2021年深圳信息职业技术学院工商企业管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2021年深圳信息职业技术学院工商企业管理专业《管理学》科目期末

试卷A（有答案）

一、选择题

1、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A.马斯洛B.麦格雷戈C.赫茨伯格D.亚当斯

2、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要

争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）

A.Y式沟通网络B.全通道式沟通网络

C.轮式沟通网络D.环式沟通网络

3、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领

导风格最为合适？（）

A.告知B.推销C.参与D.授权

4、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这

些都是典型的（）。

A.确定型决策B.非程序化决策

C.例常型决策D.重复性决策

5、"奖金"在双因素理论中称为（）。

A.保健因素B.激励因素C.满意因素D.不满意因素

6、组织行为学尤其关注的是（）。

A.组织中人们的心理状况B.人们的行为在工作中的表现

C.人们在工作中的活动D.活动所创造的组织绩效

7、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（)

A.结构因素B.人力资源因素

C.技术因素D.文化因素

8、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对

员工行为的影响时，管理（）。

A.表现出自我服务偏见B.犯了基本归因错误

C.曲解了员工的控制点D.犯了假设相似性的错误

9、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）

A.组织的层次

B.权力的大小

C,环境的不确定性

D.未来投入的持续时间

10、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的

（）。

A.战略B.结构C.文化D.核心能力

二、名词解释

11、人际关系角色

12、程序化决策

13、强文化

14、组织变革

15、权变理论

16、职权(Authority)与授权(Power)

17、竞争优势和竞争战略

18、团队结构

三、简答题

19、组织中的人力资源管理方法可能会如何影响员工的生产率？管理者应该如何应用人力

资源程序来提高员工的生产率？

20、"一个组织中的每个员工都在控制工作的活动中发挥作用。"你认可这个观点吗？或

者你认为控制只是管理者负责的事吗？请解释。

21、一名好的管理者能成为一名优秀的企业家吗？请讨论。

22、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？

23、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献?

24、请描述归因理论的关键因素。请讨论基本归因错误和自我服务偏见。

四、辨析题

25、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人"。对吗？

26、人力管理的第一步是人员招聘。

27、”随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决

片iOII

五、案例题

28、准确决策与盲目投资

A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250

万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑

厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管

理人员减掉3/4,充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。改制后的企

业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，

束缚了企业的发展。有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新

班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产

品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一分厂的两条

老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。2008年,

国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶"潮流"。对此，郑先生没

有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内

市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个

中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例

已提高到60%以上。

与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世

纪90年代初，它曾是某省建材行业领头之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，

由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

2002年，该公司投资

1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑

生产线，又投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏

损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这进一步使得

公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后做出

失误的重大经营决策六项，使企业以前积累的数千万元自有资金消耗得一干二净。（山东

大学2016年研）问题：

1.结合上述案例分析决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？

2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

3.科学决策需要注意哪些问题？

六、论述题

29、有人认为，管理决策制定很容易，只是确定适当的模型，定义变量，代入数字并求出

答案，你对此有什么评价？

参考答案

一、选择题

1、【答案】D

【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需

求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C

项，双因素理论（激励一保健理论）由赫茨伯格提出。

2、【答案】B

【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中

全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛

浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

3、【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共

同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于"下属有能力却不愿

意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于"下属对于承担某种工作

任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于"下属缺乏能力，但却愿意从事

必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于"下属既有能力又愿意干领导者希望他

们做的工作"的情形。

4、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有

经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

5、【答案】A

【解析】双因素理论（又称激励一保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意

度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意

的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、

个人生活、地位以及工作保障等。

6、【答案】C

【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活

动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此

组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

7、【答案】C

【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个

组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突;

注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训

和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

8、【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素

的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响

和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。

9、【答案】B

【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方

案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划

工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动

性。

10、【答案】D

【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的

核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能

比竞争对手做得更好。

二、名词解释

11、答：人际关系角色是指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他礼仪性和

象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。具体表现为：①在管理

实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾

客等，这时扮演着名义领袖的角色。②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组

织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。③

管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的

人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好

的形象和外部关系网络。

12、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构

性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方

案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现

出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

13、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织

文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的

强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

(1)强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织,

其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方

式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的

组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

(2)强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点

在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

(3)强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理

者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构,

以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的

内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组

织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和

要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时

能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③

和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

15、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境

因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。

这种关系可以用下式来表示：E=f（L,F,S）,其中，E为领导的有效性；L为领导者;

F为被领导者；S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒

的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径一目标理论。

16、答：（1）职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。

职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的

实施范围施加某种程度的限制。

（2）授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下

级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等,

上级一般不予干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权

和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。

（3）职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的

名词。

17、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手

拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。

①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，

它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。

②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明

确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有儿种不同的业务时,

那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元（SBU）«

（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本

的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括：

①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组

织做得更好。

②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。

18、答：团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。在团队

结构中，不存在从组织最高层延伸至最低层的管理职权链，员工授权至关重要。员工团队

以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，同时也承担他们在各自领域中所有工作绩效的

责任。

在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，从而使得组织在拥有

科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。

三、简答题

19、答：（1）人力资源管理能够帮助组织获得竞争优势，是组织战略的重要组成部分，

组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。一项研究表明，改善人力资源管理实

践能提高30%的公司市场价值。这些高绩效工作实践的共同点是：①强调员工参与；②

提高员工所具备的知识、技能和工作能力；③增强他们的动机；④降低工作惰性；⑤在鼓

励低绩效员工离职的同时，努力留住高绩效员工。即使组织没有采取高绩效工作实践，也

应该开展其他特定的人力资源管理活动以确保组织拥有高素质的员工来完成必要的工作，

这些活动构成了人力资源管理过程。员工在一定程度上是代表着企业的重要竞争优势，组

织中的人力资源管理方法在一定程度上会对员工的生产率产生影响。

（2）人力资源管理包括人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理

以及劳动关系六大模块。人力资源规划、招聘与甄选三项活动确保组织能够识别并筛选出

合格的员工，上岗培训和员工培训两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进，绩效管

理、薪酬与福利以及职业发展三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。因此，管

理者可以从以下方面来提高员工生产率：①自我管理团队；②分散化决策；③开发知识、

技能和能力的培训计划；④灵活的工作安排；⑤开放式沟通；⑥基于绩效的报酬；⑦基于

人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗；⑧广泛的员工参与；⑨授予员工

更多的决策控制权；⑩增加员工知情权。

20、答：我同意这个观点。控制不仅是管理者的责任，为了控制本公司生产的产品或服务

的质量，每一名员工都应当发挥自己的作用，尤其是在实施员工授权的组织当中。

事实上，每位员工在组织控制工作活动中都起到了作用。管理者在控制工作中的职责是找

出控制标准，将组织实际绩效和标准进行对比，采取管理措施对员工进行指导、纠偏。管

理者的工作是观察和决策，而控制工作的落实需要由全体员工来完成。一方面，依据管理

者给出的控制标准，员工会进行自我控制，保证目标达成。另一方面，在控制的最后一个

过程，管理者纠偏所采取的具体措施也需要通过组织的员工来执行。由此可以看出，控制

工作和计划、组织、领导等工作不完全相同，组织的控制工作要顺利展开，必须依赖于所

有员工的共同努力，而不仅仅是管理者一个人的责任。

21、答：一名好的管理者有可能成为一名优秀的企业家。好的管理者需要具备的素质有:

(1)敬业精神。只有懂得敬业，才能热爱自己的企业。

(2)吃苦耐劳，不怕困难。管理者应具备承受各种困难和压力的能力，越是在最困难

的时候，越是要保持清醒的头脑。

(3)重实效，凭业绩说话。做企业管理工作不能夸夸其谈，要实事求是，立说立行，

同时做任何事情要符合客观规律，更要按照市场经济的运行规则开展工作，否则

会给企业带来很大的麻烦。

(4)终身学习，提高学习力。社会在飞速发展，管理者是否能快速地反应并接受新鲜

事物、更好地适应新的发展潮流，成为市场竞争的关键，因此管理者必须及时

"充电"，并不断提升自己的学习力。

(5)重视团队精神。一场战役的胜负，除了指挥员对敌情客观地分析、正确的判断和

果断的决策外，更重要的任务是把团队中每位高素质的战士团结起来，产生巨大

的战斗力。

(6)牢固树立市场竞争意识和忧患意识。

想要成为一名优秀的企业家，除了需要具备以上素质以外，还需要具有更多的创新精神和

冒险精神，不惧失败，并且能够快速察觉市场中的机会。

综上所述，一名优秀的企业家需要良好的管理技能，而一名好的管理者在经过大量实践、

学习之后才有可能成为一名优秀的企业家。但个性刻板、缺乏激情、行动循规蹈矩、风险

偏好低的管理者难以成为一名优秀企业家。

22、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。"天花

板"的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，"玻璃"则是指那些障碍物并不是立即可以

看出来的。

玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人

有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。例如相同条件下只有2%

的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。

虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多

的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。这个问题在少数群体身上同样

可以看到。在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人(包括男性和女性)能够通过努力

进入管理层岗位。由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。

23、答：组织行为学方法的早期倡导者包括罗伯特•欧文、雨果•芒斯特伯格、玛丽•帕克•福

莱特和切斯特•巴纳德，他们为我们理解管理作出了巨大的贡献，具体如图所示。

图组织行为学方法的早期倡导者及其贡献

24、答：归因理论指的是我们对他人作出的判断取决于我们对于某种特定行为的归因。

(1)归因理论包含以下三个关键因素:

①区别性，是指某一个体是甭在不同的情境下表现出不同的行为。

②一致性，是指身处相似情境的每一个人都以同样的方式予以回应。

③一贯性，是指该个体是否长期以来都表现出一致的行为，该个体是否一段时间内都以同

样的方式予以回应。

(2)归因错误的类型包括：

①基本归因错误，是指当我们判断他人的行为时，总是倾向于低估外部因素的影响并高估

内部因素的影响。

②自我服务偏见，是指把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎于外因。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是"社会人"，而不是"经济人"。

具体内容如下：

(1)霍桑试验

梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试

验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验(1924—1927

年)；第二阶段，继电器装配室试验(1927—1928年)；第三阶段，大规模访谈

(1928—1931年)；第四阶段，接线板接线工作室试验(1931—1932年)。

(2)试验结论

①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动

力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方

面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、

态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为"非正式组织"。非

正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式

组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重

大影响。

③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要

途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度

高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

因此，梅奥试验得到的结论是：人是"社会人”，而不仅仅是"经济人"。

26、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程

的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管

理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划,

组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

(1)评估当前的人力资源

①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通

常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的

语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定

义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或

修订工作说明书和工作规范。

a.工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。

b.工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有

效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。

(2)满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品

或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员

匹配不足或过剩的领域。

27、答：我不同意这种说法。具体原因如下：

(1)使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常

规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复

出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开

发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知

识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。

(2)使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策

是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的

决策会与实际情况有出入。

(3)即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决

策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策

了。

（4）使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要

决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能

否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。

五、案例题

28、答：

1.（1）决策的基本内容

决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程，决策所遵循的原则

是"满意"而不是"最优"。决策需要适量的信息，具体的决策过程如下：

①明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地

识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：a.要能够及时地发现问题，明确问

题是真实存在的；b.不要把问题本身和问题的表象混淆。

②明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是

每位决策者都有指导其决策的一些标准。

③为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使

它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重

10（作为最高权重的可以是任意数字），然后根据这个标准向剩余项目赋权。④开发备

选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。

⑤分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能

够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方

案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值

来评估方案。

⑥选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。

⑦执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中

需要注意：让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使

这个决策得到支持；再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标

准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。

⑧评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引

管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。

(2)决策的关键步骤决策的关键步骤是明确问题和选择备选方案。

①明确问题主要就是明确目标，目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导

着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源

凝聚在一起，为决策的制定提供更好的支持。

②在决策中，选择备选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本

身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用，一方面将决策前期的工作应用于

筛选的具体过程，另一方面，选择的方案招指导方案选择后的具体行为；最后，对某种方

案的选择，意味着选择了未来的某种不确定性，这种不确定性将成本与收益的关系具体化、

明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。

当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的

选择问题。

2.本案例中，两家企业形成鲜明对比的原因是双方领导者决策的差异。

(1)A建筑卫生陶瓷厂郑厂长认真分析工厂的现状，果断决策，从人事制度改

革入手，积极采纳职工代表大会的建议，果断决定技术改造。同时，不盲目决策，冷静地

分析了市场行情，并经过认真调查论证和市场考察后，作出正确决策。

(2)B陶瓷公司，盲目上马，在决策过程中缺少对市场行情、公司现状的分析,

最终导致企业重大决策失误，为赶市场潮流，不经论证就盲目决策，导致债台高筑。

3.科学决策需要注意以下问题：

(1)决策的科学性。决策的科学性原则是指决策必须尊重客观规律，尊重科学,

从实际出发，实事求是。决策是管理的首要职能，关系到行动的成败，决策者应当尽可能

地避免、减少决策中的失误。要做到这一点，必须按科学的原则办事，将决策建立在科学

的基础之上。

(2)决策的经济性。经济性通俗地讲就是决策过程本身所使用的费用最少、决

策的内容应坚持经济效益标准两重含义。

(3)决策的权责对等性。权责对等就是谁决策，谁负责。在决策的过程中，谁

作出决策，谁负责决策贯彻执行。作出决策是为了实施，决策的贯彻执行是决策全过程中

不可缺少的一个阶段。谁决策，谁对决策的后果负责。

(4)决策的时效性