加强企业员工队伍建设

以人为本，加强员工队伍建设公司的兴衰核心在“人”，公司的一切生产经营活动都要靠人去完毕，公司要想在激烈的市场竞争中获得优势，需要各类专业化人才队伍的支撑。公司的重大决策、经营管理靠管理层人员去完毕；而最后完毕建设、服务任务的是靠广大的一线员工，这才是核心之所在。笔者认为要以科学发展观为指导，坚持以人为本，加强员工队伍建设。当代公司作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被员工视为展示自我、实现本身价值的最佳平台。如果公司对人性缺少基本的理解和尊重，无视了员工的个人价值，使他们实现个人价值的需要长久得不到满足，就无法留住最佳的员工，公司也将因此失去竞争力。因此公司一定要给员工以充足实现个人价值的发展空间。“以人为本”就是要在科学管理的基础上，从人的基本需求出发，为员工发挥才干提供平台，为实现个人价值发明条件；提高和发展员工的自我管理和自主管理能力；设计人性化的激励办法和手段，为员工提供多个自我实现的机会。这是当代公司管理的必然趋势，也是公司实现持续发展的必然选择。公司会议指出：XX科技下属19个分子公司，其中15个分公司，4个控股公司，地处11个省，地区差别产生了文化差别，各厂有各厂的特点。19个分子公司在人员构造上也不太合理，有老厂有新厂，老厂多为正式员工，受到数年大唐文化的熏陶，而新厂多为外聘员工思想还没有统一到公司文化中来。我们面对的是市场是客户，服务好客户是我们工作的重点也是最为重要的，因此我们一定要统一文化，统一行动，统一服务的原则，要有好的服务形象。因此，我们要在思想上以XX建设为核心，统一思想，努力提高XX科技全部员工的认同感和归属感，让员工与公司同呼吸、共命运，提高工作质量，增强市场竞争能力，实现公司的又好又快发展。一、坚持以人为本，实施人才强企战略。（一）坚持人本理念。在公司管理中人本思想，“员工是公司最重要的资产”是许多公司的宣言和标语。在现实生活中，绝大多数公司领导者把以人为本中的人视为职工群众，通过尊重、理解和关心职工群众的物质利益和精神利益，调动人的主动性和发明性。人是组织中得以存在和发展的第一的决定性的资源。如何管理好员工，并以此来发明利润，提高生产率，推动创新，取决于你的思维模式和管理观念，只有树立了对的的观念和思维模式，公司管理者才干够决定如何执行高效益管理实务。[1]并且针对现在公司经营者队伍和职工队伍普遍存在的素质缺点，抓紧实施人才工程，进行全员培训。（二）加强公司管理层培训。对公司管理人员实施强化培训，他们是公司具体的操作者，如果他们都没有树立以人为本的理念，那么在公司管理中又如何去体现这个理念。首先要增强竞争意识。掌握在市场经济中独挡一面管理公司、在竞争中求发展的能力。另首先要提高创新能力。要通过提高素质含有制度创新、机制创新、科技创新、管理创新能力，使公司含有不竭的生命力。三要含有前瞻眼光。要通过更新知识，把握信息，占据市场经济的制高点，以高瞻远瞩的人本观念、持续发展的战略观念、抢占市场的超前观念把握公司发展方向。（三）多为公司员工着想。首先要有高强度的优惠政策，加大吸引优秀人才的力度，另首先要用好人才，通过为人才提供机遇将人才留住，使有才干的职工有用武之地。正如出名公司家柳传志说的：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。能够经营好人才的公司才是最后的大赢家。”而要做到这一点，就必须按照市场规则经营人才。21世纪，公司员工跟公司的关系是“土壤学说”关系：公司有诸多资源浇灌土壤，全部的员工在这片土壤上自然成长，接受市场经济的风吹雨打，能够长多高就长多高，最后使人尽其才，充足释放人才的潜在能量。固然，在经营人才过程中，还要讲究人才的使用效率，即智能效率，以避免窝工或内耗现象。（四）采用交互式管理模式。“交互式”组织，能够使管理者和执行者不再是对立的，而是互为彼此，在工作中不停转换着的一种职能的两种角色。在公司中，领导者如果不是把下属都当作某些没有思想的机器，那你就不要只赋予他们执行指令的角色，而要给他们更多的机会参加思考、判断、计划……人只有真正自觉自愿地成为“参加者”，才干释放出更大的潜能。交互式管理事实上是在最大程度地倡导以人为本，它要建设一种环境，以最大程度地调动人的主动性，激发全部参加者的潜能，把以人为本的功效放大。（五）以顾客为本，加强服务。广义地理解以人为本，应涉及公司全部的“利益有关者”。由于随着公司赖以生存的外部环境的不停变化，公司的经营目的不仅为员工利益服务，并且要为与公司利益有关者的利益服务。大量公司实践证明，只有解决好公司与公司全部的利益有关者的关系，并真诚地以他们为本，为他们服务，才干为公司发明出宽松环境和生存发展的机遇。二、尊重员工的主体意识。以人为本不是人本主义，不能把人看作只有生理需求的自然人。所谓人本主义是一种把人生物化的形而上学观点。它把人看作生物学意义上的、抽象的、普通的人，主张不联系具体历史和社会实践来观察人，因而看不到人的社会性。在这种观念支配下，往往过份依赖工资、奖金等外在激励手段，缺少运用文化手段，为人锻造对的的人生观、价值观和世界观的举措。这样的以人为本不可能实现最大程度地调动人的主动性的目的。因此，以人为本应当重要以人的社会属性为本，而在人的社会属性中，又要以人的抱负信念为本。因此，在贯彻以人为本方针的过程中，突出人的抱负信念，关注人的抱负信念，即把以人为本的重点放在人的抱负信念方面，就能抓住人的灵魂。也才干充足体现公司尊重到了员工的主体意识，既能使员工们自我意识到其工作的成果对本身故意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或公司有一定的意义，应当为之效力。让每个员工都感到主体意识得到了尊重，命运掌握在自己手中，能充足发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出他们的劳动热情。另外，尊重员工的主体意识就要满足员工的合理需求。一种公司的发展壮大，须靠广大员工的觉悟和努力。为此，公司管理者必须关心员工的物质利益，努力协助员工解决好分派、住宿、食堂、医疗、劳动条件以及婚姻等方面的实际问题。公司管理者要故意识地为员工提供条件，发明机会，确保人人有用武之地，个个能人尽其才。可通过一系列文体活动提高员工的生活情趣，陶冶员工的精神情操，增进员工的感情交流。三、着力提高员工的忠诚度和归属感。在以市场为导向的生产经营活动中，作为公司管理者，必须树立当代“双赢”的价值观。只有树立“双赢”的价值观，才干摒弃不适应时代、不适应当代经营、不适应国际化大生产的制约公司发展的落后、陈旧的管理意识和管理方式；才干自觉接受先进的管理理论和当代化管理办法；才干自觉地理解、尊重和满足员工的物质和精神的需求，保障员工的正当权利和正当利益。公司管理者在制订公司发展目的时，要努力构造一种公开、透明、参加的机制，要让每个员工理解并认同公司的发展目的，从而自觉地将公司目的化为自己的目的，并为实现这一目的而同心合力、自觉奋斗。管理者还应通过一定的方式及时让员工们懂得公司在实现目的的过程中所碰到的困难以及对应的对策，并广泛组织员工们参加公司决策的讨论，听取他们的意见和建议。这样做既可兼收集思广益的效果，又能够刺激员工们增强对公司的归属感。只要员工们真切体会到公司的兴衰成败与自己息息有关，离开公司自己将难以发展，就会形成对公司的深刻依附感，并在潜移默化中内化为自己的价值观，实现与公司目的的一体化，从而自觉为之奉献，最后形成公司的“命运共同体”。四、创新用人制度，留住精英人才。当代公司必须面对社会吸纳优秀人才，实施人员管理市场化，在充足竞争的条件下公开选人、用人、考核，废除人力资源配备中的暗箱操作，达成公司人才配备的最优化。同时，要建立留人机制，制订科学的分派制度和奖励政策，主动推动生产要素股份化，激励技术、管理、信息等生产要素入股，年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者任期期权股权入股等参加公司收益分派，形成利益共同体，充足调动科技人才、管理人才和骨干的主动性和发明性。建立与员工的对话制度，改善沟通，及时听取员工对公司提出的意见与建议；要建立科学的业绩考核体系，强化管理，控制成本，提高效益，充足调动员工参加公司管理的主动性，努力哺育团体精神。只有在不停的创新中，公司才干永保生机。公司的经理层是公司的精英人才，在一定程度上主宰着公司的兴衰。这就规定我们的民营公司主必须向通用电气的韦尔奇那样当个开明的公司家，着力抓好公司的发展战略规划和人才培养，而把公司的经营权切实交给经理层，让精英人才的自我价值在公司的经营管理中得以实现，以此来满足精英人才的自豪感与成就感，哺育经理层的公司忠诚的做法在实践中是非常有效的。另外还要重视人才的教育培训，主动协助他们自我成长。美国新经济的实践证明，人才的教育培训是最有效的公司投资，不仅能够使公司以极小的投入换来无尽的收益，更为重要的是通过人才的能力提高让他们感觉到自我发展有奔头，有所奉献也有及时补充，从而更加忠实于公司。公司还应重视建立学习型组织，让学习成为连接公司与人才互相沟通、彼此增进的工具。五、构造有效的激励与约束机制。（一）进行有效的利益激励。在经济较发达地区或生产经营较为稳定的公司中可实施员工持股制，将公司的经营成果与员工的经济利益紧密地结合在一起，促使员工们自觉地关心公司的经营决策，想方设法为公司排忧解难，努力为公司获取最佳效益奉献力量。在经济尚不发达地区或因农村打工者偏多而造组员工素质不高的民营公司中应实施单位产品工资制，让员工能直观本身劳动所得。（二）要重视感染性的情感谢励。公司管理者要重视多关心下属、多关心员工，在他们碰到挫折时要给以衷心诚意的同情与激励，在他们碰到困难时要切实予以力所能及的协助。当代西方管理学就强调，一种成功的管理者20％靠的是他的工作能力，80％靠的是别人际关系的能力。（三）公司应遵照市场竞争法则实施末位裁减制。任何事物都有正负两面，才干构成一种完整的体系，正面激励的同时也需适宜的负面约束。要定时对员工进行考核评价，优秀的予以奖励、提高，最差的应予以裁减，这样佼佼者就能永远立于不败之地，而不求进取的碌碌无为者最后只能被裁减，从而促使公司员工整体素质不停升级换代，逐步走向更高的层次。（四）构造有效的激励与约束机制必须注意适度。激励与约束的目的在于引导员工以自己的全部精力为实现公司目的而努力奋斗。激励局限性或约束过分往往会减少员工的工作满意度，增加员工的流失率，不利于稳定公司员工队伍和吸引、留住优秀人才。激励过分或约束局限性又会助长员工的自满或懒惰情绪，削弱其工作主动性与发明性，并且会加大公司的运行成本。只有激励与约束的适度才干达成预期的目的。公司管理者还应重视研究和把握员工在愿望和需求方面的个性差别，在遵照激励与约束的公平性与相对稳定性的基础上，要因人而异地灵活用好物质激励、感情激励、事业激励和有关约束手段。总之，员工是公司的立根之本，只有坚持以人为本，员工才会和公司形成“