企业人力资源管理重点

企业人力资源治理李蕾副教授中心党校经济学部《现代企业治理争论》第五讲1争论内容安排人力资源治理的战略意义人力资源治理过程人员聘请绩效治理薪酬治理第一局部：

人力资源治理的战略意义

在新经济时代竞争优势的源泉货币资本智力资本在不断变化、全球性的、技术更新加速的经营环境中，查找和留住人才成为竞争优势的源泉所在。人才短缺美国：短缺65万科技人才欧洲：缺少174万信息人才。日本：今后十年科技人才将最多短缺445万人。企业将会为人才而剧烈地竞争！美国公司的总裁人选1945-1955年：工业工程师1955-1965年：营销人才1965-1975年：财务经理1975至今：战略人员人力资源治理是谁的责任？人力资源部门人员所有管理人员每一个员工从人事治理到人力资源治理以事为中心视人力为成本控制式管理以人为中心视人力为资源开发式管理人力资源治理的三个层次战略层次：政策、资源安排职能层次：选人、用人、留人事务层次：人力资源信息处理人力资源治理工作的分工协调一把手：战略层次工作直线部门治理者：职能层次工作的实际操作者人力资源部门治理者：职能层次工作的导师、参谋、助理；事务层次工作的担当者其次局部：

人力资源治理过程

第一步：人员吸引人力资源规划人员选拔解聘聘请符合岗位要求的合格员工其次步：人员使用上岗引导在岗培训能够不断适应岗位要求的能干员工第三步：人员鼓励绩效治理薪酬治理能够长期保持高绩效的卓越员工职业生涯治理第三局部：人员聘请

筹划：组建机构与制定方案招募：选择适宜的招募途径甑选：背景审查与面谈〔测试〕录用：签订合同与规定试用期1.聘请的工作流程吸引人才的10项因素1组织发展前景6组织所在行业2个人发展机会7组织文化3组织社会声誉8组织盈利水平4薪酬的竞争力9组织管理水平5福利待遇水平10地理位置杰克·韦尔奇如何选人三个考验：正直才智成熟“4E(和1P〕”打算Energy：乐观向上的活力Energize：鼓励别人的力量Edge：决断力Execute：执行力Passion：工作激情选拔高层领导的关键因素真诚〔自信、信念坚决〕对变化降临的敏感性爱才〔希望四周的人比自己更优秀〕坚韧的弹性〔从失败中吸取教训，并重新振作起来〕联想集团的人才争论有才干认同企业文化有才干不认同企业文化没有才干认同企业文化没有才干不认同企业文化三位一体的选人原则组织层面：依据组织进展战略招人职位层面：依据职位工作要求选人个人层面：依据个人特性配置人第四局部：绩效治理绩效治理的目的绩效治理是以绩效目标设定、绩效结果评估、绩效鼓励为工作内容的系统性工作，其目的是改善员工绩效，实现企业战略目标。绩效治理过程设定绩效目标督导绩效方案实施绩效考核和评估改进绩效措施绩效指标设计的SMART法—具体化〔Specific〕—可测量〔Measurable〕—可到达〔Achievable〕—结果导向〔Resultsoriented〕—时限性〔Timebound〕第五局部：薪酬治理

薪酬的功能吸引并留住优秀员工，鼓励员工的工作乐观性，提高组织和员工的绩效，实现组织的进展目标绩效、制度、鼓励的规律关系绩效人的因素制度因素人的素养人的行为制度鼓励性制度科学性公正与薪酬鼓励亚当斯的公正理论自己的获得参照者的获得———————<——————自己的投入参照者的投入小于状况下可能的反响〔1〕削减投入；〔2〕试图增加获得；〔3〕转变对自己的认知；〔4〕转变对参照者的认知；〔5〕重新选择参照者；〔6〕离开工作职位或组织。—典型的反响模式：〔1〕或〔6〕外部公正问题薪酬水平的比较：中外比较•行业比较•地区比较