【EPC模式在建筑工程管理过程中的实践探究19000字（论文）】

EPC模式在建筑工程管理过程中的实践探究目录TOC\o"1-2"\h\u21626EPC模式在建筑工程管理过程中的实践探究 112741绪论 196851.1研究背景 1252501.2研究意义 2273421.3国内外研究现状 21331.4研究内容 6140471.5研究方法 6263062EPC模式的相关理论 7291722.1EPC模式的概念 712102.2EPC模式的特征 8247112.3EPC模式与传统模式的对比 8156633EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践——以HN设计院A工程为例 1145393.1人员管理 11257273.2施工管理 1428643.3质量管理 15188373.4成本管理 1622194EPC模式在建筑工程管理过程中实践存在的问题 16265044.1人员管理 1655734.2施工管理 1733254.3质量管理 18149074.4成本管理 18286115EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践的建议对策 20301015.1建立健全总承包管理法律制度 2057105.2不断优化项目管理体系 20279725.3加强对施工质量的控制 2035715.4完善EPC模式下的建筑工程管理 2121466结论 2423571参考文献 11绪论1.1研究背景EPC将工程总包的承包施工模式与装配式工程建筑施工模式相有机结合,有利于有效控制现有装配式工程建筑的施工成本,对建筑业的未来发展也有一定的借鉴意义。政府非常重视我国装配式复合建筑的产业发展,各地都已经出台了许多促进我国装配式复合建筑产业发展的相关政策。装配式复合建筑的快速发展已经迎来了新的发展历史期和机遇期。然而，采用过于传统的经营管理模式快速发展现代装配式综合建筑严重阻碍了现代装配式综合建筑的快速发展壮大进程。创新建筑项目经营管理模式已逐渐成为装配式复合建筑产业发展中一个需要着力解决的重大问题。EPC总工程承包管理模式工程是一种集建筑工程设计、采购（工程生产）、施工于三位一体的工程管理模式。EPC总工程承包项目管理模式的一个核心理念就是符合现代装配式高层建筑的国家发展战略要求。政府有关方面也相继宣布出台了一些相关优惠政策。2016年9月，并明确建议着重于将EPC总承包管理模型应用于预制建筑项目并支持大型设计和建筑公司向总承包商转变的任务。在当下，EPC预制建筑总承包商模型的发展不仅是政治环境的指南，而且是该行业发展的必然方向。1.2研究意义理论意义：我国EPC研究开展时间交晚，与发达国家存在明显差距，研究EPC模式，有助于补充我国EPC理论的相关研究，具备理论意义。实践意义，本文阐述了工程总承包模式中“EPC”的模式特点，提出相应对策，有助于提高工程总承包企业的项目管理水平，缩小我国建设企业与世界的差距，同时也能够提升承包企业的项目管理水平；完善企业机制；健全总承包市场竞争机制，推进总承包项目发展；提升国内建筑企业国际竞争力，具有实践意义。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状早在上世纪30年代，国外就已经产生了项目管理，并且也有很多学者对其展开了研究，其是构成现代管理学科的重要部分，在这一时期，项目管理主要为了满足大型工程项目建设管理的需要[1]，美国多数大型项目的均集中于上世纪中期启动[2]。为实现项目目标，对管理技术的创新与变革提出了新的要求，美国部分公司在紧跟时代潮流的条件下相继推出了网络计划技术，一经提出就得到了广泛的推广与应用。显然网络计划技术的提出与实施对于项目管理的发展来说是起到重要促进作用的，基于该技术应用下可以让人们获得更加清晰的逻辑关系。尤其是在实际应用中取得成功后项目管理的重要性更加得到了凸显。世界范围内首个项目管理的国际性学术组织IPMA成立于欧洲[3]，随后美国也相继成立了符合自身发展特点的PMI。这两个组织都深入对项目管理进行研究，并构建了各自的项目管理体系，上世纪80年代初，《项目管理手册》作为全球第一个系统性对项目管理进行阐述的著作，引起了全球学术界和实践界的关注，很多国家都是以此为基础来进行项目管理[4]。随后，随着PMI对项目管理研究的深入，该组织又提出了《项目管理学科的知识体系》，在对以往项目管理研究进行梳理后形成了具有现代意义的项目管理理论，这一理论不仅全面的对项目管理进行论述，而且也为项目管理在实践中的运用构建了相应的规范。从1996年提出后该知识体系一直处于持续更新的状态，一般更新频率为1次/4年，我们现在所看到的已经是第六版的内容，一方面丰富了项目管理理论所包含的内容，并为该理论的发展不断的注入动力，另一方面这也项目管理理论的进一步发展以及实践创新提供了新思路。随着社会的发展，项目管理知识实现了迅速的拓展，目前来说已经被广泛引入了各市场竞争行业，无论从理论还是实践层面均实现了有效的积累与创新，在体系和理论框架建设方面均已经逐步完善。在理论的推动下，项目管理本身呈现出专业化的发展趋势，这一点在实践中的表现更加的明显，同时其也不断的融入其他学科的内容。同时，在项目管理领域，由行业协会颁发的项目管理证书，也日益受到人们的追捧。自上世纪90年代以来，在全球经济快速发展的推动下，项目管理理论又得到了进一步的发展。目前来说项目管理理论已经在原有基础上呈现出更加多元化和多样化的发展趋势，进一步加强了与其他学科间的融入。随着项目管理技术得以进一步发展的同时全球化管理效果逐渐凸显出来，尤其是在一些大型项目间国际合作更加紧密。在国际技术和学术交流持续深入的同时，项目管理信息共享的效果也更加显著，未来项目管理将迎来新的发展路程。EPC总承包模式是伴随着项目管理的发展而产生的，同时这一模式也在不同的项目管理中得到了创新。尤其是在现代社会背景下传统承包模式已经无法适用于大规模、复杂化的项目管理中，业主也对项目质量提出了更高的要求，此时必须基于项目组织层面完成风险的转嫁。上世纪中期，为了满足工程项目的需要，总承包固定总价在更多的项目中开始实施，虽然全球多国都展开了对EPC总承包的探讨，但相对来说，日本在这方面走在了全球前列。特别是在国际工程项目上，这一模式更是迎合了工程建设的需要。直到上世纪九十年代的时候，在1999年，FIDIC首次修订了以往合同中关于EPC总承包业务方面的内容，首个独立EPC总承包合同条件至此诞生。在此基础上，FIDIC又结合EPC总承包在实际中可能面临的问题，对该合同进行了优化，由此产生的新合同条件也成为国际工程总承包时的主要参考蓝本。至此美国各类型管理中均纷纷引入EPC模式，甚至在美国所有工程管理办法中应用该模式进行管理的工程已经超过一半以上的比重。对现有国内外相关文献与理论综述进行分析与汇总后可以发现，其中所包括的大量工程项目管理领域的模式均可以为我们提供有效的参考与借鉴。Renxu[1]指出如果在工程项目中采用EPC模式，那么与之相关的总承包方、分包方、业主等都需要转变思维，并将这一模式与传统的模式相区分开来。在DB承包模式下，承包方所关注的重点是设计，并以设计为核心，对该模式下所涉及到的关键性部分进行负责。LiKai[2]就相关内容进行了系统性的分析并进一步提出面对污染场地整治处理等大型特殊项目超预算或者诸多不可测量风险等各项内容，可以采用EPC总承包模式得到有效的解决，在促进各项项目内容持续推进的同时还可以尽可能的避免一些项目变更或者合同纠纷等的问题。LiAimin[3]针对国际工程市场中的主流EPC总承包模式进行了研究，相较于其他模式来说该模式在质量控制、项目进度以及成本等各方面均具有显著的哟优势，甚至于其将成为未来工程项目的主要管理模式。ChengQian[4]系统性分析了EPC总承包模式管理方面的信息内容，同时在此基础上进一步明确了信息管理与项目成本、进度间的相关性，并指出在进行项目管理的过程中，信息管理所起到的作用是非常关键的。QinHongbo[5]通过综合风险分解结构和工作分解结构的方式进一步构建了新的风险评估模型RBM，并以此为前提结合EPC模型优势进一步优化了相关模型，加强其对EPC模式项目风险评估的合理性，研究结果中表明，相对于一般承包合同来说联合体承包合同在成本、风险控制和安全性等各个方面均拥有显著的优势。1.3.2国内研究现状我国项目管理系统最早在上世纪六十年代的时候由华罗庚等国内著名科学家提出并实现了有效的推广。随着国内对项目管理关注度的不断增强以及相关研究的不断增多，又产生了网络计划技术、WBS等方法。经过数十年的发展，在上世纪七十年代的时候我国又引入了全寿命管理的概念，在该概念提出的同时又显著推动了我国系统工程方法的发展，随后该方法被引入了诸多大型工程项目中，效果显著。在国外成熟项目管理理论的影响下，国内对该理论的研究和实践也是越来越多。诸多企业在受到环境和改制等各项因素的影响下，纷纷开展了工程项目管理试点工作，并在全国范围内得到推广与运行。自上世纪90年代我国确立市场经济制度后，在市场的推动下，对项目管理的研究迈入了新阶段，比如设立了专门的研究会，很多学者在对项目管理进行研究之后，出台了各类著作，此时国内的项目管理研究被推入了高峰时期。进入新世纪以来，我国也不断的强化在项目管理相关法律方面的健全。如2001年，项目管理研究会在对国外成熟项目管理理论和实践进行总结的基础上，结合国内实际情况，首次提出了项目管理知识体系，这为学科发展、理论研究、实践都提供了可供参考的依据。同时，政府部门为了进一步对项目管理进行规范和指导，在原有基础上还出台了一系列推荐性文件。截止到目前为止我国项目管理知识体系的建设已经相对较为完善，并且在实际应用的过程中也取得了十分显著的成效。李光华、刘爱梅[6]在对EPC总承包模式进行研究时，针对其中的采购方面，运用了ABC分析法，对其面临存在的问题进行深入分析。在关于EPC工程项目设计管理的组织与管理研究方面，欧阳姣凤[7]主要选取了实际案例——东南亚的某输电线路项目进行了分析，并获取了相应的研究结论，王伍仁[8]对项目实施过程中涉及的设计、采购、施工、合约等进行了分析总结，提出了EPC项目管理存在的问题和经验对策。张帆[9]则从项目的准备、实施和结束三个阶段对控制工程质量的影响因素进行了研究，指出了在EPC模式下质量控制存在的缺点和相对应的对策措施，为EPC项目质量管理实践提供了措施建议。魏文文[10]基于实证分析与系统分析的综合应用下就EPC项目设计管理的相关内容进行了系统性的分析并针对不同项目类型的EPC设计管理提出相应解决策略与方案。徐小杰[11]采取了EPC总承包模式的企业为对象，对这些企业的管理层人员进行交流的基础上，提出在进行EPC总承包的过程中，可以通过设立相应模型来提升项目管理的水平。1.3.3研究述评近些年来，越来越多的国内学者对EPC总承包模式进行研究，不仅形成了较为丰富的理论成果，而且也为实践提供了很好的理论指导。采用EPC总承包模式来进行项目管理时，能更好的进行风险、质量、成本等方面的管理，也有助于促进企业整体经济效益的提升，同时能够最大限度发总承包企业在资源和技术等各方面的优势，与国家项目的管理方向相吻合。1.4研究内容本文共分为六章，分别对EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践进行研究分析，主要体现在以下几个方面：第一章：绪论。主要阐述本论文研究背景及意义，通过查找相关文献和资料，总结国内外EPC模式的研究现状，简单说明本论文的研究内容和研究方向、方法及思路。第二章：EPC模式的相关理论。主要阐述EPC模式的概念、特征，与传统模式的对比等。第三章：EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践——以HN设计院A工程为例。从人员管理、施工管理、质量管理、成本管理四个方面进行分析。第四章：EPC模式在建筑工程管理过程中实践存在的问题。主要存在人员管理、施工管理、质量管理、成本管理四个方面的问题。第五章：EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践的建议对策。主要从出现问题的相干方面提出建议，包括建立健全总承包管理法律制度、不断优化项目管理体系、加强对施工质量的控制、完善EPC模式下的建筑工程管理，第六章：结论。在上述各章的基础上，对全文进行总结。1.5研究方法文献研究法。文献研究法是根据自身所研究的问题，查找相关的文献来获取资料，并进一步全面的认识，掌握所要研究问题的一种方法。其作用能够了解研究对象的各方面知识，被广泛运用于各类学科研究中。理论研究法。理论研究法是在统计资料，对已有调查的资料进一步分析并将其加工成更系统的文案的一种方法。它直接从资料中得出理论、性质，并进行假设检验，证明研究方案，采用多种思维方式来验证研究假设。对比分析法。比较EPC模式与传统模式的不同，体现出EPC模式的优点，使之能更好的运用于建筑工程管理中。2EPC模式的相关理论2.1EPC模式的概念EPC是Engineering（设计）、Procurement（采购）和Construction（施工）这三个英文单词首字母的合写，EPC工程总承包是诸多工程总承包管理模式的一种，是当前国际通行且运用最为广泛的工程承发包管理模式，与其他工程总承包以及传统施工总承包最大的区别在于这一模式是由单一工程总承包单位集成了设计、采购和施工为一体的工程承发包组织模式。EPC工程总承包项目由单一的工程总成包单位与项目业主签订工程建设合同，工程总承包单位全面负责项目的设计、设备及原材采购以及施工建造进度、质量及安全等全过程，整个项目推进过程中的策划、组织、指挥和协调均由单一工程总承包单位负责，而项目业主只对项目整体性、原则性的目标进行管控。EPC总承包管理模式起源于上世纪60年代的美国,FIDIC（国际咨询工程师联合会）于1999年发布了《EPC交钥匙项目合同条件》（通称“FIDIC银皮书”），标志着EPC工程总承包模式的成熟，该合同条件的发布规范了EPC总承包双方的合同条件，促进了EPC管理模式的进一步发展。当前，EPC总承包管理的内涵又有了进一步的延展：E由项目的设计延展到了包含工程设计、项目策划及组织、计划、规划的设计，起到了项目龙头作用；P也涵盖了材料设备采购和项目商务合约的全过程管理，实现采购关系管理和规划、监督合同的实施和纠偏、产品与服务的获取与监管等全过程，最后实施合同关闭；C则是从项目整体管理视角出发实现项目施工控制为“全面地计划、统一地控制、集中地协调”，整体上对施工总分包商进行全面接口管控，实现施工过程质量、安全、进度的可控。总之，EPC管理模式就是总承包企业按照业主要求的项目应具备的功能、达到的效果和工程运行标准，依据既定的合同内容，承担工程项目的设计、生产运输、安装施工、试运行及维护等工作内容。在这个过程中，业主参与度较低，仅组建管理机构或者委托咨询单位进行整体性管控。依据FIDIC标准合同条件（银皮书），EPC总承包项目组织结构采用二元管理体制，如图2.1所示。图2.1EPC管理模式结构图2.2EPC模式的特征与传统建造管理模式相比，EPC总承包模式项目的合同关系则相对简单，业主只需面对一个承包商，项目实施所需要的设计、采购和施工等各个业务板块之间的统筹协调安排等均由总承包商自行负责。鉴于此与传统建造模式的根本区别EPC工程总承包建造模式体现出以下特点：（1）对业主而言，项目只有单一的承建单位，总承包单位负责项目的设计、施工及采购等全部事务，业主只对项目整体性、原则性的目标进行管理与监控。（2）EPC工程总承包单位承担了项目建造的大部分风险，即原先部分由业主承担的如设计、采购等风险也转移到了总承包单位身上。在风险和机会共存的情况下则是总承包单位也获得了更多的利润空间。（3）由总承包一家单位实施项目建造，单一责任主体明确，有效提高了建造效率。（4）项目全部业务板块进行统筹策划、统一组织、统一指挥和协调，全过程控制，有效避免了各业务板块不同单位之间各自为政、相互制约和脱节等问题的出现。（5）统一的协调指挥，有效的控制了项目的整体进度、质量和投资造价。2.3EPC模式与传统模式的对比传统的设计模式主要是指设计招标施工（DBB）模式。目前，我国绝大多数施工企业都采用这种施工方法。DBB模型的施工按进度计划进行。首先进行设计，然后组织最终投标。施工关系明确，不可中断。在这种模式中，业主通过招标或直接委托设计图纸和图纸引入一个或多个设计单位。同时，建设单位还通过招标直接采购关键设备和材料。在项目管理过程中，建设单位还受项目监理机构委托，对项目施工过程的质量、安全和进度进行监督。在这种模式下，设计、监理、施工、采购等单位直接与施工单位签订合同，在协调施工单位之间的合作关系时不存在合同关系。DBB模式按照承包施工范围不同可以分为施工总承包模式和施工平行承包模式。施工总承包是指土建工程、装饰工程和机电安装工程等工程建设施工任务由一家有施工总承包单位资质的公司全面负责的承发包模式，而把土建工程、装饰工程、机电设备安装等工程建设施工任务分别委托给多家施工单位负责时则为施工平行承包模式。当前我国主要以施工总承包管理模式为主，其管理结构图如图2.1所示。图2.1DBB管理模式（施工总承包）结构图总之，通过上述分析可以看出DBB模式与EPC模式从基本的管理组织方式上就已经有巨大的差别，因此，这两种模式在应用实践过程中有明显差别，主要表现在以下这些方面：2.3.1不同的适用范围DBB模式下，业主根据工程进度进行勘察、设计和施工，并将相应的工程承包资质分别委托给承包商。因此，该模型普遍适用于内容简单明确、专业设计不太复杂、建设资金充足的公共建设项目。此外，EPC模式还适用于石化、矿业、大型交通枢纽等大型复杂项目的公共建设项目，如大型项目、高技术要求、专业任务协调或设备材料投资比例高的大型复杂项目。在EPC模式下，充分发挥合同管理的综合优势，实现统筹规划、统一组织、统一领导、统一协调，实现勘察设计与采购、施工等业务环节的交叉和深化，可以有效缩短施工周期，降低施工成本。2.3.2不同的招投标要求在传统的BDD投标模式中，业主可以提供完整的项目投标信息。通常采用公开招标的方式，根据项目的设计、施工和采购进度选择合作伙伴并进行调查，从业主的角度对整个项目进行招标将耗费大量的时间、精力和成本。参与投标的潜在承包商只要满足投标资格要求，就可以参与投标和竞争。虽然激烈的竞争也有利于业主降低施工成本，但由于不受欢迎的竞争对手的存在，他们故意降低价格，甚至低于恶性招标的价格成本，导致工程实施进度和质量无法控制。在EPC模式下，在投标阶段，业主对项目的预期目标一般只有一定的限制，有些项目可能会提出功能要求和设计标准。然后，中标总承包商负责详细工程施工工作的深度。因此，业主可以选择一个承包商，只对该项目进行一次投标，而无需组织多个专业投标，这大大减少了业主的投标任务。然而，由于业主仅给出项目的初步要求，总承包商可能需要比总承包商更详细的信息，技术复杂，因此项目投标风险相对较大，增加了无形参与投标的门槛，总承包商没有能力放弃参与。因此，欧洲公约草案主要是通过邀请或谈判达成的。2.3.3不同的风险承担形式在DBB模式下，业主和承包单位各自承担风险，比如：各自工作失误的风险和损失各自负责；不可抗力情况下承包方自身人财物风险有承包单位负责，而建筑物及其设备则由业主承担风险；而由勘查、设计的风险有业主负责；造价费用方面业主承担计量不准确的风险，承包单位承担报价失误或原材价格在一定幅度变化之内的风险。总之，相对而言业主承担风险较大。在EPC模式下，业主的风险大大降低。总之，与传统模式相比，工程勘察、设计、采购和施工都集中在总承包商身上，相应的风向也转移到总承包商身上。因此，这一特点也决定了在EPC模式下，总承包商在投标时将风险因素作为一个重要指标。风险管理是企业区别于其他企业的重要核心竞争力之一。具有较强风险管控能力的总承包企业可以将风险损失降至最低。将部分风险成本转化为利润。然而，采用EPC模式不仅风险成本较高，而且增加了总成本，转移了大部分风险。承包商可以协调和管理施工的各个环节，以缩短工期，降低工期成本和平均协调成本，总体而言，项目总投资低于传统模式，或对业主有利。但同时也提醒我们，总承包商的选择应具备足够的技术管理经验，并接受合理的投标风险，否则可能导致工程造价失控，影响工程质量。过程、质量和安全隐患可能导致不可挽回的损失。3EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践——以HN设计院A工程为例3.1人员管理要做好物工程管理，首先要建立起系统管理的观念，要有一体化的组织管理思维。组织的组成机构有：人力、岗位、职责、关系和资源。组织的四大原则是有效性原则、统一指挥原则、管理层次扁平化原则、职责与职权对等原则。HN设计院A工程的工程管理工作总协调由HN设计院相关负责人负责、具体业务在分管副厂长和总承包工程管理人员的领导下，由工程部及各施工单位来具体执行。3.1.1工程技术部职责（1）全面贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，落实HN设计院A工程安全风险预控管理体系及各项安全生产规章制度，协助HN设计院领导组织和推动基建安全管理工作，要求建设单位建立健全安全保证体系，并有效运作。（2）制定并落实本部门各岗位人员安全责任制。（3）负责督促实施符合电力建设安全工作规程所规定的安全施工条件，监督参建单位按基建程序和施工程序施工。（4）负责在组织、管理施工活动及进行生产调度的同时，坚持“安全第一”的原则，把施工安全放在首位，安排工程项目和进度时，安排有关施工安全工作。并按照国家有关劳动安全与工业卫生设施与主体工程“同时设计、同时施工、同时投产”的规定，创造良好的安全与卫生的施工生产环境。（5）审查施工承包单位施工组织设计中的“安全、文明施工措施”；参加审查施工单位编制的作业指导书中重大施工安全技术措施；参加由监理单位组织的对施工单位有关安全施工方面的规章制度、规程、规范的制订和审查。（6）负责将二十五项反措、强制性条文和基建管控体系的要求以及国际国内主要先进经济技术指标落实到设计、设备、施工、调试等各个环节。（7）组织开展施工危险源辨识和风险评估，明确重大风险清单和控制策略，组织制定安全、技术控制措施，组织EPC总承包单位、分包单位开展安全、质量风险分级管理，并监督执行，实现风险受控。（8）深入现场进行检查，制止违章指挥和违章作业；发现隐患及时安排施工方整改，作好记录。监督、检查现场日常安全文明施工管理及安全技术措施落实情况，发现问题，及时督促整改。（9）负责对工程参建单位的违章行为提出安全考核和奖励。（10）参加有关事故的调查处理，及时了解现场各施工单位发生事故情况，吸取事故教训，改进安全施工的技术措施。3.1.2工程技术部职责（1）认真贯彻执行国家有关安全生产的方针、政策、法规、规章制度及政府和集团文件精神。（2）全面贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，落实HN设计院A工程安全风险预控管理体系及各项安全生产规章制度。（3）根据HN设计院的安全生产目标，制订部门安全生产目标和安全生产职责，确保本厂安全目标的实现。（4）要会同安监部门，按照制定的“奖惩办法”负责对EPC总承包单位的安全、文明施工进行考核；负责在进度款中根据安监部门认定的安全投入费用及考核办理结算，确保安全文明施工费按时足额支付。负责安全生产费用支付情况的汇总及台账建立。（5）与承包商签订承包合同前，要会同安监部门共同审查承包商施工资质等级和安全资质证书；合同中要制定有关安全、文明施工措施和责任的条款。（6）制定并落实本部门各岗位人员安全责任制。（7）全面落实对EPC总承包单位物资采购环节的管理监督检查职责，确保招标采购工作按网络进度计划完成；督促EPC总承包单位加强对设备监造的巡查管理，确保设备质量满足技术规范的要求;对物资催交催运单位合理安排货物运输过程中的安全警示管理以及要求到货时间的相对准确性管理。（8）监督检查EPC总承包单位所辖库区的材料、设备合理堆放，场地整洁，符合防火规范，符合防雨、防风、防盗的要求，重点监督剧毒、易爆、有害、放射性物品在库区内的倒运和保管的安全。（9）做好部门办公区域的安全文明管理工作。3.1.3安健环部职责（1）遵循国家、行业相关法律、法规、标准和上级单位管理制度，建立安全风险预控管理体系并组织实施和监督检查。（2）组织建立健全HN设计院A工程各级人员安全生产责任制，并监督落实。（3）负责组织各类危险源的辨识与评估，监督落实重大危险源的安全管理措施。（4）负责编制年度安健环工作计划和安健环考核目标，经审批后负责实施和检查。（5）监督HN设计院A工程安健环目标、保证措施及承包合同中安全款项的落实情况。（6）组织HN设计院A工程全员、监理单位主要管理人员、EPC总承包单位主要管理人员安全教育、考试，建立个人考试档案。监督监理单位、EPC总承包单位安全教育培训工作的开展。（7）组织或参加安全大检查，监督检查作业现场的安全文明施工状况及安全技术措施落实情况，制止“三违”行为，发现问题及时督促整改；对发现的事故隐患，及时下达通知书，限期整改，监督整改措施的落实；提出对各参建单位的考核奖惩意见。（8）召开安全工作会，迎接外部检查；监督、检查、评价各参建单位安全健康与环境管理体系的运行情况和风险预控的实际成效。（9）审查标书、合同中的安健环条款，审查参建单位的安全资质。（10）参加施工组织设计、重大项目安全施工措施审查。（11）组织或监督制定应急预案，牵头或参与应急演练，加强抢险救援水平。（12）按照事故调查管理制度和“四不放过”原则，参加有关事故的调查处理。3.1.4综合部部职责（1）全面贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，落实HN设计院A工程安全风险预控管理体系及各项安全生产规章制度。（2）制定并落实本部门各岗位人员安全责任制。（3）根据HN设计院的年度安全生产目标，制订部门年度安全生产目标和保证措施并层层分解落实，确保本厂安全目标的实现。（4）组织本部门各岗位人员开展危险源辨识和风险分析。（5）负责审核年度全厂安全教育培训计划，落实安全教育培训费用；负责组织开展本部门人员的安全教育学习。（6）负责实施全厂员工健康体检；负责编制全厂劳保用品的采购计划，制定劳保用品配置标准以及劳保用品的保管和发放，调查了解工人劳动条件，负责解决职工劳动保护、健康存在的问题；督促有关部门协调女工保护工作。（7）负责对EPC总承包单位厂内交通安全管理、生活区安全管理进行监督。（8）负责所辖会议室安全管理工作；负责对后勤安全管理进行监督工作；负责本厂综合治理管理工作，与地方公安部门保持业务联系。（9）负责文件的登记、拟办、催办、传阅、归档、立卷工作及收发文的编号、登记工作，保证文件正常运转，不出现泄密或丢失。（10）严格遵守HN设计院有关保密制度，保守秘密信息，确保HN设计院和员工的合法利益。对员工个人资料、公司相关资料严格保密。（11）组织检查现场劳动纪律，促进安全生产。（12）负责收集、传递和反馈施工安全信息，把“安全第一、预防为主、综合治理”的方针作为宣传工作的重点。（13）负责对网络舆情等的监督及协调处理。3.2施工管理3.2.1安健环目标HN设计院A工程安全目标要实现“五个零”：（即杜绝重伤及以上事故、直接经济损失大于50万元设备机械事故、火灾事故、场内交通事故、垮塌事故）；不发生恶性未遂事故，力争轻伤事故为零；不发生环境污染事故，不发生群体中毒事件，不产生职业病患者；不发生大面积传染病；做好水土保持工作；安健环设施实现“三同时”，气、水、声、渣达标排放；消防系统在整套启动前完成验收工作。3.2.2质量及调试目标HN设计院A工程依据《A项目达标投产验收规程》（DL5277-2012）规范要求，持续更新最新版标准进行投产考核，最终高标准达标投产。实现供水系统投入、锅炉打水压、汽机扣盖、厂用电受电、风压试验、化学清洗、输煤系统投入、间接空冷系统投入、制粉系统投入、点火冲管、汽机油循环、汽机冲转定速、发电机并网、电除尘投入、脱硫系统投入、脱硝系统投入、除灰系统投入、整套启动试运和汽机甩负荷试验以及机组168小时试运等二十项一次通过。确保中国电力优质工程奖，争创国家优质工程金奖。3.3质量管理3.3.1HN设计院A工程质量管理目标（1）实现工程资料整理与工程实体同步完成；（2）不发生电建质监［2004］18号文颁发的《建设工程质量通病防治工作规定》中所列的质量通病。（3）杜绝国内同类型机组出现的工程质量问题，施工工艺符合国华优质工程《细部工艺施工样板图册》、《HN设计院建筑工程施工工艺规定》；（4）分部分项工程质量一次验收合格率100%；（5）不发生违背《工程建设标准强制性条文》的事件。3.3.2质量管理要求工程开工前，HN设计院A工程按《电力建设工程质量监督规定》，向电力工程质量监督总站申领工程质量监督手续。总承包单位承建的项目依据HN设计院A工程质量管理规定及相应的合同约定的质量要求，提升质量管理体系运作效率，全面策划，过程监管。质量管理工作要求：按照要求编制施工组织总设计，进行质量管理总体策划。根据HN设计院A工程《达标创优规划范本》，总承包单位根据工程实际编制《达标创优规划》，施工分包商编制《达标创优实施细则》，在施工过程中严格落实各项创优措施；根据《施工组织总设计》与《达标创优规划》，针对性制定质量计划，统筹安排细部工艺施工，明确各专业细部工艺标准，做到“过程创优、一次成优”；确定小精品项目，对比国内同类机组先进水平，编制小精品工程内在质量和外观质量考核规范，实现考核指标量化、工艺实物图片化；规范施工工艺标准，实施施工工艺样板，以样板推动小精品工程建设；小精品工程考核评比要与工程奖励挂钩；坚持三级检查、六级验收制度，严格按照“验标”进行各级工程质量验收；在施工过程中，逐项执行工程建设标准强制性条文、二十五项反措、HN设计院A工程基建管理标准、并网安全性评价，要有计划、有检查、有闭环、有评价；定期开展施工质量监督检查与状态评价，主要检查质保体系运作、现场实物质量、文件包管理情况；规范施工过程缺陷管理，及时消除设备、系统缺陷；进行宣传、评比、竞赛活动，提升质量管控意识，打造质量管理氛围。3.4成本管理EPC模式的完整的项目成本管理应包含以下几个过程：1.编制资源计划的过程：根据WBS工作分解结构列出所有需要的有形资源和无形的资源，WBS工作分解结构的完整性非常重要，如有遗漏，很容易就造成项目执行时的成本超支。2.进行成本估算的过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值，然后汇总成为整个项目的成本估算总值。3.成本预算过程：在成本估算的基础上根据工作分解结构完成的所有工作包和项目进度计划把成本估计总成本分配到每一个具体的工作任务中。4.成本控制过程：在项目实施过程中，根据制定的成本预算对每一项具体的工作，每一个采购及外包合同进行成本控制，对于出现的偏差及时做出预警和纠偏措施。HN设计院A工程目前的EPC模式项目成本管理流程大致可以归纳总结成如图3-3所示，从图3-3中可以清晰地看出HN设计院A工程目前对于项目成本管理的整个流程以及不同控制点的相应要求。4EPC模式在建筑工程管理过程中实践存在的问题4.1人员管理尽管工程总承包引入国内已有多年，但在项目管理的总体水平上，仍然处于比较低的层次。针对这一问题，一方面要积极向国外先进的项目管理进行学习，借鉴成熟的经验，另一方面也需要与国内工程建设相联系，从而制定出更符合市场需求的工程总承包项目管理体系，对工程总承包相关的各个方面进行详细的界定和规范；要强化与工程总承包相关的团队的建设，这同时包括项目部、项目经理部两个方面；提升项目管理的信息化程度，以此来更为科学、合理的实施WBS分解，同时也可以引入成熟的项目管理软件，以有效提升项目管理的总体水平。工程总承包作为建院的重点工作来说，在人员结构方面还有待进一步的优化与调整，尤其是复合型项目管理人才更是十分的缺乏。设计专业人才资源是建院所拥有的显著优势，但是在实际情况上来说，诸如管理、施工以及法律等各方面人才的缺乏却是现阶段建院发展与建设过程中存在的重大难题，特别是缺少国际性的专业人才。在后续的发展过程中建院应当充分的认识到这一点并积极展开各项工作，吸引、培育更多的人才，充实企业管理项、项目管理以及金融财会等各方面的人才资源，以实现其持续、健康发展的战略目标。4.2施工管理施工环节的成本管理是HN设计院A工程目前成本管理中最不完善的环节。本文作者对HN设计院A工程2018年度中执行完毕的10个项目做了统计分析，发现仅有一个项目在施工环节实际成本超过预算10%以内，其余9个项目在施工环节的实际成本支出都远超原成本预算30%以上。成本的超支主要体现在现场人工时成本的超支和施工承包单位过多的项目追加。通过对项目经理，现场经理等人员的访谈了解到施工环节的成本管理主要存在问题，总结如下：4.2.1EPC项目前期进度的滞后为现场施工计划的制订与执行带来困难现场施工与调试是EPC项目交付前的最后一道关卡，所有项目前期执行过程中遇到的问题和埋藏的隐患风险都在施工环节集中体现，并且施工环节的纠错成本极高。一方面，为追赶项目进度，按时将项目交付给业主，现场赶工的现象司空见惯。现场施工人员与管理人员的增加，工作时间的延长都带来额外的成本支出。另一方面，由于前期项目执行环节衔接不佳，施工过程中后续设备无法及时入场，导致现场大量人员窝工、怠工。这种矛盾现象的并存恰恰反映了施工进度计划制定的不严谨，缺乏全员参与。项目进场前缺乏统筹的规划和周密的施工方案计划，没有进行全面的风险识别及制定相应的风险响应计划，导致二次进场等不必要的费用产生。4.2.2施工现场人员管理松散，随意性大，缺乏成本控制意识施工环节过程中的现场管理主要依靠项目指定的现场经理，而现场经理在项目进度控制和成本控制上又过度依赖项目经理，缺少主观能动性。施工安装承包单位在现场的施工进度和施工质量没有得到有力度的监管与督促，施工过程中的变更没有做完全有效的记录，有的变更仅是口头通知。特别是调试过程中的工艺参数修改，大部分的修改都是调试人员根据现场的实际工况做调整，调整后却未在设备参数设定表中及时更新和标注，设备正式运行后实际运行参数与作业指导书上的参数设定不一致，文件混乱，最终体现在项目移交给业主时大量的重复性工作产生。另一方面，现场管理人员的成本控制意识薄弱，对项目范围变更所引起的成本变化没有足够的敏锐度。现场施工过程中，业主经常会提出一些修改意见，为了安装验收的顺利进行，也因为没有对相关技术协议有深入的了解，现场管理人员无法据理力争，拒绝超出项目供货范围的要求或争取项目变更。由于业主方的配合安排致使现场施工进度滞后的，多数情况也只索要项目延期，而未争取项目索赔。4.2.3缺乏现场变更管理的控制，施工承包单位项目追加比例过高一些施工承包单位在投标时低价中标，执行过程中恶意追加，任何细小的变更都索要追加。有的项目在最终结算时，追加的金额高达原项目施工分包总金额的25%以上。我们的现场管理人员对于施工变更的管理存在不足，对于变更的原因，变更的必要性，变更的责任界定以及变更所产生的相应费用没有系统的文件记录和批准制度，缺失有效的管理和成本控制，施工单位高价索要项目追加，虚报材料费用与人工时的情况也不在少数。4.3质量管理在总承包质量管理体系中，相关质量体系不够完善。HN设计院A工程建设期内，EPC总包方为配置专业的质量管理团队，专业人员配备不足，再加上方案变更给图纸设计带来的严重滞后，给现场的施工带来很多的困难，很多土建工作因图纸未能及时到位，造成施工工序无法接续，给现场的成品保护和施工质量保证带来了很多的问题。例如，混凝土浇筑工程，需要连续工作方可保证施工质量，如果中途停滞，势必会造成混凝土质量降低，无法达到质量要求。4.4成本管理从HN设计院A工程项目的执行情况来看，采购环节成本管理的问题存在以下几点：4.4.1采购环节中各部门在成本控制上权责没有明确界定了解到HN设计院A工程的采购流程只对整个采购过程进行了定义，而对于采购过程中成本控制的各自职责并未有涉及。在执行上通常是项目经理根据项目成本计划编制采购申请单，给出采购预算，设计人员与项目经理对供应商的报价文件进行技术确认，采购人员依据供应商的报价及采购预算进行最终的价格谈判。在这个过程中技术与价格确认的过程是脱节的，负责技术要求确认的不参与最终的价格谈判，而主导价格谈判的又对技术要求没有深入的了解。但事实上，我们知道采购价格的高低是与技术方案的差异密不可分的，有效的采购成本的优化必定是伴随着技术方案的优化。同时，这种权责不明的情况也容易造成各成员在采购成本超支的责任上相互推诿。4.4.2供应商选择局限，缺少行业经验由于HN设计院A工程实行集团中央采购管理，合格供应商评定，供应商选择等均为统一管理。如前文所说，HN设计院A工程的主要业务来源于汽车涂装行业，因此公司的大部分供应商资源累积也局限于有汽车行业经验的供应商，对于新的供应商开发进程缓慢。汽车主车厂的生产管理较为成熟，工况环境相对稳定，也不会有危废处理行业的腐蚀性介质输送，更注重稳定和精准性，业主对于品牌的选取也有一定的指定性。因此，所选取的供应商也多为产品性能稳定，但是价格相对安规，且对工况要求相对苛刻的外资供应商。特别是对于仪表、阀门、过滤器等这类标准产品的采购，更是完全选取原有汽车涂装事业部的既有的德资供应商。危废处理行业的工况环境则完全不同，多为室外操作，对防护等级及耐腐蚀性有着更高的要求，而对于精准性则没有特别高的要求。不同行业的需求差异性决定了选择相应供应商的倾向性不同。由于现有的这些供应商缺乏危废处理行业的实际经验，在产品选型和选材上容易出现错误的判断，导致所供应的产品最终无法满足现场实际应用需求，使用寿命过短。在以往的项目经验中，也确实出现不少花了大价钱却达不到基本应用要求，反而遭受客户抱怨的情况。例如浙江某化工厂的废液焚烧炉项目，所有的仪表都选用了德国原装进口品牌，但设备运行1个月后，用于检测废液输送及洗涤塔水循环的流量计均因介质腐蚀探头而损坏，只能进行替换，不仅造成了直接采购成本的增加，也耽误了现场的进度，导致额外工时的费用产生。供应商与行业匹配性低从源头上就造成了前期设备采购成本居高不下的现状，同时也对后期调试运行过程造成了额外成本的风险。4.4.3采购人员专业知识缺失HN设计院A工程的采购人员由于是集中采购管理，不隶属于相应业务事业部，缺乏相关行业的基本了解和经验沉淀，因此在供应商初步筛选过程中就缺乏准确的定位和判断，时有出现针对同一询价文件的报价差距在50%，甚至100%以上的情况。也正是因为专业知识的缺失，在后期进行比价时，与供应商进行最终价格谈判时，采购人员无法做到有效的价格比较和有目的的压价谈判。5EPC模式在建筑工程管理过程中的理论与运用实践的建议对策5.1建立健全总承包管理法律制度我国应重视并实施政策制定，确保EPC总承包管理模式的法治化管理。与此同时，我国相关部门应为通用采购管理方法的有效实施创造良好的市场环境，为各项活动的有效开展提供充分的条件。此外，相关公共行政部门应加强政策监督，建立和完善相应的规章制度和规范，明确EPC实施过程中各方面的标准行为。5.2不断优化项目管理体系完善整个项目管理体系，可以有效解决现阶段一般采购模式存在的问题。通过建立统一的管理标准，制定详细的内部管理和操作流程，可以有效地推动项目建设。因此，企业需要对内部组织体系、管理人才结构和项目管理技术进行深入分析，才能不断提高自身的业务水平。此外，内部设计、施工和采购的结合需要加强。需要注意的是，EPC承包商应在保证工程质量的基础上，有效地控制工程成本，以满足业主自身利益，提高自身经营资产，进一步提高服务质量。5.3加强对施工质量的控制施工质量是保证工程质量的重要依据。因此，在项目的准备阶段，需要从各个方面组织项目参与者，以充分了解每个项目的主要内容。同时，在项目的建设中也会有一些分包商。要加强对这些人员的专业培训，提高施工人员的标准化施工观念。另外，在项目施工的前期要制定合理的施工进度计划，充分探讨施工工艺，选择科学合理的施工进度计划。在此基础上，在项目前期定期进行专业培训，提高整体施工质量。此外，还需要做好技术交底工作，通过技术交底，帮助工程施工人员和技术人员掌握整个施工过程，为工程施工做好基础准备。5.4完善EPC模式下的建筑工程管理5.4.1优化人员管理基建现场会涉及到很多的工艺流程，不同的工艺施工难度不同，这就需要在现场形成一个统一的管理机构组织，包括控制部长、采购部长、质量工程师等，只有建立了组织机构，进行统一的协调才能保证各项工作顺利开展。HN设计院A工程正是运用此种组织机构，让每位参与管理的人员都有各自的岗位职责，按照岗位职责，各尽其职，相互监督，共同协作，才能确保工程安全、质量、进度实现预期的目标，同时也能将EPC总承包模式的优势得以展现，确保设计、施工、安装、采购的无缝对接。结合工程实际，HN设计院A工程项目对施工部长进行了如下约定：(1)施工部长要与项目经理共同研究制定工程施工相关管理规定，同时要严格执行落实相关制度规定。(2)依据行业工程施工的规范开展项目的招投标工作，同时在业主批准的情况下，对部分项目进行分包，要符合法律规定的程序和要求。(3)现场施工前，施工部长要组织监理单位，施工单位以及业主工程师进行图纸会审，有分包商的也要参加会议，落实相关会议要求，对施工人员进行技术要点交底，确保施工工序无误。(4)在施工过程中，施工部长要对施工单位进行过程管控和监督，参照电力建设行业质量标准的等规范，对现场的工程质量进行评估验收，要合理掌握施工质量与进度的协调安排，实现工程如期达产。(5)要牵头组织计划部门，工程技术部门，采购部门对到厂的重要设备进行开箱验收。(6)HN设计院A工程要求专业工程师结合项目里程碑计划，对现场施工成品开展质量验收。在此之前，施工单位要开展自查活动，对检查出的问题进行整改后上报总包单位，总包单位组织各方对工程质量进行评定，对于未通过验收的工程项目，业主单位有权利不接受。施工过程中，施工单位要将现有施工进度与计划进度进行对照，合理安排工序，及时调整施工进度，让现场施工存在的问题得以解决。5.4.2强化施工管理（1）鉴于项目投资概算、实施进度会直接关系整个项目的概算和实施速率；施工过程也会引起初步设计的变化。因此，HN设计院A工程从工程起步前期就注重这方面的事宜，重点对人力资源、里程碑、实施方案进行了研究。（2）基建期内，HN设计院A工程以过程管控为重点，依据现场施工流程评估的方法，对工程质量进行监督和考核。HN设计院A工程牵头发布各项建设管理办法、里程碑节点、验收表单等制度，持续不断的根据施工情况进行图纸会审、工程安全技术交底等事宜。遇到重大施工项目，动工前、对施工的人力、方案、流程、安全保障措施甚至质量管控重点进行集体会审，危险性较大的施工作业还要开展应急演练等工作，所有准备工作完成后经业主审批后方可开工。（3）HN设计院A工程聘请相关专业专家对关键位置和重大施工技术方案开展评审活动，保证施工方案在的可行性、合理性、安全性以及质量必须达标。（4）HN设计院A工程下发施工质量网格化控制点管理办法，梳理质量网格化评估流程，查漏补缺相关验收内容，对隐蔽工程的评估和验收依据《施工过程检验流程》进行检验；在施工中含特殊工序的项目依据《施工特殊工序的管理规范》列出管理重点清单。5.4.3加强质量管理项目质量管理目标的实现，建立在三个基础上。第一，满足双方所签订的合同要求。例如合同中所限制的各类项目参数以及费用等。第二，满足当前国家与社会所提出的各项硬性标准，尤其是健康、安全与环保等方面。第三，质量要求是项目继续推进的基础，在此基础上，应切合实际将项目开展费用降至最低。项目实施前，施工单位应制定相应执行计划并在实施过程中，按照要求，对质量安全等方面积极进行检验核实，各相关部门也应严格遵守计划，及时对质量进行检验管理，以确保项目可以安全、有效、稳定实施。物资质量管理、技术检验以及项目实施的各项检验工作应严格按照相关规定和法律准则进行。国家以及各行业的规定是项目实施的最低要求，对于强制性的法律条文，应严格遵守。检验工程质量的时候，是按照三个步骤来进行的，首先是检验分项工程，然后是检验分部工程，最后检验单位工程。必须要按照步骤来进行工程质量的检验。在验收之前，会将质量检验称为单位工程预验收，验收之后的就是正式验收。各相关检验部门对项目实施各方面检验通过后，且已完成工程报检单时，单位工程预检收方可向相关单位发出预验收申请，项目施工单位在预验收开始前首先必须完善准备工作，主要是向单位工程进行资料转接，例如设计文件、各类设备说明书、各项检验材料、各类型的质量检查记录及其他相关文件。监理单位主要对设计代表、项目部及其它相关单位进行组织安排，使其顺利进行预验收；预验收工作主要是整理分析资料，并负责现场抽查以及完成后期综合审查评价和相关评定表。施工单位对预验收过程中所产生的问题和审查结果进行分析整合，将先整改审核后的意见提交上级单位验收，监理负责人在验收合格之后就可以填写文件，对相关部门发送正式验收的通知。总承包项目部、工程质量检验单位以及其他与项目有关的各个部门，都要参与正式验收。施工人员和监理单位向相关单位说明具体施工情况以及预检收是所产生的问题，通过核查资料，抽取一定的产品进行核检；将所存在的问题项上级单位回报，并及时监督整改，核检无误后，通过监理单位对整改后的计划和策略重新进行验收。各部门将最终得到的质量检验记录汇总，按照正规程序移交给业主归档，相关检验记录要达到国家所要求的的基本质量检验标准，由监理单位与业主双方查看记录汇总并且审批通过。项目推进过程中的各项检验、评定需符合国家质量检查标准，数据处理准确，结构条理清晰，相关资料需完成齐全，最后经领导审批签字。若任何一项中出现不明确、不合格的内容以及程序，须立刻停止，并及时检查问题将其整改。5.4.4优化成本管理对总包项目的费用进行控制可以有效减少工程建设过程中所产生的费用和风险，首先，应对各类产生费用的科目进行分解分析，即分解费控指标。通常是对工程建设过程中实际花费的费用进行研究，实时监控当下各类指标费用发生或者超支的情况。费用控制主要分为三个指标，工程预算价和合同价在项目开始启动时分解完成，而工程实际价是在总包项目管理的过程中及时收集实际发生数并将其汇总至费控台账，使费控经理可以第一时间收集信息。为了达到低风险的目的，HN设计院一方面要求降低外部接口的数量，最大化对其进行集成管理以及监督，另一方面，通过自身的设计优势，打造商业龙头，掌握行业信息，增强自身主动权，通过对一些不利