立和提供效劳的过程中，使用信息技术是促使本钱降低的主要途径使用信息系统人力资源自动化的影响实施先进技术系统的影响(如：自助效劳系统)某高科技产品制造商:在人力资源部门，积极采用桌面自助效劳由于减少了45%的人力资源雇员，业绩逐渐提高某著名零售商:从非自动控制变换到自动控制把24个人力资源效劳中心降低到2个减少了80%的现有人力资源员工个案研究个案研究实施自助效劳系统前实施自助效劳系统后1：301：55人力资源/员工的比率年度人力资源开销降低40%在实施人力资源自动化前在实施人力资源自动化后575125人力资源职员年度人力资源开销降低75%67惠普公司在人力资源部门中采用新技术后，节约了大量资金举例：惠普公司交互式员工管理系统的介绍有面向外部申请者的中心地址，能够使全世界的在线申请者的申请在3天内得到处理为HP员工开辟国际电子工作市场包含世界各国员工情况的资料库(大约有15个方面的特征描述)雇员有完善资料库的责任极大提高了员工招聘的效率节约2400万美元/年以人力资源员工增值行为为核心在3年内人力资源部门的员工人数减少30%同时没有降低效劳质量节约5000万美元/年68完全分权化可形成“虚拟〞的人力资源组