从跨国企业看跨国文化与企业文化

从跨国公司看跨国文化与公司文化张瑞君F322030097很早以前，受周边人的影响，谈到公司文化，我认为最佳的理解就是：一种做给一种看，一种跟着一种干。人就是别人的环境。例如一种公司有40个人，有35个人工作不认真、得过且过，那么另外5个工作认真的人，要么就会也变得不认真，要么就不习惯于这种公司，会选择离开。反之亦然。40个人的公司，35个人工作认真，那么剩余5个不认真的人，要么会变得认真，要么就呆不下去，只得离开。也就是说：我认识的最初公司文化就是-----这里是这样干活的。“我们这儿做事的方式”。告诉你一种公司的文化，你就应当能懂得这里员工是如何干活的。例如：一种以创新发明为主导的公司，它的公司文化中就一定要形成适合创新的氛围；一种小公司要不停抢占市场，它的文化就会强调狼的精神；一种服务行业，它就会在公司中努力营造服务型文化。总之，我认为的公司文化就是要根据公司的特点培养员工的工作习惯，培养员工的思维、行为习惯。但后来，随着我对更多，更大的公司理解多了后来，才有了更新，更广的认识。才懂得公司文化是一种观念，一种思想，一种行为。观念左右思想，思想决定行为，行为造成成果。要变化思想和行为，最核心的是要变化观念。因此公司文化也就是树立整体的价值观。事实上，对公司文化的问题在中国已经争论了数年，但遗憾的是，在绝大多数的中国公司中，公司文化仍然只是精美的花瓶——中看不中用，特别是碰到跨国经营的局面，更是举步维艰。例如，以值得我们引觉得豪的海尔公司为例，来做一种进一步的探讨。由于张瑞敏先生对公平的感触与思考‘“公平”的认识，加上“赛马不相马”的人才理念、“三工并存动态转换”的管理制度与80/20法则等，通过这些管理制度的贯彻、保障公司内部的公平在海尔管理模式中起到了极为重要的激励意义。这种高度重视相对公平的心理，是中国文化突出的特性，也形成其独特的公司文化，并支持了海尔的超速发展。然而在海尔的国际化过程中，由于文化差别，原有成功的管理模式碰到了新的瓶颈。摆在他们面前的问题立刻显现了出来---公司文化碰到了它前所未有的尴尬与无奈。如何认识公司国际化过程中不同文化对公司管理的不同规定，成为了制约类似海尔等这样的中国公司国际化速度与成效的重要问题。追溯历史，不难看出西方文化形成以个体为本位的文化价值观，其制度设计重视通过规章制度界定各自职责，优先确保个体之间的横向平等，组织构造有效性以横向的部门合作效率为考虑重点，横轴为主轴。而东方文化形成以群体为本位的文化价值观，组织效能能否实现往往依赖于群体凝聚力与组织目的的一致性，组织构造有效性以纵向的上下级配合效率为考虑重点，纵轴为主轴。这种由于文化价值观取向而造成的分工、合作方式的差别，是不同文化下管理模式的个性。之因此见面临上述的尴尬，核心的因素是中国公司在与中西方文化的撞击时难以自拔。在传统的对公司文化的认识当中存在着这样的误区：公司的管理者们只是单纯地站在公司的高度去理解公司文化，却无视了最重要的一点，那就是公司文化在作为整个国家民族文化的构成部分的同时还含有国家大文化的属性和特性。因此，讨论公司文化务必要上升到民族的高度，从整个民族大文化的视角出发去理解公司文化。由此出发，我们来重新对公司文化作以定义：公司文化是对民族文化的传承，是整个社会价值观和伦理道德在某个特定组织构造之上的特殊反映。公司文化不是虚无缥缈的，它的根必须牢牢地植附于公司的组织机体之上，并由内而外进行扩散，好比从一棵树干之上繁衍出来的茂盛枝叶。公司文化必须是攻打性和防御性的统一，即首先对其它文化的侵入和同