国企集团集中采购管理制度(试行)

某集团集中采购管理制度

名目TOC\o"1-3"\h\u一、总则 1二、组织和职责 11、招采协议部 12、分子公司 23、总部职能部门 24、采购监督指导小组 2三、集中采购方案 3四、集中采购方式及要求 41、集中采购方式 42、招标、谈判资料文件的编制及会签 73、招标公告、投标人资格/资质审查、开标、评标 74、招标、谈判资料文件答疑 8五、确定成交单位 8六、签约 9七、档案管理 9八、监督及罚则 10九、附则 10附件1：采购需求方案单 11附件2：集中采购方案制定流程 12附件3：采购申请单 13附件4：公开招标管理流程 14附件5：内部招标管理流程 15附件6：竞争性谈判管理流程 16附件7：单一来源采购管理流程 17附件8：询比价采购管理流程 18附件9：招标资料文件规范 19附件10：招标资料文件会签单 20附件11：关于招标公告、投标人资格/资质审查、开标、评标的规定 20附件12：某集团集中采购审批权限表 22某集团集中采购管理制度一、总则1、为进一步规范某投资控股集团有限公司（以下简称“集团”）的集中采购管理工作，维护集团的合法权益，监控经营管理成本，保证集中采购工作的有效性和工作效率，依据《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国政府采购法》《必需招标的工程项目规定》等关于法规，结合集团实际经营状况和关于规定，遵循公平、公正、公开、诚信、择优的原则，制订本制度。2、本制度适用于集团总部和全资、控股分子公司（以下统称“分子公司”）。3、集团属下具备独立法人资格/资质的子公司应参照本规定制定相应管理资料文件。4、集团集中采购管理工作实行统一管理，打造统一的集中采购平台。二、组织和职责1、招采协议部招采协议部是集团集中采购管理的职能部门，负责设计集中采购管理模式，并进行整体管理，核心定位是规范程序、服务业务。——组织开展集团总部及分子公司集中采购工作，对集中采购程序进行掌控，对资料文件资料完备性负责；——汇总集中采购需求，形成集中采购方案草稿，提报经总经理办公会审批后，依照集中采购方案执行；——负责定时对采购监督指导小组进行工作汇报；——负责和招标代理机构的对接，及时提供相关信息，提出工作要求并进行规范性监控；——组织招标代理机构或集团内部编制招标资料文件、竞争性谈判资料文件；——组织招标资料文件、竞争性谈判资料文件的会签；——依照招标项目需求，委托招标代理机构组织开标评标。2、分子公司——形成、提交月度采购需求方案单（明确数量、质量标准、技术标准、采购方式等）；——按规定填写提报集中采购申请单；——参加招标资料文件、竞争性谈判资料文件会签；——组织设立谈判小组、协商小组、询价小组；——参加评标；——参加协议谈判。3、总部职能部门——需求部门形成、提交月度采购需求方案单（明确数量、质量标准、技术标准、采购方式、最高上限价等）；——需求部门按规定填写提报OA采购需求单；——需求部门参加招标资料文件、竞争性谈判资料文件会签；——组织设立谈判小组、协商小组、询价小组；——需求部门参加评标；——参加协议谈判；——职能部门依照职责参加会签，具体：成本部和财政评价中心对接，制定工程招标监控价、工程量清单，对招标资料文件、竞争性谈判资料文件进行会签。风险监控部对招标资料文件、竞争性谈判资料文件的合法性进行审查并签署建议或意见。方案财务部负责对投标商进行投标保证金收缴及退还工作综合办公室负责招投标资料文件及协议的归档保管。4、采购监督指导小组由集团指派专人组建采购监督指导小组，小组建员应由成本、审计、招采履行监督、指导的职责。——定时听取集团集中采购工作汇报，对存疑事项有一票拒绝权。——负责与上级监督部门对接——帮助上级监督部门处理投诉——对招标工作的全过程合法、合规及合理性进行监督——对集团所有集中采购项目进行抽查，对发觉的问题提出整改建议或意见，限期整改。三、集中采购方案1、集团集中采购工作实行严格的方案管理，原则上下月启动的集中采购项目必需列入月度方案，以便公司整体支配。2、每周一之前，分子公司和集团总部职能部门形成、提报月度采购需求方案单（明确数量、质量标准、技术标准、采购方式、最高上限价等）。月度采购需求方案单见附件1。3、分子公司集中采购需求的提报流程为：分子公司需求部门——需求部门负责人——分子公司法人——（提报）招采协议部。招采协议部只对接到各分子公司，各分子公司依据企业状况指派部门进行采购需求的汇总整理。4、集团总部职能部门集中采购需求的提报流程为：总部需求部门——需求部门负责人——需求部门的分管副总——（提报）招采协议部。5、招采协议部汇总采购需求，形成集中采购方案。集中采购方案的审批流程为：招采协议部负责人审核——分管副总审核——总经理办公会审批（月度方案）。6、集中采购方案需知会成本部、风险监控部等相关部门。集中采购方案的程序要求见附件2《集中采购方案制定流程》。7、招标需求部门依据审批后的采购方式提报OA采购需求单，并附立项资料文件、招标监控价、清单、图纸、技术要求、协议主要条款、总经理办公会议纪要等资料文件资料，OA采购需求单见附件3。四、集中采购方式及要求1、集中采购方式集团集中采购方式主要分为公开招标、邀请招标、内部招标、竞争性谈判、单一来源采购、询比价采购。1.1公开招标项目招标主要采纳公开招标方式。依照《招投标法》、《必需招标的工程项目规定》等国家关于法规，凡属公开招标的范围严格依照规定进行公开招标。原则上，工程类，施工单项协议总价400万以上的；重要设备、材料等货物类，单项协议估算价在200万以上的；勘察、监理、设计等服务类的采购，单项协议估算价在100万元以上的。集团办公设备、设备类协议估算价在50万元以上的需要进行公开招标。对于上述工程项目中涉及的勘察、监理、设计等之外的其他服务类（如审计服务、管理咨询服务等）采购，从集团合格供应商库中按锁定的价格选取。公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。公开招标过程中，采购监督指导小组对招标工作全过程合法合规合理性进行监督。公开招标的程序要求详见附件4《公开招标管理流程》。1.2邀请招标邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。邀请招标的适用范围和规范程序参见公开招标，但不发布招标公告，而是面对特定法人或组织发出招标邀请书。仅当货物或服务具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的，以及采纳公开招标方式的费用占协议估算价比例过大的状况下，经项目所在地的建管部门批准后，可以实行邀请招标的方式。邀请招标过程中，采购监督指导小组对招标工作全过程合法合规合理性进行监督。1.3内部招标工程类协议估算价在200万—400万（含）之间，重要设备、材料等货物类协议估算价100万—200万（含）之间，勘察、监理、设计等服务类的协议估算价在50万—100万（含）之间，集团办公设备、设备类协议估算价在10万—50万（含）之间，可以实行集团内部招标。内部招标是招标人以投标邀请书的方式邀请法人或其他组织投标，在企业内部设立评标委员会，并最终由企业确定中标人的一种招标采购方式。内部招标过程中招采协议部将采购申请、招标资料文件等资料文件资料共享给采购监督指导小组，采购监督指导小组对开标评标全过程进行监督。内部招标的程序要求详见附件5《内部招标管理流程》。1.4竞争性谈判、单一来源采购和询比价采购工程类协议估算价在200万以下，重要设备、材料等货物类协议估算价100万以下，勘察、监理、设计等服务类协议估算价在50万以下，集团办公设备、设备类协议估算价在10万元以下，可以视状况实行竞争性谈判、单一来源采购、询比价采购方式，在上述额度规定范围内的具体采购方式须经集团总经理办公会批准。1.4.1竞争性谈判除本制度规定的一定协议预算价额度范围内可以实行竞争性谈判方式外，符合下列情形之一的，可以依照本制度实行竞争性谈判方式，但必需经集团总经理办公会批准。招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能设立的；技术复杂或者性质特殊，未能确定具体规格或者具体要求的；采纳招标所需时间未能满意用户紧急需要的；未能事先计算出价格总额的。需求部门需组织设立竞争性谈判小组（由需求部门代表、集团职能部门共5人以上的单数组建）进行采购谈判，谈判记录必需存档。在竞争性谈判小组与邀请的供应商进行谈判之前，谈判小组建员应当共同对本次标的物进行市场询价。竞争性谈判过程中，招采协议部将采购申请、谈判资料文件等资料文件资料共享给采购监督指导小组，采购监督指导小组对谈判全过程进行监督。竞争性谈判的程序要求详见附件6《竞争性谈判管理流程》。1.4.2单一来源采购实行单一来源采购方式必需经过谨慎、具体论证。除本制度规定的一定协议预算价额度范围内可以实行单一来源采购方式外，符合下列情形之一的，可以依照本制度实行单一来源采购方式：由于技术、工艺或专利权爱护的原因，产品、工程或服务只能从唯一供应商处采购的，且不存在任何其他合理的选择或替代；发生了不行预见的紧急状况未能从其他供应商处采购的；必需保证原有采购项目全都性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原协议采购金额百分之十的。满意以上a所示状况的，要求需求部门组织不少于两名的相关领域专家进行论证，出具书面论证材料，论证材料需由专家签字确认，需求部门提报专家论证建议或意见；满意以上b、c所示状况的，需求部门需提供具体的说明，并经集团分管领导签字确认。经总经理办公会批准，方可实施单一来源采购。前款专家应当从事相关领域工作满八年并具有高级职称或者具有同等专业水平，由需求部门从政府关于部门提供的专家名册中确定。需求部门需组织设立协商小组（由需求部门代表、及相关领域专家组建，必要时要求代理机构代表参加）进行采购协商，协商记录必需存档。单一来源采购过程中，招采协议部将采购申请等资料文件资料共享给采购监督指导小组，采购监督指导小组对协商全过程进行监督。单一来源采购的程序要求详见附件7《单一来源采购管理流程》。1.4.3询比价采购仅当满意本制度协议预算价额度要求，且采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小时，经总经理办公会批准，可实行询比价采购方式。需求部门需组织设立询价小组（由需求部门代表、集团职能部门共3人以上的单数组建）进行询价，询价记录必需存档。询比价过程中，招采协议部将采购申请等资料文件资料共享给采购监督指导小组，采购监督指导小组对询价全过程进行监督。询比价采购的程序要求详见附件8《询比价采购管理流程》。2、招标、谈判资料文件的编制及会签公开招标和邀请招标时，需求单位首先确定招标工程、工程内容、标段划分、工期、技术标准、质量要求、招标用图纸、清单编制要求等，将上述完整资料文件资料提交集团成本部，成本部据此编制清单或监控价。招采协议部依据需求部门提供的招标资料文件资料以及成本部提供的清单监控价，委托招标代理机构制作招标资料文件。非工程类的公开招标和邀请招标中，对招标监控价实行专业条线管理，需要出具招标监控价的，由专业条线的职能部门出具。内部招标时，集团自行组织内部招标的，需求单位和成本部参照公开招标的要求筹备相应资料文件资料，由需求单位编制招标资料文件。招标资料文件应当涵盖的内容详见附件9。招标业务人员以及需求部门相关人员对招标资料文件进行内审检查，检查无误后，招采协议部组织相关部门进行会签。招标资料文件会签单见附件10。会签程序为：需求部门——成本部——风险监控部各部门会签完毕，由分子公司总经理/需求部门分管副总、分管招采副总审核后执行。公开招标状况下，招采协议部针对工程相关招标资料文件填写相关表单并盖章送住建委审核后执行。竞争性谈判资料文件的编制及会签参照招标资料文件执行。3、招标公告、投标人资格/资质审查、开标、评标集团招标公告、投标人资格/资质审查，以及开标、评标的标准要求严格遵守招投标法执行，详见附件11。4、招标、谈判资料文件答疑集团可以对已发出的招标资料文件进行必要的澄清或者修改。澄清或者修改的内容可能影响投标资料文件编制的，集团应当在投标截止至少15日前，以书面形式通知所有猎取招标资料文件的潜在投标人。不足15日的，集团应顺延提交投标资料文件的截止时间。潜在投标人或者其他利害关系人对招标资料文件有异议的，应当在投标截止时间10日前提出。集团应当自收到异议之日起3日内由招采协议部组织相关部门作出答复。潜在投标人或者其他利害关系人在投标截止不足10日提出对招标资料文件的异议，集团可以不予回复。竞争性谈判资料文件答疑参照招标资料文件答疑执行。五、确定成交单位1、确定成交单位的程序（1）实行公开招标形式的，招标代理机构依据评标委员会的评标结果，宣布前3名中标候选人名称及排序，排名第一的为第一中标候选人。评标委员会向集团提交书面评标报告和中标候选人名单及排序。集团在收到评标报告3日内公示中标候选人，公示期不少于3日。集团依据评标委员会提出的书面评标报告和推举的候选人确定排名第一的候选人为中标人。集团也可以授权评标委员会直接确定中标人。排名第一的中标候选人放弃中标、因不行抗力未能履行协议、不依照招标资料文件要求提交履约保证金，或者被查实存在影响中标结果的违法行为等情形，不符合中标条件的，可以依照评标委员会提出的中标候选人名单排序依次确定其他中标候选人为中标人，也可以重新招标。（2）实行内部招标形式的，评标委员会以书面形式向招采协议部提交评标报告，推举1到2个合格的中标候选人，由招采协议部负责报分子公司法人/分管副总、分管招采副总审批确定中标人。（3）实行竞争性谈判方式采购的，竞争性谈判小组初步确定拟成交供应商，由分子公司法人/集团分管副总、分管招采副总、按类别和额度分别在权限内审批。（4）实行单一来源方式采购的，由协商小组所有成员在协商记录上签字后，报总经理办公会审批。（5）实行询比价方式采购的，询价小组初步确定拟成交供应商，由分子公司法人/集团分管副总、分管招采副总、按类别和额度分别在权限内审批。（6）小额零星物资或劳务等的采购可以采纳直接购买的方式。30000元以下采购均视为小额零星采购。（7）在不违反本制度其他条款的状况下，为了规避年度多次进行小批量的同类物资采购造成的人力物力铺张，集团实行年度确定供应商，在协议框架下分批次购买的方式，详见《某集团备选机构选用方法》。不同采购方式的分类别、分额度审批权限详见附件12《某集团集中采购审批权限表》。2、发出通知依据审批结果，公开招标的，由招标代理机构向中标人发出书面通知，其他方式招标的，由需求部门向成交供应商发出书面通知，同时通知所有未成交供应商。3、投标资料文件审批确定中标候选人后，由招采协议部牵头，组织成本部、风控部、需求部门负责人依据各部门职责对投标资料文件进行审核。六、签约发出通知后三十日内，依照招标资料文件、投标资料文件、竞争性谈判资料文件相关内容由需求部门与中标人签订协议。协议文本经需求部门、方案财务部、成本部、风险监控部审核。对无故不签订协议或违规签订协议的供应商列入黑名单。七、档案管理招采协议部负责整理招标采购过程中所有资料文件，正本交集团综合办公室存档，副本交需求部门。八、监督及罚则1、各分子公司、各部门自觉接受采购监督指导小组的监督。2、集团纪委可对集中采购工作全过程进行监督。3、未按本管理方法对集中采购工作进行组织、管理、监督，给集团造成损失的，在集团范围内通报批判，并赐予相应的经济处罚和行政处罚，涉嫌构成犯罪的，还将依法追究刑事责任。九、附则公司以前资料文件与本制度有抵触的按本制度规定执行；本制度未涉及的，按公司现行资料文件或国家关于法规执行。本制度说明权归招采协议部。本制度自印发之日起施行。

附件1：采购需求方案单某集团月度采购需求方案单（子公司）填报单位：提报日期：序号项目名称具体内容工期金额采购方式备注填报人：部门负责人：子公司负责人：某集团月度采购需求方案单（集团本部）填报部门：提报日期：序号项目名称具体内容工期金额采购方式备注填报人：部门负责人：分管副总：

附件2：集中采购方案制定流程

附件3：采购申请单采购申请单填报单位：采购方式：填报日期：序号内容说明与要求1项目名称2具体内容3供应商资质、业绩需求4时限要求5技术要求6成果或目标要求7配备人员要求8配备的设备要求9取费标准10报价方式11其他备注：附总经理办公会决议上述内容可依据所要采购的具体状况进行选择填写，如有增加，以附件形式上传。如集团所属控股公司提出，需加盖公章。

附件4：公开招标管理流程

附件5：内部招标管理流程

附件6：竞争性谈判管理流程

附件7：单一来源采购管理流程

附件8：询比价采购管理流程

附件9：招标资料文件规范投标邀请书。投标须知：包括工程概况，招标范围，资格/资质审查条件，投标单位资质等级，工程资金来源或者落实状况（包括银行出具的资金证明），付款方式，标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑支配，投标资料文件编制、投标保证金、投标资料文件正、副本数量、投标截止日期，提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和标准等。协议的主要条款（附协议协议书、专用条款与补充协议、通用条款）。投标资料文件格式及附录（附投标资料文件投标函格式、商务标格式、技术标格式、资信标格式）。采纳工程量清单招标的，应当提供工程量清单。招标工程的技术要求。设计图纸。投标辅助资料文件资料。

附件10：招标资料文件会签单招标资料文件会签单招标项目名称招标资料文件主要内容经办人部门负责人/分、子公司法人成本部建议或意见招采协议部建议或意见风险监控部建议或意见分管招采副总建议或意见附件11：关于招标公告、投标人资格/资质审查、开标、评标的规定招标公告和招标邀请书招标公告和招标邀请书应当载明以下内容：（1）招标人的名称和办公地址；（2）招标项目的内容、规模、资金来源；（3）招标项目的实施地点和工期；（4）猎取招标资料文件或者资格/资质预审资料文件的地点和时间；（5）对招标资料文件或者资格/资质预审资料文件收取的费用；（6）对招标人的资质等级的要求。招标公告和招标邀请书发布在：省信息网、中国招标投标公告服务平台。二、投标人资格/资质审查（1）资格/资质审查分为资格/资质预审和资格/资质后审。实行资格/资质后审的，在编制招标资料文件时应载明对投标人资格/资质要求的条件、标准和方法。采纳资格/资质预审时投标资格/资质的确定详见第（4）条。（2）资格/资质审查的内容。资格/资质审查应主要审查投标人或者潜在投标人是否符合下列条件：具有独立订立协议的权利（企业持有有效的营业执照、资质证书、平安生产许可证）。具有履行协议的能力，包括专业、技术资格/资质和能力，资金、设备和其他物质设备状况，管理能力，阅历、信誉和相应的从业人员。没有处于被责令停业，投标资格/资质被取消，财产被接管、冻结、破产状态。在最近3年内没有骗取中标和严峻违约及重大工程质量问题；法律、行政法规规定的其他资格/资质条件。（3）如有需要可进行实地考察。（4）投标资格/资质的确定。采纳资格/资质预审的，未委托第三方招标代理机构的状况下，资格/资质审查由招采协议部牵头，成本部及需求单位共同组建评价小组，从参加预审的单位中选出不少于5家资审合格的潜在投标人，评价小组签署建议或意见并呈报相关负责人后，由招采协议部向通过资格/资质预审的单位发出合格通知，告知猎取招标资料文件的时间、地点和方法，同时向资格/资质预审不合格的潜在投标人告知资格/资质预审结果。三、开标开标应当在招标资料文件确定的提交投标资料文件的截止时间的同一时间公开进行，开标地点应当为招标资料文件中预先确定的地点。四、评标评标委员会由招标人或其委托的招标代理机构熟悉相关业务的代表，以及关于技术、经济等方面的专家组建，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。公司领导原则上不进入评标委员会。与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已经进入的应当主动提出回避或更换。评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。评委的造成或产生由监督人员在开标前2小时内从相