中国民营企业创业团队的分裂与形成基于扎根理论的研究

中国民营企业创业团队的分裂与形成基于扎根理论的研究

私营企业是中国企业创业的主力军，集团企业创业也是中国民营企业的重要创业模式。换句话说，创业不是基于创造团队，而是基于创业。本文以2家典型的中国民营企业为研究对象,运用经典扎根理论研究方法,对其创业团队的分裂现象进行了研究,归纳出中国民营企业创业团队分裂的过程与动因,为更加深入广泛的研究打下了基础。1文献回顾国内外对创业团队的研究已有不少成果,集中在创业团队的界定、创业团队的组成与结构、创业团队的绩效等方面。1.1创业团队的概念RONSTADT认为,创业团队是联合起来创立一个企业的2个或2个以上的个体,这些个体有着共同的财务利益,而且在企业的前创业期就已经存在。然而,理论界并未形成创业团队的统一概念,代表性的观点有:KAMM等基于所有权角度,认为创业团队是由2个或2个以上参与公司创立过程并投入同比例资金的个人所构成。GARTNER等认为,创业团队应该包括对企业战略选择产生直接影响的人,应该把董事会尤其是占有一定股权的投资者包括在内。因此,界定创业团队概念的关键在于确定创业团队的人员构成,而对将哪些人纳入创业团队有着不同的观点。一般认为,确定个体是否是创业团队成员的标准有:是否有共同的财务目标、是否对所创立企业的运营有实质性影响及其影响程度、是否在企业担任重要职位,等等。本文综合已有研究,将创业团队的概念界定为:由参与公司创立过程并投入了一定数额的公司初创资金的个人所组成的团队。目前,国外的创业团队研究主要集中在以下2个方面:①创业团队的组成与结构,如创业团队的规模与角色、创业团队成员的关系结构、创业团队成员的能力结构、创业团队成员的权力结构等;②创业团队的效率、绩效及对企业绩效的影响,如创业团队的创业绩效、影响创业团队效率的因素、创业团队对公司创业绩效的影响等。1.2创业团队难及时结构形成关于创业团队的分裂问题,国内外已有一些初步的研究。据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查,其中有一半的创业团队无法在公司创立后的头5年顺利存活。CHANDLER等在对12个创业团队个案进行研究后发现,只有2个创业团队在企业创立5年以后还保持着创立初期团队的完整。这充分表明,即便在国外,创业团队主要成员的流失或创业团队的分裂也是一个相当普遍的现象。DOBREV等发现,当企业逐渐壮大并进入成熟期后,随着官僚机构的形成和官僚文化的盛行,创业者必须逐渐演变为职业经理人方可驾驭越来越庞大的企业组织,但创业者却很难改变自己的角色定位和认知,现实角色和自我认识之间的偏差会导致创业者越来越疏远自己亲手创办的企业,最终往往会选择离开企业去创办新的企业。彭烨认为,创业团队不能长久存在的主要动因可归结为以下几点:随着企业规模的扩大,有些成员的能力己经不能适应更大规模、更加规范的企业经营管理;创业团队成员的经营理念与方式彼此不一,团队无法统一思想;创业团队成员个性、兴趣不合,导致磨合问题,难以开展创业活动;在创立初期没有制定明确的利润分配方案,随着企业的发展和利润的增加,团队成员因为利润分配而发生争执。彭烨还提出,创业团队的解散还与创业团队的类别和组织所处的生命周期有关。根据形成方式,可将创业团队分为核心主导型创业团队和群体型创业团队两大类。群体型创业团队的稳定性不如核心主导型创业团队,因而更容易解体和分裂。根据组织生命周期理论,创业团队最容易在从创业向集体化管理过渡的过程中出现问题。武勇认为,创业团队分裂的主要动因有以下8个方面:过分的平均主义;缺少信任和沟通;能力跟不上;经营理念不一致;个性差异难以磨合;利润分配未明确;股权纷争;争权夺利。1.3创业团队分裂的概念界定和重要性从目前的文献中可以看出,国内外的创业团队研究总体都处于起步阶段,理论基础还比较薄弱,成果也不够丰富,而对创业团队分裂现象和问题的研究则更为薄弱,表现在以下3个方面:(1)对相关概念缺乏准确界定和深入辨析如“创业团队人员流失”、“创业团队解散”和“创业团队分裂”是否具有相同的含义?它们相互关系如何?笔者以为,“创业团队人员流失”是指创业团队的个别成员离开创业团队和新创的企业,但这种流失并不导致创业团队的解散或分裂。“创业团队解散”是指因创业失败或其他动因,创业团队完全解体,团队成员恢复到创业前的个体状态,这一般标志着创业的失败。“创业团队分裂”是指创业团队因各种动因分解为2个甚至更多个小的团队,其创立的企业或因创业团队的分裂而分立,或归属于分裂后的其中一个团队,而分裂出的团队则重新开始创业。本文所研究的创业团队分裂问题即基于这样的概念界定。(2)对创业团队分裂问题的研究成果极其匮乏,更加缺乏基于中国情境的研究创业团队为何会分裂?分裂过程为何?哪些因素影响了创业团队的分裂过程?创业团队分裂现象的背后有何深层次的原因?国内外对这些问题的研究都相当缺乏。尤其是,现有创业团队研究成果对团队所处的情境关注甚少,对不同文化背景、不同领导风格下创业团队的行为特征、绩效等研究还相当不足。在西方情境下得出的研究成果能否解释中国的本土现象则有着相当大的疑问,如DOBREV等所发现的创业者离开自己亲创的企业重新创业的情况在中国就极为少见。创业团队的分裂常常导致一家优秀的企业分崩离析,对企业自身乃至经济发展带来巨大的损失,尤其在当今的中国,这种现象相当常见,一些优秀企业因创业团队分裂导致经营下滑甚至失败的现实常常令人扼腕。鉴于此,如何从理论上研究和发现创业团队分裂的规律,从而在创业过程中避免该现象的发生,对促进经济和社会发展具有重要意义。(3)从研究方法上看,现有研究成果既缺乏大样本的定量实证研究,也缺乏规范的定性实证研究从国内目前的研究来看,现有成果缺乏对中国本土现象和问题的关注,缺乏实证案例的支撑,缺乏规范的定性研究方法的运用是较为突出的问题。2研究方法的确立从文献回顾可以看到,现有对创业团队分裂问题的研究成果中非常缺乏基于中国情境的实证研究,而西方的研究基于西方的管理情境,难以解释中国的现象和问题。因此,对该问题的研究应首先以个案分析为主要方法,以期从本土化的情境中初步建构一个理论解释,为未来更大范围的实证研究打下基础。经过对诸多定性研究方法的比较,笔者选择扎根理论进行研究。2.1不违反经典根扎根理论由2位社会学者——GLASER和STRAUSS于1967年提出,被认为是定性研究领域中最科学的方法论。贾旭东等认为,扎根理论是一个系统、规范的方法体系,通过扎根理论程序所构建的理论牢牢扎根于经验数据,而且其研究能够被追溯检查,甚至在相当程度上实现重复检验,使理论构建成为一个科学的过程,提高了信度和解释力。扎根理论属于后实证主义范式方法论,在现有的三大扎根理论学派中,经典扎根理论方法科学性更高,因此,本文的研究采用了经典扎根理论方法。根据本文所研究问题的特点,在研究的操作性、技术性环节上,笔者进行了一些不违反经典扎根理论研究方法基本原则和精神的调整,包括灵活把握文献研究的时机;灵活运用编码技术;访谈中进行录音等。本研究以兰州QL企业管理服务有限公司及南存辉与胡成中的创业团队分裂为案例,其中涉及其团队分裂过程中的诸多重要事件。为保证数据的真实性和准确性,避免因当事者的主观认识误导研究方向和研究者的认知,在本研究中特别注意了采用三角验证法进行证据的比较和验证。通过对多位当事者进行访谈的数据比较,以及将当事人的讲述与该公司历史文件进行比较来确认其重要事件,同时,将该企业的历史文件、相关文献作为主要证据来源,以访谈数据作为辅助或支持证据来梳理故事线。按照规范的扎根理论方法,本研究建立在逐层编码的基础上,因而能够保证其内部效度。同时,从案例研究的视角来看,本研究为多案例研究,其外部效度当然高于单案例研究。2.2研究过程2.2.1主要领导团队的界定本文研究问题的产生完全符合经典扎根理论的要求——自然涌现。笔者在对兰州DZ企业管理服务有限公司进行管理咨询的过程中了解到该企业主要领导团队的创业历程,更进一步了解到其前身是兰州QL企业管理服务有限公司,由于创业团队的分裂,该公司于2005年分立为北京QL公司与兰州DZ公司,笔者由此产生了对其创业团队分裂问题进行研究的兴趣。在初步阅读了相关文献后发现,现有文献中基本没有基于中国企业情境的规范的定性研究成果。2.2.2dz公司的访谈本文的数据收集过程完全按照规范的经典扎根理论程序进行,即首先进行目的性抽样。根据对该企业创业团队分裂过程的基本了解,选择对其创业团队的多名主要成员及分裂过程的主要参与者进行访谈,了解到其创业团队分裂过程的完整信息;在该公司的历史文件中进行搜索,找到了其创业团队分裂前后的相关文件、讲话稿等数据;将访谈数据与其文件进行比较,最后确定其故事线并在此基础上进行数据处理。本文的研究共访谈32人次,访谈时间55小时,整理出的访谈文稿共计50万字;参考了DZ公司创业至今的企业内部制度、文件、规范及霍忠等企业高层公开或非公开发表的文章、讲话、博文等资料,合计近100万字。为使数据资料尽量完整,笔者对大部分访谈均进行了录音。为获得受访者的充分信任,打消其接受访谈的顾虑,在访谈之前均向受访者出示了由笔者所在单位开具的正式介绍信并将复印件留给对方;同时,向所有受访者均提供了由笔者亲笔签名的“保密承诺书”,该“承诺书”郑重承诺:充分尊重访谈对象的隐私权;访谈结束后向其提供录音文件及整理文稿,由当事者本人审阅和认定;不将任何访谈信息泄露给第三方或用于除研究外的任何用途;在研究的最终成果中不出现任何有关受访者的个人信息或使人有可能联想到受访者的任何暗示。“承诺书”还保证,如违反以上承诺,笔者愿承担法律责任。通过以上措施,成功地获得了大部分访谈对象的信任,大部分受访者均愉快地接收了访谈并非常坦诚地与笔者交流,虽在谈到个别历史事件时,有个别受访者短时间要求关闭录音设备,但并未影响总体的数据收集和分析工作。研究过程中,笔者在每天调研后进行数据处理的同时也进行研究笔记的写作,记录了在访谈和调研中的所见所闻、所感所想及对研究问题的理论性思考,总计约1万字。2.2.3编码技术本研究的数据处理是按照规范的经典扎根理论方法进行的实质性编码过程,包括开放性编码和选择性编码2个步骤。通过对获得数据的开放性编码,最终共获得一级编码623个,二级编码347个,三级编码35个。在获得9个核心范畴后开始进行选择性编码,在判定其饱和后,研究转入理论构建阶段。2.2.4队分裂过程与动因模型在此阶段,根据研究中发现的核心范畴进行理论性编码,初步构建了中国民营企业创业团队分裂的过程与动因模型,详见下文。为与DZ公司比较,同时使研究中获得的理论模型更加饱和,在此阶段选择了另外一个中国民营企业创业团队分裂的典型案例——“南存辉与胡成中的商战恩怨”进行比较研究,验证了该理论模型的解释力,也使得该模型更加饱和。3案例背景3.1ql公司3.1.1yh企业管理情况“QL”公司的创业团队包括6人,其主要领导人是霍忠和林乐,主要成员有文习远、洪安、王永诚、谢涌4人。除谢涌是后来加入该团队外,其他人是该公司最早的5位股东。霍忠1963年出生于兰州,高中毕业后应征入伍,成为兰州军区某部的一名医务兵。复原后在甘肃某林产公司跑业务,很快成长为业务骨干。在这段工作经历中,其商业才能得到了很好的锻炼提高并表现出较高的领导能力。1989年7月,系统学习了企业管理知识的霍忠以优异的成绩毕业于甘肃省经济管理干部学院商业经济系企业管理专业,1990年又通过公务员考试考入甘肃省政府某经济管理核心部门工作。1997年,霍忠弃政从商,与林乐、文习远、洪安等合作伙伴创立了兰州YH实业有限公司。林乐出生于1960年,毕业于山西太原市委党校。与霍忠相似,他也曾从军4年。复员后曾在建筑公司、电视台、银行等单位工作,经历非常丰富。1985年,林乐“下海”经商,经营当时热销的一种保健产品:周林频谱仪。认识霍忠并发起成立YH公司后,林乐一直担任该公司董事长。文习远出生于1964年,1985年于川南工业管理学校毕业,在当时隶属于兵器工业部的X工业公司兰州公司工作。1994年下海经商,创办YH公司后,历任YH公司副总经理、兰州QL公司副总经理等职。洪安1974年出生于银川。1991年入伍后,曾在武警新疆总队当过通信员和计算机操作员,1994年在银川市物资局做过驾驶员和业务员,1998年4月加入兰州YH后,历任YH银川分公司经理、QL上海分公司经理、QL公司副总经理等职。YH实业通过销售刀具、羊胎素、保暖内衣、皮革清洁剂等产品完成了企业的原始积累,培养出了一支市场经验丰富的销售队伍和管理团队。YH公司刚成立时,总经理霍忠给企业确立的长远目标是:成为一家年销售额上亿元的、西北最大的流通公司。3.1.2集中战略ql1999年2月,经过广泛的市场调研和反复的争论,YH公司决定进入足浴业,最初加盟了一家国内知名足浴品牌。在店铺经营走上正轨后,YH的创业团队越来越清晰地看到了足浴业广阔的发展前景和盈利空间,决定打造自己的品牌并在足浴行业长期发展。2001年3月,以“QL”为主打品牌、霍忠为法定代表人的“兰州QL企业管理服务有限公司”正式成立,YH公司原有人员和机构均与“QL”合并。很快,“QL”在敦煌、嘉峪关、格尔木、呼和浩特、太原、石家庄等地纷纷开设直营和加盟店铺,经营业绩蒸蒸日上,市场形势一片大好。在当年的股东会上,“QL”公司提出了在全国开设1千家店铺的战略目标。根据《YH大事记》(这是霍忠等从YH创业时期就开始的传统,将企业发展的大事均记录在大事记中,在公司名称改为“QL”后仍沿用此名)的记载,当时确立的目标是:用1～3年时间,确立“QL”在中国足浴行业的领导品牌地位,在全国各地开设30～50家直营店;使“QL”在10～15年内成为国内足浴乃至文化服务行业的知名品牌,无形资产价值超过有形资产价值,达到3～5个亿。截止2001年底,“QL”先后进入了北京、天津、上海、杭州、西安、太原、郑州等地的市场,先后在西北、华北等地开设直营店、合作店及加盟店25家,员工队伍发展到将近800人,年营业额从不足100万元提升到2300万元。同时,“QL”积累了丰富的市场开发、店铺管理和员工培训经验,形成了独到的足部按摩技术和手法,完成了企业文化体系建设,建立健全了各项管理制度,引进了许多知识型、专业型管理人才,使公司干部队伍的结构得到很大改善。2003年初,发展形势一片大好的“QL”做出了“进京赶考”的决策,4月23日在京成立“北京QL企业管理咨询服务有限公司”。正当公司上下“秣马厉兵”之时,“非典”爆发,“QL”原定发展计划受阻,所有市场经营业绩均严重下滑,个别店铺被迫歇业,已达2100人的员工队伍被迫减员1000人,损失惨重。但在创业团队的坚强领导下,“非典”事件却为“QL”提供了提高内部管理水平和锻炼队伍的难得机会,公司上下齐心协力地抗击“非典”,极大地增强了企业的凝聚力和向心力,不仅使“QL”顺利渡过难关,更使各市场都在“非典”事件结束后获得了迅速发展。2003年8月,“QL”总部正式迁往北京。在创业团队的心中,这意味着“QL”“开始真正操盘全国市场(《YH大事记》语)”,这对公司上下产生了巨大的鼓舞和激励,干部员工工作热情空前高涨,各市场均捷报频传。很快,进入京城不久的“QL”总部提出了一个极其振奋人心的口号:“把QL的红旗插遍全中国”。“QL”最初几年的发展战略可以概括为“集中战略”,即在新开店铺之前首先进行深度调研,深入考察目标市场3个月以上,待充分了解了当地的市场环境、消费习惯和竞争对手并选到条件较好的店址后再开店。在第一家店经营稳定后,迅速再开3家店,以集中资源占领当地市场。银川、西安、太原、郑州、上海、石家庄、北京、天津等市场的开拓都采用了这样的做法,全部成功。这次提出的“插旗战略”则是要全面开花,在全国各省会城市同时开店,但一个城市只开1家,等第2年腾出手再以加盟方式拓展市场。霍忠、文习远等坚决反对这一思路,他们认为以“QL”目前的实力没有能力在全国“插旗”而仍应坚持“集中战略”,但林乐和后来加入创业团队的谢涌却高度认同这一战略,董事会在激烈的辩论后最终通过了这一战略并很快在全国推行。“QL”开始以超常的速度开店,甚至曾于10天之内在4个省会城市各开出1家店铺。至2003年底,“QL”在短短几个月内就已经进入海口、福州、南宁、武汉、长沙、南昌、南京、合肥、贵阳、昆明、成都、重庆、沈阳、济南等15个城市。迅速、大量地开店需要巨额资金,据不完全统计,当时的“QL”向个人募集了2000万元资金。同时,大量开店还需要迅速补充大量的人才。在各地市场一线管理人员急缺的情况下,“QL”开始“火线提拔”管理干部。过去,从一个新员工晋升为店长起码要有1年以上的店铺工作经验,但当时,最快只要20天就会把一个新员工提升为一个地区的负责人。令林乐等始料不及的是,迅速扩张的后果是大面积的亏损,福州、海口、南宁、成都、重庆、南京、南昌、合肥、武汉、长沙、济南11个市场中的9家店铺从开业伊始就持续亏损,从未实现盈利。因调研不充分,有的市场甚至还未进入就白白损失几十万元。2004年初,“QL”公司的债务已达4000万之巨。新店铺多数亏损,少数微利,前期投入的巨额资本无法收回,新店开发难以为继。在巨大的经营困境下,“QL”决策层出现严重分歧,公司总部形成了以主张停止开发新店、提升现有店铺品质的霍忠和仍要继续大踏步扩张的林乐为代表的2个派系,2种战略思想针锋相对,冲突时有发生,矛盾日趋激化,由于双方的思想观念分歧巨大,难以弥合,2004年12月,“QL”的创业者们决定:拆分公司。2005年4月7日,兰州QL公司与北京QL公司完成了市场置换及剥离工作,QL公司原有资产及人员按照双方协议分别划归北京QL和兰州QL,“QL”品牌最终归属北京QL公司。以霍忠为首的兰州QL公司获得西安、兰州和郑州3个市场所有店铺及杭州、南京、福州、银川、重庆、成都的6个单店,以林乐为首的北京QL公司获得太原、北京和上海3个市场所有店铺及其他6个单店。拆分后,店铺数量和资产总额双方基本持平。3.2南存辉—南存辉与胡成中创业团队的分裂现任正泰集团公司董事长南存辉与德力西集团董事局主席兼总裁胡成中的创业史是中国民营企业家团队创业的缩影,为许多人所熟知,也已成为中国民营企业成长史上的典型案例。南、胡2人曾是小学同班同学。1984年,南存辉发现低压电器行业市场前景很大,想要办个加工厂,此时胡成中找到了他,2人一拍即合,因为共同的致富梦想走到了一起。于是,南存辉与胡成中一起投资5万元,加上胡成中的弟弟胡成国,几个人兴办了“求精开关厂”。南、胡2人合作的原因首先是相互熟悉,彼此有深入的了解。此外,胡成中擅长销售,负责“主外”,需要一位懂生产的人“主内”,而南存辉则是最佳的人选。1990年开始,南存辉和胡成中在企业的发展方向上产生了分歧,而双方最初的合作方式是合伙制,各占50%的股权,在话语权上地位相当,因而在企业的发展方向上谁也说服不了谁。同时,这样的合作方式也不利于解决其中的利益问题,例如,企业的荣誉给谁,给法人代表,还是给厂长?后来胡成中想了个办法,今年你当法人代表我当厂长,明年你当法人代表,我做厂长,轮流坐庄。但这样仍然无法解决2人思想观念和性格的差异。最后,2人决定分手,分别创办了正泰和德力西。4关于研究4.1团队成员间的思想博弈从对“QL”创业团队分裂过程的研究发现,其分裂经历了4个阶段,即分歧、冲突、谈判和分裂,见图1。这4个阶段的名称皆为本研究中获得的核心范畴,在开放性编码与选择性编码阶段均获得了10～20个编码的支持而被判定饱和。由图1可知,创业团队分裂的直接动因是“成员利益受损”,在本研究中,该核心范畴在开放性编码阶段得到了23个编码的支持,在选择性编码阶段得到了18个编码的支持而被判定饱和。在本案例中,企业经营挫折造成巨额亏损导致创业团队成员的利益受到不同程度的损失是引发创业团队分裂的直接动因。通过与文献的比较发现,这种利益受损也有可能是由于其他动因,如利益分配不公等。如果不是“QL”亏损严重,创业团队不会出现严重的分歧进而发展到分裂的地步。如果说这种损失是由于团队成员一致做出的错误决策导致的,那么团队中也许还不会出现不同的声音,大家都只好承受由于自己的错误决定所带来的损失和后果。但在此案例中,在团队做出决策之初就有分歧,这种分歧就是采取“插旗战略”还是“集中战略”。最后,以霍忠为代表的团队成员最终放弃了自己的想法而接受了以林乐为代表的另一部分成员的意见,结果事实证明这个决策是失败的,那么当初放弃了自己想法的团队成员就会认为自己的损失是由于另一部分团队成员的错误所导致的,这必然产生心理的不平衡而使意见的分歧发展为冲突。这种冲突也许是当初放弃了自己想法的一方由于利益受损而发泄不满所引起,也许是这一方要求另一方给予补偿,或者对企业经营战略进行重大调整所引起。当团队成员间的冲突显性化后,创业团队不得不进入谈判阶段。在本案例中,从2003年底开始,“QL”的新开店铺大量亏损,前期投入的大量资金难以收回,到2004年初,新店开发已经难以为继,因而以霍忠为代表的一方强烈要求企业停止错误的战略行动并且补偿其经济损失。2004年2～5月,“QL”高层几乎月月在北京总部开会,这些会议成为2种思想谈判和博弈的舞台,“在经营思路上,天天在为发展战略打口水仗”,文习远回忆。以霍忠为首的团队成员的主张是停止开发新的店铺,提升现有店铺的品质,把不好的店铺经营起来;而以林乐和谢涌为代表的观点是要继续大踏步扩张,理由是如果我们不占领市场,市场就会被别人所占。在经过激烈的争论后,由于团队成员已经在创业中建立起一定的个人感情,因而所有人的第一选择都不是分裂,而是希望尽力达成继续维系团队合作的方案,只要有一方或双方都做出妥协和让步,那么创业团队就可能继续合作,否则,团队可能很快走向分裂。在本案例中,经过长期的谈判及多次人事调整,最终形成了一个决议:“谢涌辞去总经理职务,回家休养,林乐保持董事长的名誉回山西看病”,霍忠回忆说。这一决议的实质就是林乐、谢涌下台,由霍忠全面主持工作,这意味着林乐一方最终做出了重大妥协和让步。同时,为解决分歧并补偿在前期的经营失误中给其他股东和高管带来的经济损失,“QL”总部做出了“调整结构,降低风险,兑现投资”的重大决策,这实际上是林乐一方为维持相互的合作给霍忠一方做出的经济补偿。当时,QL公司发布了题为《调整结构整合资源稳健经营健康发展》的文章,向全体干部和员工解释这一决策的目的和意义,此文是能够说明当时“QL”境况的权威文件,从中可以窥见到当时双方的思想和博弈的状况。首先,该文客观地认识到了企业存在的问题和困难的局面,并对此进行了冷静的剖析,见表1。其次,QL公司最初的5位创业者(林乐、霍忠、洪安、文习远、王永诚)在文中坦率地承担了自己的责任,见表2。再次,该文指出以“调整结构,降低风险,兑现投资”的决策来化解企业内部的危机,团结所有干部员工,获得更大的发展,见表3。在2004年6月6～7日的股东代表大会上,林乐还专门提议在7日下午单独召开股东提问专题会,由他和霍忠回答股东的问题。林乐在答问时的话说明了现实的局面:“这次兑现股权是企业发展到现在,多年来矛盾的积累”,同时可以看到,他对这次决策执行的风险和可能的后果也已经有了充分的认识,或者说,他对未来分裂的前景已经有了思想准备,见表4。因此,对做出这一决策必然引发干部员工对企业前景的担忧,甚至引发企业分裂的传言和思想,《调整结构整合资源稳健经营健康发展》一文显然有所考虑,因此并没有隐讳,仍试图说服全体干部员工通过调整实现未来更好的合作,见表5。非常难能可贵的是,该文已经对前期战略的失误进行了一定的总结,并做出了明确的调整,见表6。这篇文章充分说明,林乐和谢涌已经接受了霍忠的战略思想并试图对前期战略的失误做出修正和调整。与双双“退居二线”的人事安排联系在一起,我们可以看到,这是林乐、谢涌为维护企业团结、纠正前期失误做出的顾全大局的宝贵让步和妥协,的确显示了他们当时维护企业团结与合作的诚意。在一方或双方做出妥协后,创业团队可能面临着2种前途:①通过妥协和让步达成一致,并对原来错误的经营战略进行调整,使企业经营逐渐恢复正常。那么,在这种情况下,创业团队的分裂或可避免。②由于种种动因,企业经营状况没有好转,或者其中一方不愿长期接受这种妥协,那么团队的分裂就不可避免。在本案例中,虽然一开始林乐和谢涌做出了妥协,但经过一段时间后便试图“重出江湖”,最终使“QL”创业团队不得不走向分裂。4.2“个体”—创业团队分裂的动因“QL”创业团队分裂的直接动因显然是“成员利益受损”,但与此同时,还存在诸多间接动因,它们不同程度地决定或影响着团队成员的思想和行为,使创业团队逐步走向分裂的结局。4.2.1引进人才的不适应和使用与管理团队的非融合本研究发现,“QL”创业团队分裂的隐患在其开始高速发展时就已经埋下了。企业的高速发展需要各种人才,因而“QL”从2002～2003年之间大规模引进中高层管理干部,从公司副总经理到总公司各部门的部长,数量大约是原有管理干部的2～3倍。这是当时企业高速发展的必然需要,而大量新鲜血液的加入也极大地推动了企业的发展,其好处是显而易见的。但以当年“QL”的内部环境来说,显然对大规模引进中高层管理干部还没有做好思想上和组织上的准备,由此引发了一系列的问题。首先,公司高层在大批引进外来人才的同时,对早期创业团队的思想缺乏充分引导和沟通,没有让他们客观地认识到自身的不足,正确面对新人的加入。虽然他们是企业的元老,经历了艰苦的创业过程,为企业的早期发展立下了汗马功劳,也具有丰富的实践经验,但其眼界与思维、管理知识与能力都需要提升,否则将无法适应企业发展和市场竞争的需要,这些是需要向新引进的专业型人才学习的。其次,引进的很多人才都是“空降兵”,虽有丰富的理论知识或其他行业、企业的工作经验,但对“QL”的历史和文化并不熟悉和了解,需要适应和磨合。但在“QL”的超常规发展中,过快的发展速度使企业无暇对引进人才进行充分的培养和培训,更难以引导其与早期创业团队实现融合,导致这2类人才间出现了多种形式的不合与冲突,我们从霍忠在2003年2月13日的公司经理会上的讲话中就可以看到这一问题,见表7。其实这些问题不仅存在于企业中层,决策层也同样存在,谢涌就是一例。谢涌刚加入“QL”就直接进入了决策层,虽与林乐熟识但与霍忠等人却缺乏长期共事和深入了解,加入“QL”后又因长期负责山西市场而与高层团队很少交流。据霍忠回忆,他们的沟通仅限于“就是开会的时候在一块儿,有的时候见了面聊一会儿”,显然,他在深层次的理念和价值观上无法和以霍忠为首的早期创业团队达成一致。另外,为适应高速的发展,“QL”渐渐放弃了原来培养管理干部的优良传统,即管理干部进入企业后一定要从基层做起,至少要经过到基层店铺一定时间的实践锻炼过程,经过与团队其他成员的磨合后再提升到高层。由于急于用人,引进的大部分人被直接放到了总部部长甚至副总经理这样的高管职位上,甚至完全根据领导的好恶来选拔人才。从2003年2月13日霍忠的讲话中,可以看到这一问题,见表8。这样的做法引发了多方面的不良后果:第一,新加入者对早期加入公司的管理者团队造成了很大的心理冲击。因为他们从基层干起,很多年也不一定达到的公司总部的高位却被“外来的和尚”轻易占有,使他们对未来的前途产生了强烈的不安全感。霍忠承认,当时他已经感受到了这种不安的情绪,从他在2003年2月13日的讲话中就可以看到。第二,“空降”高管对企业实际情况的不熟悉、对企业文化的不适应、理念的不一致及对行业理解的差异已经埋下了与早期管理团队在工作中发生冲突的隐患,一旦这种冲突在特定的环境和条件下从建设性冲突发展为破坏性冲突,矛盾就将激化。当时的上海分公司经理洪安曾在上海以换岗的方式协调店长和分公司主管间的冲突,这反映出当时“QL”内部上述2类人才之间业已形成并凸显的冲突和矛盾。洪安非常成功地解决了上海分公司的这一问题,但“QL”总部对此并没有充分的认识,更没有去研究解决之道,总公司各部门引进的外来人才与全国市场各分公司之间的冲突依然存在。在霍忠的另一篇讲话中可以明显地看到这一问题,见表9。进一步探究,可以发现以上问题的根源在于战略失误。霍忠曾多次反思“QL”当时经营冒进和战略失误对企业带来的不利影响,在2007年“写给股东的一封信”中,他回顾了从“YH”到“QL”创业的历史,谈到这一阶段的失误时有这样的文字,见表10。违背市场经济基本规律盲目扩张,执行“把红旗插遍全中国”的激进战略激化了企业资源能力不足的矛盾,企业没有能力或来不及为该战略的实施准备充分的资源。如果说资金不足还可以通过短期拆借来缓解的话,那么人才不足的问题就不是短期内可以解决的了。短期内人才需求的大量上升,使“QL”丧失了进行人才培养和队伍磨合的充分时间。以前培养一个店长起码需要2年,成长为分公司经理最少需要3年,但由于发展太快,管理人员来不及培训和培养就成为管理干部,这无异于拔苗助长。正是由于错误的战略,导致企业从高层到基层的管理团队都成为一支思想不统一、行为不一致的“混编兵团”,这就为日后的分裂埋下了重大的隐患。4.2.2两个非正式组织内部的分歧和矛盾成为了深刻分明的职业深刻领会如果以上问题还可以通过调整企业战略、适当放慢发展速度、充分重视人员培训和磨合等工作来解决的话,那么“QL”在用人中犯下的另一个错误则是造成最终分裂的罪魁祸首,它就是:非正式组织。“QL”早期按照正常的节奏发展时,经过严格甚至苛刻的选拔,从市场上招聘了很多人才,进入公司后再通过到基层实践的磨合和大量的培训,他们逐步认同了“QL”的理念和文化,绝大部分都稳定成长为企业的骨干而且很好地融入了团队。但在“QL”高速发展时期,大批的高管都是经谢涌介绍进入公司的,“都是他过去大学的同学啊、朋友啊、同事啊这些人”,霍忠回忆说。由于他们在进入企业之前就熟识,在客观上就形成了一个以谢涌为核心的非正式组织,而在决策层中,谢涌与林乐更加接近,因而这个非正式组织自然产生了谢涌和林乐2位领袖。同时,文习远、洪安、王永诚等人或因早期与霍忠一起创业、或因后期加入“YH”但长期接受霍忠的领导,高度认同其经营理念,自然形成了以霍忠为首的非正式组织。如果这两大非正式组织能够从上到下、从内到外地充分磨合从而实现真正的融合,则仍然有可能做到同心同德、合作共事。但“QL”只顾着高速发展,忽视了团队建设工作,所以一旦产生意见分歧或利益冲突时,这2支尚未实现真正融合的队伍就自然会泾渭分明,形成派系。在访谈中,霍忠坦承,形成两大派系的苗头其实早已出现,也曾经有人提醒过他,但却没有引起他足够的重视,而且他觉得影响不大,原因是:“我当时有一个基本观点,非正式组织也罢,组织里的派系也罢,是因为上面,上面不统一下面才有了派系,上面一统一就不可能形成派系,我个人当时还觉得意见基本上是一致的。”在创业团队意见一致、企业发展顺利的情况下,非正式组织不会明显地表现出来,其矛盾还能够隐蔽或化解,但一旦战略失误并导致双方的利益冲突时,非正式组织就会有意无意地对双方的领袖施加一种由下至上的压力,把这种领导人思想的分歧扩大化为2个团队的分歧,而分歧激化导致的冲突也就成了2个团队的冲突,这种冲突的发展有可能撕裂任何一个完整的企业,使之不得不走向分裂。因此,出于种种动因在“QL”内部逐渐形成的理念不一、经验不同、分歧严重的两大非正式组织是导致其创业团队最终分裂的祸首。在林乐和谢涌作出了重大让步,以2个人从实质上和形式上交出指挥权时,他们2人是非常顾全大局的,的确为创业团队避免分裂作出了重大牺牲,但遗憾的是,由于两大非正式组织已经形成,他们的去职必然引发其成员的极力挽留。因为,这样的人事安排显然极不平衡,其结果是:霍忠的人顿时扬眉吐气,但林乐和谢涌的人则愤愤不平,“这边高兴了,那边不高兴了,受到了压抑”,霍忠回忆道。这种不平会以各种方式传达给林乐和谢涌,其压力强大到足以迫使他们“重出江湖”——不是为了自己,而是为了自己的兄弟。现实正是这样发展的,他们的思想慢慢有了变化。当时谢涌给霍忠发的一个短信表明了他们的心态,“说为了合作,他付出了巨大的代价,让一个比你小8岁的人在家休息是多么残忍的一件事情”,霍忠回忆那条短信的内容。那么,如果2人重新“出山”,面对即将到来的与以前无异的无休止的争吵,以后的路怎么走呢?只有分道扬镳了。因此,当一个企业形成了像这样的两大非正式组织时就很难避免分裂的结局了。4.2.3良好的沟通环境是消除分裂的催化剂另外,霍忠性格张扬、做事强势,与林乐个性的差异也影响到他们的关系,为日后的分裂埋下了种子。他曾与林乐有过多次争吵,最严重的一次是在2001年。当时他担任QL公司总经理,而林乐是董事长。他回忆说:“我跟林乐吵了一架,当时我说什么都不行。林乐当时说了一句:‘你是老虎的屁股摸不得’。我说就是摸不得,摸得有个摸法,要不然咱俩就整个你死我活、鱼死网破,这点上我不跟你商量,没啥商量的!”。从霍忠当时的话来看,他显然已经处于过激状态,甚至不够理性,他后来也承认,“这个话当时说得有点重了”。不论起因为何,总经理对董事长说出这样的话来肯定是不妥的,这很容易把一次因讨论工作而引起的建设性冲突引向破坏性冲突的边缘,即便当时能够收场,在他人心中留下的阴影却不是轻易可以抹去的。沟通不足是造成双方矛盾激化直至分裂的另一个重要因素。据霍忠回忆,从总部进京之后,高层几个人就奔波于全国各地的市场。由于企业超常规地高速发展,大家都非常忙,团队成员尤其高层之间非常缺乏沟通,其实在思想和感情上已经不知不觉地有点疏远了。“林乐基本上就一直住在北京”,霍忠说,“他来兰州我们也没时间理他,都是晚上才一块儿坐一会儿”。从南存辉和胡成中的创业团队分裂中,我们也能看到领导人性格差异对日后分裂的重要影响。2人性格差