培训课件 -组织发展：继任者计划

组织发展：继任者计划是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质候选人的管理流程。它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。它是由各业务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的业务。它能够帮助管理者决定员工数量、应该留任本岗或变更到其他岗位的人员，而不仅仅是识别后备者如果应用得当，此流程可以帮助建立起一个更有生产力、更具提升力和多元化的员工队伍继任者项目本质管理人员实施，如果合适，进入到下一层级管理层回顾目前的组织结构，制定未来变革的计划。管理人员回顾员工业绩和潜力管理团队人才回顾管理人员和员工创建发展计划并进行职业生涯讨论管理人员和员工实施变动、制定计划和时间表继任者项目流程继任者项目高管继任者计划中层储备干部计划管理培训生项目新员工（经理级以下）、其他员工部门内部以岗位技能类为主人力资源部以绩效提升为主导培训方式以在线学习为主第二梯队：小树职级范围：副经理\经理\高级主管等在线课程为主，部分内训课程第一梯队：大树

职级范围：总监及部分经理层级为主高绩效+高潜力，内训\岗位锻炼为主“种树育人”总监\VP序列经理序列职业发展序列职级band专员主管经理管理序列中级***高级***资深***业务序列3中级***高级***资深***业务序列2中级***高级***资深***业务序列4中级***高级***资深***业务序列1总监总裁职级10职级9职级8职级7职级6职级5职级4职级3职级2职级1……岗位序列晋升管理与薪酬配套差异化薪酬配套员工晋升管理任职资格与能力模型领导力测评专业力绩效专业技能认证评估培训证书领导力发展管理力自我管理专业力实践经验专业技能人员管理业务管理板块通用技能在岗锻炼行动学习岗位专业技能实践经验

专业力管理力专业技能自我管理人员管理业务管理编号角色板块通用能力板块通用课程1培训发展序列主管人力资源知识《人力资源概述》2法律知识《劳动法基础》编号角色岗位专业能力岗位专业课程1培训发展序列主管组织行为《课程开发技巧》2学习项目设计领导力发展模型关键工作推进计划确认关键职位清单1继任计划涵盖的关键职位清单设计关键职位的能力评估模型2关键职位的能力评估模型管理能力专业能力职业价值观评估现任者和差距分析3通过测评分析关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距通过360°评估及参考过去两年绩效评估明确关键职位的继任侯选人4关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单制定继任侯选人的发展计划5关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标追踪关键职位的继任侯选人6围绕干部“入、离、转、调”全程追踪继任者项目-整体推进计划继任者项目-人员分类过去两年的平均绩效10%70%20%一年内很好胜任的岗位可发展潜力\能力未来两年可晋升一级未来三年可晋升二级最佳者中坚力量中坚力量表现尚可失败者表现尚可绩效不佳者通过测评和过去两年绩效参考，与业务部门确认，形成TOP分类的人才库：对最佳者（A），考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；对中坚力量者（B），给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；对表现尚可者(C)，保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。对绩效不佳者（D）和失败者（E），给予警告，在重点提供业绩和能力辅导的同时，也加快对该岗位的继任计划。1. 高潜力–业绩出色在目前岗位上专业能力出色–已经证明在新的领域的学习能力表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。行为表现职业化.表现出与各层次人员出色的沟通能力–能够有效地与高管层次沟通。完全自我激励，自我驱动一直表现出很出色的判断力乐于迎接更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力–素质全面继任者项目-人员分类2. 高潜力–业绩良好在目前岗位上专业能力良好,需要了解此工作的其它方面表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表现的进一步完善。表现出出色的沟通能力,还需要更多与高管层次沟通的经验。完全自我激励，自我驱动表现出很好的判断力，还需要进一步完善乐于接受更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力–还需要进一步培养–可以“拓展的候选人”继任者项目-人员分类3. 高潜力–新到本岗位正在培养专业能力–有能力具备;需要时间表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。需要时间来培养和在不同类型的工作中运用这些技巧。表现出良好的沟通能力–还需要时间来加强完全自我激励，自我驱动表现出很好的判断力，还需要进一步完善乐于接受更高的挑战和机会教育背景能够满足更高岗位的需求具备长期发展潜力–还需要进一步培养继任者项目-人员分类4. 中等潜力–业绩出色在目前岗位上专业能力出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级的潜力，再进一步尚不能确定。表现出一定的领导力–还需要机会在此领域进一步发展。表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。有能力自我激励，自我驱动在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质能力–超过一级的提升尚不能确定继任者项目-人员分类5. 中等潜力–业绩良好在目前岗位上专业能力良好,具备一些扩展潜力。超出一级的提升尚不能确定。表现出领导力–还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。表现出基本的良好的沟通能力。有能力自我激励，自我驱动,但不能一直保持在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是总能保持或总能识大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质能力–需要一些发展性质的工作来使其移出此格子继任者项目-人员分类6. 中等潜力–新到本岗位尚在学习本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确定。尚在学习本岗位所需的领导能力,需要时间来证明，长期的发展潜力尚未证实或不太确定。尚在学习沟通能力,需要时间来发展和证明相关能力显示出具备自我激励，自我驱动的能力显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识大局自我职业发展规划不太清晰教育背景不一定能够满足更高岗位的需求素质潜力-超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工作一段时间。继任者项目-人员分类7. 已经在合适岗位–业绩出色在目前岗位上专业能力出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。显示出良好的领导力,但不适合高一级别的岗位在目前岗位上的沟通能力良好能够自我激励，自我驱动,(但有时需要指导)在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配教育背景不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求业绩优秀–已经置于合适的位置上继任者项目-人员分类8. 已经在合适岗位–业绩良好在目前岗位上专业能力良好。扩展能力有限。具备有效的领导技巧,但不能一直保持有效的沟通能力是个问题不能够自我激励，自我驱动,(需要指导)不是总能够有良好的判断或识大局满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求业绩一般–已经置于合适的位置上继任者项目-人员分类9. 已经在合适岗位–业绩不佳在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。显示出不稳定的领导能力有效的沟通能力是个问题不能够自我激励，自我驱动,(需要不断指导)常常表现出缺乏判断力，不识大局不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进一步学习。是否能长期保留在此岗位，需要评定。继任者项目-人员分类继任者项目-绘制继任计划图总监刘**A/2李**A/1王**B/2备选岗位：**经理**经理王*B/2王*A/1张*A/2备选岗位：**主管**经理高**B/3王*A/1徐**B/2备选岗位：**主管***经理姚*C/2王*A/1陈*B/1备选岗位：**主管*当年绩效表现1-绩效表现突出2-绩效表现优秀3-绩效表现一般4-绩效表现较差通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准备。继任者项目-候选人追踪图人才发展信息表培训经历周期培训项目名称培训方式培训内容考核形式培训考核成绩培训表现

梯队培养经历开始日期结束日期梯队名称整体完成情况具体包含项目名称目前所处阶段

任职经历周期部门职务行政级别任职岗位任职时长工作职责

综合评议评议时间评议类型评议内容

薪资情况开始日期结束日期工资类型工资区域组级别年度薪资总额

奖惩情况奖惩周期奖惩类别具体类型奖惩方式奖惩原因奖惩结果类型奖惩具体结果

工作绩效

能力评估资格组资格条目资格等级岗位标准资格组岗位标准资格岗位资格等级差异

业绩等级能力等级不能被接受需要改进达到要求良好非常突出未达到要求达到要求超出要求12453继任候选人的业绩／能力发展轨迹继任候选人明确后，建立相应的人才发展信息档案，同时跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。继任者项目-能力发展计划岗位锻炼公司内训跨职能轮岗/调岗行动学习挂职（代理某高级职位）导师制度360°度反馈参加MBA课程/公开课程对最佳者（A），加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长；对中坚力量者（B），持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。绩效良好。应加强对领导能力的养成，引入行动学习，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。对表现尚可者(C)，持续加强专业能力，展现出高领导潜能有时需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进对绩效不佳者（D）和失败者（E），少量培训。最佳者中坚力量表现尚可绩效不