企业发展-娃哈哈报告

经营战略

——《战略治理》课程案例二第九组组长：王宏建〔No.58〕发言人：陈坤〔No.65〕撰写人：王宏建〔No.58〕、刘宏玥〔No.47〕、张朝峰〔No.24〕温丹〔No.80〕、陈坤〔No.65〕、窦会民〔No.40〕王亮〔No.15〕、刘志毅〔No.57〕、张东亚〔No.99〕目录娃哈哈进展历程娃哈哈成功的关键因素对娃哈哈推出特别可乐的看法娃哈哈将来的战略定位设想完毕语娃哈哈进展历程——艰难创业1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带着两名退休教师，靠着14万元借款，开头了创业历程；其次年为别人加工口服液。第三年成立杭州娃哈哈养分食品厂，开发生产了“娃哈哈儿童养分口服液”，通过在报纸上做广告、请养分专家座谈等方式，引导中国消费者在儿童养分液市场的消费理念。产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积存，发生在小学校园里的经济奇迹开头引起社会和各级政府的广泛关注。娃哈哈进展历程——兼并重组产品投入市场三年，销量飞涨，产品供不应求，企业面临快速扩张的格局。1991年在杭州市政府的支持下，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2200名员工的资不抵债的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从今娃哈哈逐步开头步入规模经营之路。娃哈哈进展历程——西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举翻开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。

1997年以来，在西进涪陵的成功根底上，娃哈哈再接再厉，在全国26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济进展的“火车头“，同时也使娃哈哈实现了销地产，进展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢“，到达了互惠互利的目的。

娃哈哈进展历程——战略合作1996年，公司以局部固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营治理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年月世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，进展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速进展的快车道。娃哈哈进展历程——挑战两乐1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐――娃哈哈特别可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自1998年5月投产以来，特别可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了特别可乐推出市场时一些人的“特别可乐，非死不行”，“特别可乐，特别可笑”的预言，鼓舞了宽阔民族品牌参与国际竞争的士气和信念。

特别可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的进展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪进开放拓了崭新的领域。娃哈哈进展历程——多元进展2023年，娃哈哈连续秉承为宽阔中国少年儿童带去安康和欢快的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长严密相关的童装业作为跨行业进展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准“组织生产，并实行零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信念和决心，为开创企业进展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了根底。

娃哈哈多元化产品娃哈哈成功的关键因素之一

——领导人的因素宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家〔敢于创新、勇于担当风险，有鲜亮的共性，有坚决不移的意志，独揽大权，一呼百应，在企业拥有确定的权威，依靠个人身先士卒的感召力量来树立个人威信〕。回忆娃哈哈的成长历史，在它成长的每一步里都能看到宗庆后的独特的经营思维和创新精神，都留下了“宗氏”烙印。其次，宗庆后制造出来一套适应中国市场的独特的经营战略思维，虽然宗庆后说自己“没有长远战略”，但是他在企业经营治理里却处处表达了他对战略的思考，这种战略思考保证了娃哈哈18年来没有犯过大的战略性错误。如他提出的“八大经营思想”：坚持主业，小步快跑；规模取胜；高度集中的治理模式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养鱼〔跟外资合作〕；侧翼进攻。因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个人的成功，也是宗庆后正确的经营思想和战略思维的成功娃哈哈成功的关键因素之二

——坚持物美价廉分析争论觉察，娃哈哈在中国所取得巨大成功的经营理念，与近年来相继问鼎世界500强之首的宜家、沃尔玛等，有着不少相近之处：以群众为主要群体、价廉物美、诚信经营等极为一般的品牌经营之道。被娃哈哈称作竞争对手只有两个——康师傅和统一，都有着价廉物美的经营传统与策略的台资企业品牌。“我们的核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。”——宗庆后娃哈哈成功的关键因素之三

——有效的市场开发战略为了有效地占据市场，扩大娃哈哈市场的品牌占有率，公司在1994年确定了“西进北上，拓展经营触角，延长生产线，提高对市场的快速反响力”的战略。“西进北上”战略是娃哈哈品牌梯度扩展的大举措，有效地突破了地域局限，人文局限，走出了一条大产品、大市场的成功之路。娃哈哈成功的关键因素之四

——有效的产品开发战略产品开发战略是企业进展的核心。娃哈哈集团通过产品开发战略，不断推陈出新，占据更大市场。考虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延长，形成了五大战略业务单元：奶制品〔乳酸奶、纯牛奶〕、水〔纯洁水〕、茶、可乐〔特别可乐、特别柠檬、特别甜橙〕、八宝粥。相继开发了30多个新品种，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储藏一代、开发一代”的战略目标。利用已创品牌生产相关产品的战略，可以使企业紧跟市场进展，不断壮大自己的力气。娃哈哈成功的关键因素之五

——琅琅上口的广告促销在推出新产品时，娃哈哈很留意产品的宣传和包装。娃哈哈产品的广告总能给人耳目一新的感觉，歌谣式的广告词让人简洁记住，特别利于产品营销。娃哈哈以其亲和的形象赢得了顾客，也占据了大片市场。“喝了娃哈哈，吃饭就是香““妈妈我要喝——娃哈哈果奶”“两罐都要嘛〔红豆沙绿豆沙〕“我的眼里只有你〔纯洁水〕”“特别可乐——中国人自己的可乐““爽歪歪”“娃哈哈啤尔茶爽”“HelloC”对娃哈哈推出特别可乐的看法这是为什么呢？？？娃哈哈——中国可乐的唯一支柱，在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“特别可乐”始终致力于城镇及农村市场的开拓，高举民族旗帜，高喊特别可乐是中国人自己的可乐的口号，并且将特别可乐严密的与喜事和幸福联结在一起，并承受了与之相对应的低价策略，意图将特别可乐打造成老百姓办喜事的必备饮品，取得了肯定的成功。然而其廉价的价格只对农村市场有感召力，在大城市的营销却遇到了肯定的困难。1、可口可乐

形象描述：有实力的、广告不错、国际化、一成不变、历史悠久、口碑好、品牌多、市场全方位、有竞争力、市场占有率高、规模大

产品评价：清爽、有些甜、汽足

相关识别：可口可乐〔Coca-cola、足球广告、张柏芝广告等〕

共性感受：欢快、时尚的、沉稳的、富有活力

自由联想：红色、国际知名品牌、现代化的治理模式、碳酸2、百事可乐

形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、唯一能与可口可乐竞争的品牌、大有作为、后来居上、投机取巧

产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理

相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐、甲A联赛等

共性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新颖、活力、经久不衰、活泼

自由联想：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育

与“两乐”的比照两乐驰骋城市的缘由

——独特的“可乐文化”迎合了消费者！

可乐只是一种碳酸饮料，本身是没有多少文化的。但是为什么同样是一种极其一般的碳酸饮料，有的消费者就只喝可口、百事，而不情愿喝特别可乐呢？这其中问题的关键在于可口可乐、百事可乐在长达百余年的市场培育和竞争过程中，两乐都特别全都的将其核心目标消费群定位在了颠覆传统、共性张扬的青年一代，并不遗余力的将体育与流行音乐这两种年轻人最宠爱的事物，作为可乐文化的载体进展品牌传播，通过音乐和体育这两种载体将自己的品牌和消费者紧紧的捆绑在一起。赐予了可乐在产品之外极其丰富的内涵，赐予了其活力，年轻，时尚、朝气蓬勃的形象，这些内涵和形象其实是对中国大陆青年群体的文化偏好的贴切表现，更是两乐“文化营销”的精彩表现。可口可乐通过产品的代言人在传递品牌信息的同时，始终宣扬安康乐观的生活态度。先后通过包括刘德华、刘翔、SHE、潘玮柏、余文乐、梁朝伟、舒淇、刘青云、章子怡、李宇春代言人等，既进一步诠释了可口可乐的品牌形象，赐予产品更鲜亮的特性，还为众多消费者制造了很多零距离接触偶像的时机。

1998年9月，百事可乐换了蓝色“新酷装”的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”的广告和大量的宣传活动，以“askformore”为主题，随着珍妮杰克逊、瑞奇,马丁、王菲、郭富城、郑秀文、周杰伦、陈冠希、古天乐、蔡依林、F4、Rain、姚明、谢霆锋、李小鹏、贝克汉姆、安立圭的联袂出击，掀起了“渴望无限”的蓝色风暴。

特别可乐如何才能在城市市场打出一片天？近年来可口和百事始终分析世界各国消费者的变化，即在过去10年20年当中，人们的消费发生了哪些变化，就能有针对性地引导消费，符合社会潮流和时尚，在变中取胜。坦率地说，可乐并不属于安康饮料，假设不以消费偏好的为标准，进展产品塑造和产品推广，很简洁被对手找到弱点。从始终就是“中国人的可乐和有喜事固然特别可乐”的宣传主题来看，“特别可乐”始终没生疏到“文化偏好是影响可乐群体消费的核心障碍！也始终没有跟踪争论过城市消费群体的需求特性规律。尽管娃哈哈的大本营就在城市中！三点建议：1、转变自负经营理念，踏实学习“文化营销”技术或许是麦肯锡兵败乐百氏和实达，让那些中国成功企业养成了严峻的自负病，以为老外不了解中国市场，他们的那一套不适合中国，岂不知任何事情都没有确定的道理！可口和百事成功肯定是特别了解中国青年群体的表现！两乐对与中国消费者的争论方法、对于可乐产品的品牌定位、包装以及相应的整合营销推广策略——无不显示着两乐对“文化营销”的深厚功底，这都是世界营销成功的典范，假设说品牌仿照者是不会成功的，那百事可乐的成功就是由仿照可口可乐起步的。建议娃哈哈应当寻求一种在仿照中超越两乐的道路。2、快速实施“文化营销”工程，更新特别可乐品牌形象和内涵，以消费者偏好的模式开展整合营销传播和推广：

特别可乐应当着手深刻分析中国城市消费者群体的生活形态、消费偏好，从中挖掘出有力、有别两乐的品牌内涵和品牌形象。

文化营销是一种满足消费者文化需求的营销方式。是在营销活动中，企业运用文化造势，建立起一种新的产品——文化需求联系。从产品开发到商标命名、广告宣传等渗入浓郁的文化气息。让消费者在获得产品实体的同时，还能获得精神上的满足，更留意它们的情感性、审美性、象征性、符号性等文化价值。这一看法虽然突出了文化营销对消费者文化需求的满足，但满足文化需求不肯定就是文化营销，文化需求也有凹凸雅俗之分，文化营销必需要能满足消费者的偏好！

3、“特别可乐”只有在与狼共舞中才能在城市中有一席之地。

孙子云：法乎其上，仅得其中！两大可乐巨头之间的龙争虎斗可以说比百老汇的戏剧还要精彩纷呈。此时此刻特别可乐应当勇敢的参加进来，让中国的城市可乐舞台更加精彩，这样才有可能让宽阔中国城市消费者不会把特别可乐看为“怪物”，也能最大限度让特别可乐获利“混水摸鱼”！娃哈哈将来战略定位设想一

——明确事业领域定位就要明确“娃哈哈是干什么的”即企业为什么而存在，企业长期存在的根本理由和依据是什么；企业要向何处去，要走向何方，将来要到达一种什么样的状态。也就是我们说的使命。例如：雀巢的企业使命是——“好食品，好生活”〔GoodFood,GoodLife〕——意味着这家公司不只供给高品质的食品，雀巢还透过运动、艺术和教育，对生活尽一份心力，这就使得雀巢有足够的进展空间和成长时机；默克的使命是“保存和改善人类生命”；SONY的使命是“把先进科技应用于公众生活中”；福特的使命是“让更多的人买的起车，享受生命的乐趣”。IBM在1924年就提出“要成为真正具有全球地位的宏大公司”的愿景。对世界卓越企业的使命案例争论显示，这些基业长青的企业都有明确的使命和愿景，其使命和愿景的表达的共同点有三个，一是明确界定所在的事业领域，二是表达对人类、生命、生活的关注，三是有明确〔可考量〕、鼓舞人心、具有明显的阶段性特征的目标追求。而娃哈哈在饮料行业已经算得上做到极至了，但娃哈哈将来的事业领域、客户定位、产品定位，都不清晰。这就会给企业长远的可持续进展造成障碍。其次，要明确“娃哈哈将来的战略增长点是什么”。娃哈哈始终在探究将来的战略增长点，比方进入童装、日用化工品领域，现在看来，这两个增长点都没有给它带来战略性时机，根本上都遇到了障碍。娃哈哈提出“双百战略”〔200个亿〕，娃哈哈靠什么能从100多亿快速增长到200多亿？多出来的100个亿从哪里产生？这是娃哈哈目前亟待解决的难题。娃哈哈将来战略定位设想二

——营销模式的创新娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成局部，但是联销体模式走到今日也遇到了很多问题。一是现在行业利润空间越来越小，利益的均衡很难做到，过去在利益空间很大的状况下你很简洁均衡厂商利益，但是现在很难了。二是它的竞争对手〔统一、康师傅等〕都在贴近终端、掌控终端，娃哈哈自己不直接掌控终端，靠什么机制、怎样的利益关系使得分销商情愿帮助娃哈哈去掌控终端？如何构建终端上的竞争优势？这是娃哈哈在分销体系上日渐突出的问题。

三是“联销体”模式之所以能让分销商跟着娃哈哈去赚钱，是由于娃哈哈能够不断推出强势产品、热销产品，只有不断推出强势的新产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益共享。但是从客观上看，一方面，现在产品越来越同质化，娃哈哈很难能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度。另一方面，联