TCL集团成本控制

原创性及知识产权声明摘要随着社会经济的发展，成本控制这一说法在制造企业中日益突出。成本控制管理是企业内部管理中重要的一部分，我国制造业正处于艰难跋涉的地步，做好成本控制显得尤为重要。成本控制管理与制造企业效益有着密切且直接的关系。如果一个企业的成本控制做的不好，将严重影响企业的效益，如果成本控制做的好，即使外部环境不景气，企业也可从中获得利润。对于制造企业来说，分析成本控制问题与企业内外部环境，并找出解决方法，才能很好的控制制造成本，从而解决成本过高问题。关键词：TCL集团成本控制财务报表AbstractWiththedevelopmentofthesocialeconomy,thecostcontrolisbecomingmoreandmoreprominentinthemanufacturingenterprises.Costcontrolmanagementisanimportantpartofinternalmanagementofenterprises.China'smanufacturingindustryisatadifficultstage.Withthedevelopmentofsocialeconomy,thestatementofcostcontrolisbecomingincreasinglyprominentinmanufacturingenterprises.Costcontrolmanagementisanimportantpartofenterpriseinternalmanagement.China'smanufacturingindustryisatadifficultstage.Itisparticularlyimportanttodowellincostcontrol.Thecostcontrolmanagementhasacloseanddirectrelationshipwiththebenefitofthemanufacturingenterprise.Ifacompany'scostcontrolisnotgoodenough,itwillseriouslyaffecttheefficiencyoftheenterprise.Ifthecostcontroliswelldone,eveniftheexternalenvironmentisbad,enterprisescanalsogetprofitsfromit.Formanufacturingenterprises,weshouldanalyzethecostcontrolproblemsandtheinternalandexternalenvironmentofenterprises,andfindoutsolutionssoastocontrolmanufacturingcostswellandsolvetheproblemofhighcost.Keywords:TCLgroupcostcontrolfinancialstatements绪论（一）、选题的背景和意义1、选题的背景成本管理是每个企业管理中的重要内容之一。对于制造企业而言,成本管理是其生产经营管理的主要组成,占据非常重要的地位,有效的成本管理,将使制造企业在行业竞争中处于领先位置,稳固并扩大市场份额,并在资本积累的基础上,逐步扩大再生产,形成优势的规模化发展。由于我国国民经济长久以来的快速粗放式发展,制造企业被笼罩在制造大国的阴霾之中,伴随人口红利的逐步消失,如何在成本管理中创造新的天地,需要制造企业不断加强研究,提升管理水平,促进制造企业利润水平与竞争能力的快速提升。提升成本控制是创造利润的前提。2、选题的意义成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。所以，从理论、实际方面来说，成本控制都是一个值得研究的方向。（二）文献综述王化成，支晓强，王建英在《财务报表分析》中通过理论与实例相结合的形式，通俗易懂地将财务分析的理论和方法进行了讲解，理论部分深入浅出，实例部分融会贯通。本书共8章节，内容包括总论、财务信息、偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析等。可以引用一些成本项目计算方法来分析成本。樊华论的《现代企业成本控制》和李蕊爱的《现代企业成本控制研究》交流了如何做好企业的成本预测、日常管理及成本控制,从而达到提高企业的经济效益,增强企业的发展空间,激发企业的内在动力和减少压力之目的.从中找出适合TCL成本控制的方法。樊行健的《成本费用内部控制》主要内容包括成本费用内部控制概述、成本费用内部控制环境、成本费用内部控制风险评估、成本费用内部控制活动、成本费用内部控制活动中新的方法和理念、现代信息技术在成本费用内部控制信息与沟通中的应用、内部监督、成本费用内部控制典型案例分析等。结合这些实例，总结一些降低成本控制的方法。车龙的《试论企业成本控制和管理研究》、叶秋兰的《制造业成本管理的问题分析》和白艳萍《浅析机械制造业的成本核算》主要内容包括机械制造企业成本控制中存在的一些问题以及解决方案，他包括严格落实成本核算相关基础工作，制定最佳成本核算标准，明确成本核算目标对象，选择科学的成本计算方式，强化资金管理，加强财务监督和内部核算。这些解决方案的提出对于我的论文写作起了很大的牵引作用。王文芳在《强化预算管理提高成本控制水平》中和廖全兴在《浅谈企业产品成本核算制度对制造业的影响》中阐述了企业成本核算的必要性，成本核算制度与旧制度的不同，成本核算制度杜制造业的而影响，从而揭示成本核算的必然性和规律性。同时要提高成本核算水平，从各个方面来提高。周园《我国制造企业成本核算和管理现状个案调查结果》显示制造企业成本核算得到普遍重视，但是企业成本会计理念落后，大部分企业成本核算范围过窄，成本管理水平较为落后，需要采用先进成本核算方法和管理方法。企业应该改革成本会计制度，以适应企业的生产方式。陈燕《制造企业成本核算管理系统规划与设计》实施阐述制造企业成本管理存在的缺陷，企业应该根据自身情况制定合理的成本核算方法，引进先进的信息管理设备，提高企业自动化管理水平，保证管理软件的更新，促进作业成本核算法。王德敏《成本费用控制精细化管理全案》和王淑敏《工厂成本费用控制精细化管理手册》、周云《采购成本控制与供应商管理》、蒋义《企业成本控制手册》都重点从控制方案、管控制度、管控流程三个方面来讲述企业成本控制事宜，实现对企业成本费用的精细化管理，从各个方面来解释成本费用的构成以及控制。张小梅《企业降本增效方案探析》和曹兴华《企业成本控制中常见的问题及对策》、克而瑞中国信息技术有限公司的《赢在成本控制主要讲述企业成本控制存在的问题》，都是因为核算方法的不健全，企业没有意识到成本核算的重要性，从而需要解决企业不重视的问题，再来解决成本核算方法的实用性。二、成本控制的相关理论（一）、成本控制的含义在制造业当中,成本控制的含义是指对企业的制造成本进行管理的意思。在管理与控制过程之中通过对成本的计算以及控制来实现对企业生产经营中所消耗的成本进行干预以及调节,以此来使企业的成本得到降低的效果。科学有效的管理以及控制方式对于企业利润的提高以及帮助企业提高经营管理理念和企业素质具有重要作用。（二）、成本控制的内容1、事前控制在进行产品的投产工作之前所需要做的准备工作的控制之工作就叫做事前控制。事前控制工作主要包括:产品的设计控制、产品的加工工艺的控制以及产品制造的物流采购控制等工作。这些因素的控制对于产品的整体制造质量具有重要影响。而且在制造业当中,原材料的重要性直接关系到后续一系列的产品制造过程之中的影响非常之大,对于事前控制工作的重视程度一定要提高。2、事中控制在制造业当中,事中控制主要是指对制造过程中的各项事务进行控制,主要包括原材料、人工、辅料以及各项能源消耗的支出等。但是因为在具体的制造过程中会面临许多的未知问题,所以对于其各项流程的主意都要保持时刻谨慎。对于生产制造所制定的一系列规章制度也一定要遵守,确保不会出现意外事故。这样才能保证成本的核算制度以及生产情况得到最真实的反馈。在这一期间,需要各级管理与领导对生产制造过程予以高度的重视。3、事后控制产品在生产制造结束之后,在流通过程中也要予以足够的重视。对产品的运输、销售费用以及后续的售后服务成本进行控制。在某些企业当中,为了能够加大宣传力度,不顾及利润以及成本的投入,大量发送推广。也有一些企业将企业的制造产品运抵客户手中之后,既没有对买家进行操作指导,也没有进行产品的调试工作,以至于在日后的使用过程中频繁发生故障,增加了企业售后服务的成本。因此对于企业的事后控制工作一定要进行严格的执行,否则给企业带来的利润损失将是非常巨大的。三、TCL集团成本控制现状（一）、公司概况TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。集团现有7万名员工，26个研发中心,10余家联合实验室，22个制造加工基地，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。其前身为中国首批13家合资企业之一——TTK家庭电器（惠州）有限公司，从事录音磁带的生产制造，后来拓展到电话、电视、手机、冰箱、洗衣机、空调、小家电、液晶面板等领域。近年来，TCL集团主营业务经营取得稳步增长，连续3年营收超过千亿。截至2017年第三季度末，TCL集团实现营业收入822.1亿元，同比增长5.82%；其中主营业务收入811.9亿元，同比增长8.07%。

根据最新数据显示TCL集团2017年LCD电视产品销量为2,377.4万台，同比增长15.9%;2017年TCL通讯科技销售通讯设备及其他产品4387.6万台;华星光电2017年液晶玻璃基板投片总量为338.7万片（t1产线与t2产线合计投片量），同比增长19.9%；液晶电视面板及模组产品销售面积约折合液晶玻璃基板324.9万片，同比增长约20.6%。（二）公司成本控制的现状1、设计成本现状以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是TCL关注的中心，通过目标成本的计算有利于TCL在研发设计中关注同一个目标:

将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，TCL就采用目标成本作为衡量标准。在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。TCL认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，TCL在产品的设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。2、制造成本现状首先，TCL在制造成本的管理和控制上，主要分为两个方面，一是简化领料作业。可以通过简化领料程序，减少不必要的签字审核环节，减少领料的时间，从而降低生产环节的非增值因素。二是精简成本估计作业。通过网络技术，强化信息共享，依据生产部的数据信息进行成本估算，替代原先单凭财务管理人员的跟踪式管理，降低人力成本。其次，TCL多媒体强化执行生产订单作业的成本管控。持续关注执行生产订单作业中的人力、物力、财力耗用情况，强化控制成本的力度，进行适当的成本分析，以减少彩电的生产成本，消除成本控制缺位的现象，加强后续的成本控制。对执行生产订单作业成本的强有力管控，提高生产环节的价值增值能力。3、销售成本现状TCL彩电业务通过追求出货和售后服务的零缺陷，以降低销售环节的质量成本。追求零缺陷有以下几点要求：一是落实“零缺陷质量管理战略”，形成前瞻性的质量成本管理意识，注重“过程”的预防，对过程活动加强检验和测量，使TCL

在彩电的设计、制造、销售、配送和服务等环节逐步实现零缺陷；二是在设计、制造、服务环节的关键作业中覆盖“防错技术”。三是制订《零缺陷质量管理制度》，为质量成本管理提供一套标准化的方法。下面针对配送和售后服务环节进行分析。配送方面，TCL追求彩电运输过程中的“零质损”。TCL必须将“零缺陷”实施重点放在彩电运输过程中，找出整机贮运过程中导致破损的关键点，持续改良，并加强过程的控制。售后服务方面，TCL推行作业流程的标准化与规范化，作为防错技术实施的重点。彩电的售后服务防错不同于制造防错，一是制造防错的对象大多是零件操作，而服务防错的对象则包括消费者的行为，消费者的错误也会对服务的结果产生较大影响，所以也要对消费者行为进行防错，比如，当顾客因为没有细读说明书而误认为彩电功能有问题时，售后客服详尽告知消费者操作事项，避免消费者要求上门维修造成成本。二是许多服务通过售后客服与消费者之间的互动进行的。这就要求TCL的客服务耐心地沟通，争取到消费者的好评。TCL集团的销售原则又分为两点：首先是有计划的市场推广，就是说厂家通过对一个区域市场的市场调查，了解该产品在该类区域的潜在需求量有多大，自己的产品占领多少份额，对手如何，然后根据自己的实力做好计划推广，从各个方面来做计划；其二是精耕细作，对市场加强控制，原则上不支持大户，主要面对中小批发商和零售商；（三）公司近三年成本指标分析1、TCL采购组织图采购总监项目采购运营中心采购经理供应商管理初始采购策略采购采购总监项目采购运营中心采购经理供应商管理初始采购策略采购TC公司成本管理以规模产能和成本优势著称。营销公司市场总监选择新的项目之后，项目管理部先对项目经理进行任命，之后，则选出合适项目小组需要的成员，并成立采购小组，其中包括这些人员，即除了包括核价工程师及质量工程师之外，还包括采购主管、新产品导入工程师以及电子和软件设计师等。敲定产品设计方案之后，项目组要根据具体要求和指标明确采购零部件的明细，制定与供应商谈判的策略并选择合适的供应商。随后，项目组要选定恰当的人员与供应商进行价格咨询、试生产和批量供货等环节的工作，当产品获得客户饿确定之后，则可以开始进入批量的生产阶段，项目小组的工作也告一段落，解散项目小组。在初始采购过程中涉及的材料价格、付款凭证和交货条款等信息在SAP系统中加以维护便于重复采购。TCL公司采购工作是有经验丰富的采购总监负责的，全部原材料的采购都由这名负责人负责。采购部下属又划分为项目采购、运营中心采购经理、供应商质量管理以及初期采购等职能部门构成，具体情况如上图所示。2、利润表2017年TCL主营业务营业利润与成本从上图的利润表中可以看出，2017年TCL公司的各项主营业务中，营业成本以电视最高，达到了28566415840元，说明了TCL在成本控制上有独到的地方，对于主营业务的成本控制到位。此外，TCL手机的营业利润为负数，这表明了TCL公司的手机业务成本控制不当，营业成本高于营业收入，导致了亏损。3、经营成本的业绩反映企业经营业绩的好坏最终可通过企业的盈利能力来反映。从企业的角度来看,企业从事经营活动,其直接目的是最大限度地赚取利润并维持企业持续稳定地经营和发展。持续稳定地经营和发展是获取利润的基础;而最大限度的获取利润又是企业持续稳定发展的目标和保证:只有在不断地获取利润的基础上,企业才可能发展;同样,盈利能力较强的企业比盈利能力软弱的企业具有更大的活力和更好的发展前景;因此,盈利能力是企业经营人员最重要的业绩衡量标准和发现问题、改进企业管理的突破口。（1）、销售利润率销售利润率反映的是在不考虑所得税政策和偶然因素影响的情况下，企业通过经营活动为股东创造收益的能力。通常而言，企业的销售利润率越高，说明企业的产品或服务产生收入的能力越强，企业的成本费用控制的越好。（2）、成本费用利润率成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，利润就越大，反映企业的经济效益越好。（3）、总资产报酬率总资产报酬率反映企业利用全部资金，为股东创造收益的效率。总资产报酬率越高，说明企业利用全部资金为股东创造收益的能力越强。2014-2016各项指标计算数据201420152016销售利润率2.086%1.278%0.121%成本费用利润率13.329%7.984%0.679%总资产报酬率4.952%3.157%1.651%从图中可以看出，销售利润率逐年下降，说明企业的成本费用控制不当，还有其他各方面因素，导致企业的销售利润率下降。成本费用利润率下降幅度大，说明企业的利润下降，成本增加，导致成本费用率有一个大幅度下降。总资产报酬率也呈现下降趋势，说明企业为股东创造的利润一直降低。这三个指标看出，该企业成本费用逐年增加，利润逐年减少，企业的成本控制做的不好。4、存货周转成本管理营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率它表明企业管理人员经营管理配置企业内部资源充分发挥企业资源效率的能力，运用资金的能力。该能力的大小对于提高企业获利能力和偿债能力有着重要的影响。企业生产经营资金周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好效率越高，企业管理人员的经营能力越强。（1）、存货周转率存货周转率可以分析企业存货资金的使用效率。存货周转率越高，存货周转天数也就越少，说明企业支撑一定业务量使用的存货资金越少，回收资金的速度越快，投资效率越高。存货周转率过低，则说明企业可能存在着产成品积压或原材料变质。2014-2015存货周转率指标计算数据201420152016存货周转天数（天）46.7038.0544.46从图中可以看出，14年和16年的存货周转天数较多，说明企业的存货堆积较多，企业资金的变现能力较差，相对来说，15年的存货周转天数较少，可能存货堆积不多，企业资金变现能力较好。但是总体来说，企业的存货水平向着一个好的方向发展，堆积的存货变少，企业资金变现能力有所提升。四、公司成本控制存在的问题（一）设计过程中存在的问题过于关注产品性能，忽略产品的经济性。设计工程师往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。可能是由于职业习惯，设计师经常容易将他们所负责的产品专案作为艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能和外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。

关注表面成本，忽略隐含成本。就比如一个产品的构成部分如果增加了某几个零件和不增加那几个零件的效果是一样的，那么增加的零件就变成浪费，而且外观是一样的，这样就会增加采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本，从而增加了费用。（二）制造过程中存在的问题制造过程中追求的目标是“以最短的时间产出用户需要的产品”，所以把快速生产作为目标。在需求不那么充足时，如果快速生产，则会加速产品滞销，生产成本提高。需求也是分淡季和旺季，在淡季供大于求，旺季供不应求。在某些产品生产过程中，机器单一，若是出现故障，产品生产将无法正常进行，导致人力、物力的消耗。其次是新产品的开发存在问题，会与成熟产品的生产混淆，以此来降低生产效率；也会出现缺少零件的情况，厂家未及时供应货源，导致生产停滞，造成损失。（三）销售过程中存在的问题以TCL王牌彩电销售为主的销售系统迅速发展，但是销售能力提升的同时，管理问题也随之而来。目前，存在的问题主要有：1、资源浪费尽管TCL集团的销售网络已经遍布全球，但是该网络主要销售家电产品，集团的其他产品在该销售系统中没有充分被利用，便建立一些平行的销售系统莱销售其他产品，这种现象合理单也产生了极大的浪费，浪费品牌资源、传播资源。2、成本太高导致生存困难TCL集团的销售网络只销售TCL王牌彩电，属于单一任务组织，费用过高，外派人员多，外派费用也高，这些费用加起来，是一笔巨大的开销，就是亏本的买卖。、TCL集团与格力电器的比较分析TCL与格力电器成本费用利用率对比从上图可以看出，格力电器的毛利率相对TCL高，格力电器毛利率达到了24.81%，而TCL只有15.62%；在资产利用率上，格力电器的比例也是TCL的五倍左右，净资产利用率差距更是达到了惊人的五倍以上，再比较两个公司之间的成本费用利用率发现，格力电器的成本费用利用率有7.53%，而TCL只有1.54%，差距十分巨大，这说明了格力电器的成本费用利用率比TCL高，而且成本利用的效益也定然高于TCL。TCL应加强资产管理，尤其是成本资产管理，降低成本费用，这样就能很好地提升成本利用效率，提升利润，从而提高获利能力。在降低成本费用上，TCL应当加强对成本费用的管理，加大销售力度，减少库存积压，避免毛利率过低的情况。五、成本控制的措施1、降低设计成本价值工程分析的目的是寻找是否有可以提高产品价值的方案，我们说的产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。所以有两种方法提高产品的价值：第一是，维持产品的功能不变、降低成本；第二是，维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。价值工程分析有两种方式来实现，首先我们设定目标成本：用确认改善的产品设计，在不改变其原本功能的前提下，削减制造成本和产品部件。由于关注产品的功能，设计人员需要考虑其他产品执行同样的功能的零部件，改善零部件，使其达到标准化程度，才有助于提高产品质量，并且降低产品的设计成本。其次就是通过削减产品的复杂程度和不必要的功能来降低成本，企业都是以盈利性为目的的，我们期盼的是价格最大化，利润最大化，成为市场上最畅销的产品，这就要求设计人员在设计时，开发出价格性能比最优的产品。在产品设计外，还有工序设计。工程再造就是对已经加工完成或正在加工的产品进行再次设计，从而消除没有价值的附加功能，同时提高有价值功能的效率，降低制造成本。对于新产品来说，如果在进入量产阶段时对产品的初次设计进行审视，就会发现它其实存在很多昂贵的零部件以及复杂的生产工序，而这些东西对提升它的性能并没有什么帮助，就可以被删除或修改。因此，重视产品再设计，不仅具有很大的空间，也能不被顾客发现，从而也不至于去开发新的产品来替代它，从而增加费用。加强新产品开发成本分析，加强性能成本比的分析，性能成本比就是目标性能跟目标成本的比值，通过该比值的分析，可以看出新设计出来的产品是否符合预先设定的目标成本、目标功能、目标性能等各种指标，如果实际的成本性能比高于目标的成本性能比，在目标成本与设计成本相一致的情况下，就说明新产品设计的性能高于目标性能，但从另一方面来说我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和消减成本的目的。在开发设计新产品时，除了考虑到材料成本外，还要更深远的考虑到，应用该材料是否会导致其他方面成本增加。比如说，该项材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。其实啊，研发人员在设计某项新产品时，如果欠缺全面的考虑，往往在整改过程中必须临时增加某些物料或增加装配难度来解决它所存在的某些缺陷。这些临时增加的物料就不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，从而间接影响到批量生产的效率，并且也容易造成相关材料、辅料等物耗的大辐上升等等，而这些沉没的成本往往远大于其表面的成本。减少设计交付生产前需被修改的次数。设计交付前需要被修改的次数是核算一个新产品开发成本投入的指标，很多事实证明，许多的新产品需要被修改很多次才能投入批量生产，进入市场，最大的原因就是产品不能一次性达到设计要求，通常需要重新设计，重新测试。所以在交付正常量产的过程中，每一次的修改都会给公司造成物料、人工、效率的浪